人力资源战略教程Word文档格式.docx

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政策与法规；

人们的主导性价值观；

当地文化与本国文化的差异。

5、SWOT分析：

要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具有的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。

6、组织内部资源分析：

人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；

分析本组织可利用的其它资源，如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。

7、企业战略与企业文化分析：

企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，人力资源战略与政策应该与企业文化一致。

8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要一支稳定的员工队伍。

第二步：

战略制订

1、确定人力资源开发与管理的基本战略和目标，它是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。

2、人力资源战略总体目标的分解，即将目标层层分解到子公司、部门和个人身上。

确定子目标时，既要根据部门、员工的自身条件与能力，切不可作出不切实际的子目标，又要保证分解后的目标是具体的任务，具有可操作性和可监控性。

3、确定人力资源战略实施计划，将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤。

主要回答如何完成和何时完成人力资源战略目标两大问题。

前者主要提出人力资源战略目标实现的方法，后者从时间上对每个组织、部门与个人应完成的目标或任务做出规定。

4、人力资战略源实施条件的保障计划，对人力资源战略的实施从政策上、资源上（包括人、财、物、信息）、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的保障。

5、战略平衡：

是指人力资源战略、财务战略、市场营销战略、生产战略等之间的综合平衡。

由于各战略一般来自于不同的部门和不同的制定者，因而往往带有部门和个人倾向性，并过分强调自身的重要性，以获得组织的政策优惠与更多的资源援助，因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。

6、合理配置组织内的资源，实施保障计划是需求，资源配置过程是供给。

这个过程是根据战略目标、实施计划与实施保障计划提供所必须的一切资源。

7、制订人力资源规划，它是人力资源战略实施计划的具体体现，必须具有非常强的可直接操作性。

第三步：

战略实施

实施过程中的重要工作：

1、日常人力资源开发与管理工作，将人力资源战略与人力资源规划落实到实处，并检查战略与规划实施情况，对管理方法提出改进方案，提高员工员工满意度，改善工作绩效。

2、协调好组织与个人间的利益关系，过分强调组织利益而忽视个人利益，则会导致员工的不满，过分强调个人利益而忽视组织利益，则会给组织带来损失。

在战略实施过程中，应善于利用一切资源，以帮助人力资源战略的实现。

如信息处理的工具和方法；

员工潜能的发挥；

企业文化与价值体系的利用等。

第四步：

战略评估

人力资源战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实之间的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略和实际的过程。

战略评估，同时还是对人力资源战略的经济效益进行评估的过程，即进行投入与产出比或节约的成本比的分析。

二、人力资源战略制订的方法

目标分解法：

根据组织发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。

其优点：

战略的系统性强，对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好。

其缺点：

战略容易与实际相脱离，容易忽视员工的期望，过程十分繁琐，不易被一般管理人员掌握。

目标汇总法：

既目标分解法的逆向过程。

首先由部门和员工讨论，制定个人工作目标，在目标制订时充分考虑员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方法与方案，规定目标目标实施的方案与步骤，然后组织再由此形成部门的目标，由部门目标形成组织的人力资源战略总目标。

目标与行动方案非常具体，可操作性强，充分考虑员工的期望。

全局性较差，对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。

由于部门与个人的目标确定往往采用经验估计、趋势估计的方法，带有较多的主观臆断。

三、企业战略

企业战略含义

企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策。

钱德勒：

企业长远目标，实现目标的行动方案，资源分配。

安索夫：

是企业产品和企业活动与市场的组合。

奎因：

企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。

企业战略分为三个层次：

总战略：

企业经营与发展的总体目标和方针政策

事业战略：

企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略事业单位（SBU）或事业部所制订的发展目标与规划。

职能战略：

各事业单位里各职能部门的目标、方法和计划。

如果企业只在单一领域里经营，且规模较小，则可能不存在事业战略。

企业战略分类

一、企业的基本经营战略

波特指出：

一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的独特性和顾客价值，二者缺一不可。

1、成本领先战略：

力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，从而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

尤其适用于成熟的市场和技术稳定的产业。

2、产品差异化战略：

使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。

如生产创新性产品、既竞争对手无法生产的产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。

企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优质品质超过竞争对手，既让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

3、市场焦点战略：

企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他们产品的不足。

这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存与发展。

二、企业的发展战略

1、成长战略

A、集中式成长战略：

在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。

如长虹，刚开始采用“独生子女”政策，集中精力和资源生产经营电视机，当公司的产品形成规模、创出名牌后，又改为多子女政策，开发相关联的其他家电产品，如空调、DVD等。

B、纵向整合式发展战略：

向原有企业产品的上游产业或下游产业发展。

如正大集团可以反站养殖、食品加工和销售，甚至餐饮等。

C、多元化发展战略：

在原有产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的多角化经营格局。

如三九集团，经营范围跨越医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游、网络等产业的企业集团。

2、维持战略：

坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。

这种战略的企业经营目标不再是高速的发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。

常用的维持方法包括：

培养客户的忠诚感、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。

3、收缩战略：

当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化陷入危机时，采用这一战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。

常见的收缩战略包括转向（放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域）、转移（已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“恶狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”）、破产（通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或为了断一指而保留全身）、移交（将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成）。

4、重组战略：

通过资产重组的方式寻求发展的战略。

常见的资产重组方式有兼并（既一家企业收购另一家企业，被收买企业的法人主体被撤消，整体并入收买企业，如康佳通过对全国数十家电视机生产厂家的兼并，在短短几年内就迅速发展成为一家大型企业集团）、联合（两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤消，全部并如新的企业。

如波音与麦道、克莱斯勒与大众、中国出版集团等）、收购（一家企业对另一家企业的产权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购的企业。

这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司，如侨兴收购中电）

企业文化战略

指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值观念和行为规范。

它来源于企业经营管理者的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。

奎因的企业文化分类图

特点：

发展式：

强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非条规化。

市场式：

强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营指标。

家族式：

强调企业内部的人际关系，具有大家庭般的温情主义，最受重视的价值是忠诚和传统。

官僚式：

强调企业内部的规章制度，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和成长性。

人力资源战略分析

美国康乃尔大学划分

诱引战略：

通过丰厚的薪酬制度诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

如利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。

薪酬高导致人工成本的增加，因此很多企业实行员工数量控制，所吸引的员工通常是技能高度专业化、招聘和培训费用相对较低，管理上则采取单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

投资战略：

通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。

这种战略注重员工的开发与培训，注意培育良好的劳动关系，并与员工建立长期的工作关系，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

如孟尝君的“三千食客”。

参与战略：

谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供咨询和帮助。

采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。

企业在员工的培训上也注重员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

如日本企业的QC小组。

史戴斯和顿菲的划分，根据企业变革的程度不同而进行的划分。

变革程度

管理方式

人力资源战略

基本稳定

微小调整

指令式管理为主

家长式人力资源战略

循序渐进

不断变革

咨询式管理为主

指令式管理为辅

发展式人力资源战略

局部变革

咨询式管理为辅

任务式人力资源战略

整体变革

指令式管理和

高压式管理并用

转型式人力资源战略

家长式战略：

主要运用于避免变革、寻求稳定的企业。

1、集中控制人事的管理

2、硬性的内部任免制度

3、强调秩序和一致性

4、重视操作和监督

5、人力资源管理的基础是奖惩与协议

6、注重规范的组织结构与方法

当企业处于不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略

1、注重发展个人和团队

2、尽量从内部招聘

3、大规模的发展和培训计划

4、运用“内在激励”多于“外在激励”

5、优先考虑企业的总体发展

6、强调企业的整体文化

7、重视绩效管理

任务式：

企业面对局部变革，战略的制订是采取自上而下的指令方式。

这种企业在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。

采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度。

1、常注重业绩和绩效管理

2、强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查

3、注重物质奖励

4、同时进行企业内部和外部的招聘

5、开展正规的技能培训

6、有正规程序处理劳动关系和问题

7、重视战略事业单位的组织文化

转型式：

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理方法，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。

1、企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整

2、进行裁员，调整员工的结构，缩减开支

3、从外部招聘骨干人员

4、对管理人员进行团队训练，建立新的理念和文化

5、打破传统习惯，摈弃旧的组织文化

6、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制

人力资源战略与企业战略的配合

一、人力资源战略与企业基本经营战略的配合

经营战略

文化战略

薪资战略

成本领先战略（低成本、低价格）

官僚式企业文化

诱引战略

丰厚的薪资待遇，管理模式以利益交换为基础

产品差异化战略

发展式企业文化

投资战略

市场平均薪资，视员工为投资对象，储备多种专业人才

高品质产品经营战略

家族式企业文化

参与战略

平均薪资不高，着眼于团队建设、自我管理和授权管理

解释：

1、采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。

企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现，如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本造成严重影响。

2、采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。

这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工的独立思考和创新工作的能力。

员工的工作内容较模糊，非重复性并有一定的风险。

企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其创造性。

3、采取高品质战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。

企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

如日本企业就广泛采用这一战略。

二、人力资源战略与企业发展战略的配合

1、集中式单一产品发展战略：

企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高级集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。

这种企业采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。

在薪酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

2、纵向整合式发展战略：

采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。

其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

3、多元化发展战略：

采取这种发展战略的企业因为经营不同的产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制。

这些事业单位都保持着相对独立的经营权。

这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式。

在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准，对员工的考绩主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用，奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益，员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至跨事业单位的系统化开发。