亚马逊电子商务之路文档格式.docx

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整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

速度是企业赢得竞争的关键所在,供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度,通过缩短供应链总周期时间,达到降低成本和提高质量的目的。

要缩短总周期,主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与）,因此加强供应链合作关系运作的意义重大。

第三节长尾理论

长尾理论是指，只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。

也就是说，企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。

图书出版业是“小众产品”行业，市场上流通的图书达300万种。

大多数图书很难找到自己的目标读者，只有极少数的图书最终成为畅销书。

由于长尾书的印数及销量少，而出版、印刷、销售及库存成本又较高，因此，长期以来出版商和书店的经营模式多以畅销书为中心。

网络书店和数字出版社的发展为长尾书销售提供了无限的空间市场。

在这个市场里，长尾书的库存和销售成本几乎为零，于是，长尾图书开始有价值了。

销售成千上万的小众图书，哪怕一次仅卖一两本，其利润累计起来可以相当甚至超过那些动辄销售几百万册的畅销书。

如亚马逊副经理史蒂夫·

凯塞尔所说：

“如果我有10万种书，哪怕一次仅卖掉一本，10年后加起来它们的销售就会超过最新出版的《 

哈利·

波特》。

”

第四节规模经济

规模经济（economyofscale）又称“规模利益”（scalemerit），指在一定科技水平下 

生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用 

曲线呈下降趋势。

主要有3种类型：

1、内部规模经济。

指一经济实体在规模变化时由自己内部所引起的收益增加；

2、外部规模经济。

指整个行业（生产 

部门）规模变化而使个别经济实体的收益增加。

如：

行业规模扩大后，可降低整个行业内各公司、企业的生产成本，使之获得相应收益。

3、规模结构经济。

各种不同规模经济实体之间的联系和配比，形成一定的规模结构经济：

企业规模结构、 

经济联合体规模结构、城乡规模结构等。

第二章亚马逊的发展历程

第一节起步阶段

“亚马逊”从1995年7月就正式打开了它“虚拟商务”的大门,并在随后的16个月里以34%的月平均速度快速增长。

为了和线下图书巨头Barnes&

Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”，在不到3年时间里,从一家只有几个人的车库公司，身家仅30万美元的售书网站，发展为世界最大的网上书店。

1997年尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张，1997年年底注册客户为100多万人，到2000年年底时注册客户已突破2000万人。

此时亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。

据统计，2000年销售额则超18亿美元，而到2003年亚马逊网站销售额已达40亿美元。

第二节发展阶段

2000年后快速的扩张也给亚马逊的经营带来了巨大了压力，虽然销售额不断的翻倍，但亏损额也在快速增加，仅2000年就亏损超过14亿美元。

为了应对危机。

亚马逊公司采取了一系列的对策，并不断创新，取得了明显成效。

2012年其销售额就达到惊人的480亿美元。

截止到2016年，亚马逊如今已经成为年营收突破千亿美元，自营商品种类超千万，是覆盖书籍、媒体产品、酒类和服务等品类全面发展的电商王国。

除出售商品外，他别出新材的设计并推出了Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯；

建立了一个绝无仅有的基于高科技庞大的物流系统；

成为市值3400亿美元，仅次于Alphabet（Google）的全球第二大互联网公司。

第三章亚马逊B2C经营模式的创新及其特点

第一节亚马逊B2C经营模式的创新

从商务模式上来看,亚马逊主要是采用B2C模式。

然而这并不是全部，与国内当当和京东商城不同，在平淡无奇的B2C模式的外壳下，隐藏的却是一个极具创新精神的心。

一、“订阅”式购物

这是一项被称为“定购并省钱”（Subscribe&

Save）的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。

用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。

为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。

这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

　　作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。

尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。

有很多亚马逊提供的日用消费品，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货，或者是价格偏高。

而亚马逊则能为消费者提供稳定的供货，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。

对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。

尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。

而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。

这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。

而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

二、数字音乐网店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。

实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。

当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。

消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。

在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部G1手机。

　　经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。

2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。

如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。

这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。

当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。

三、视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。

2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。

目前，AmazonVOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。

不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。

目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。

而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

四、网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。

但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle2发布之后。

目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。

截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书。

Kindle2发布之初，JeffBezos在著名的CharlieRose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle2产品提供给用户的核心价值。

在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。

当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。

而Kindle2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

　　当然，自2009年iPad上市以来，Kindle迎来了最强劲的对手。

iPad平板电脑，具有阅读功能的iPad一经上市便遭到苹果粉丝的疯狂追逐，上市30天后，iPad用户已下载150万册电子书；

60天后，iPad售出200万台。

　　为应对挑战，6月下旬，Barnes&

Nobel将旗下的Nook阅读器价格从259美元下调至199美元。

几乎是同时，亚马逊立即将Kindle从259美元下降到189美元。

7月7日，新版本的KindleDX电子阅读器推出，新版本阅读器价位将比当前版本低，为379美元。

业界评论，更低的价格有利于Kindle拉大与iPad最廉价型号的价格差，后者最低售价为499美元。

在最新版本KindleDX推出前，贝索斯接受了《财富》杂志的专访。

在采访中，他否认iPad将对电子阅读器市场造成冲击，“事实上，我认为它与我们并不在一个产品类别中。

电子阅读器的迅速走红也推动了亚马逊电子书店的图书销售。

在接受《纽约时报》采访时，贝索斯表示，同样一本书，纸质版每销售出100本，电子版也会销售出48本，“而且我们相信电子版的销量将很快超越纸质版。

”贝索斯同时坚信，随着电子书籍的迅速发展，传统的纸质书终有一天会彻底消失。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。

亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。

这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。

从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

第二节亚马逊经营模式的特点

一、“以客户为中心”的服务理念

亚马逊成立之初,在网页上就清楚地说明了公司的设立用意,即“在网络上设立一家以客为尊（customerfriendly）的书店,方便顾客在线上漫游并尽可能提供多元化的选择。

”贝索斯一再强调:

“我们把一切心思都放在建立一个能够对客户用心,以及建立在顾客忠诚度上的公司”亚马逊惯用的手法。

是巧妙、准确地营造一种全新的购物体验,让消费者情不自禁地感觉良好。

对顾客的信仰是“亚马逊”文化的核心内容:

以顾客为上帝,做任何决策时都以顾客需求为考虑的第一要素,而不是以营利为第一要素。

满足每个顾客的需求。

网络零售业巨头亚马逊公司有一制胜秘诀:

用心研究每个顾客的需求。

创立个性化网页。

根据每个消费者的身份和爱好向他们发出特殊的商品信息,网站应用了智能系统,它会智能化地将你看的网页加以个性化,网页上会突出你以前购买过的那类产品,即网站会记录客户经常浏览及购买的书本种类,了解他们的喜好,依照顾客感到有趣的领域,提醒爱书人有新推出的书籍,就像图书馆的“新书通报”业务,给予顾客相关的商品信息与消费情报。

以书籍为例,除了价钱与折扣之外,还给予不同等级的推荐,从一颗星到五颗星,五星级最高。

此外,顾客若购买其中一本书,还可以得到购买同类书籍的推荐作者或书单,无形中拓展了顾客的阅读视野。

这样的目的在于让消费者们感到“他们在购物时并不孤独”,亲切友好地与客户交往,既增加了主动性又方便地满足了顾客的喜好。

二、“规模效益、降低成本”的理念

亚马逊网站在1995年7月正式上线以来，为了和线下图书巨头Barnes&

Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”（Earth‘sbiggestbookstore）。

为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。

经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。

1997年5月Barnes&

Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。

此后亚马逊和Barnes&

Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己是最大书店的地位。

亚马逊作为全球最大的网上书店销售企业，不仅以其书籍的种类多而闻名，而且以其低廉的价格为主要。

21世纪想要做电子商务让利是关键，想要迎合消费者购买物美价廉的商品的心态，无疑价格是关键。

价格战可以为企业营销做广告，低廉的价格是最好的宣传口碑，口口相传比起其他传统的营销方式来说还是比较可靠的，这样带来的不仅是消费者的信任，还有随之而来的经济利益，边际效益是很客观的。

三、高效的仓储和物流体系

分析众多电子商务企业经营失败的原因，在很大程度上是缘于物流上的失败。

而亚马逊的成功也正是得益于其在物流上的成功。

亚马逊虽然是一个电子商务公司，但它的物流系统十分完善，一点也不逊色于实体公司。

由于有完善、优化的物流系统作为保障，它才能将物流作为促销的手段，并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。

在这些方面亚马逊同样有许多独到之处：

（1）在配送模式的选择上采取外包的方式。

物流外包给第三方物流公司是跨国公司管理物流的通行做法。

按照供应链的理论,将不是自己核心业务的业务外包给从事该业务的专业公司,这样从原材料供应到生产,再到销售等各个环节的各种职能,都是由在某一领域具有专长或核心竞争力的专业公司互相协调和配合来完成的,这样所形成的供应链具有最大的

竞争力。

亚马逊在美国本土的主要配送业务外包给联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹公司（UPS）,将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司,自己则集中精力去发展主营和核心业务,打造自己的核心技术,这样可以减少投资,降低经营风险,又能充分利用专业物流公司的优势,节约物流成本。

（2）在全球建立配送中心

网络书店的目的不是要在物流中心的仓库中储存商品,而是要通过仓储保证市场分销活动的开展,同时尽可能降低库存占压的资金,减少储存成本。

因此,提供社会化物流服务的公共型物流中心需要配备高效率的分拣、传送、储存、拣选设备。

JIF库存系统会导致库存成本降低。

但是库存的降低同时会导致日益增多的脱销,最终减少销售量。

因此亚马逊兴建大规模的储物仓库并在全球分设的配送中心,到1999年,亚马逊在国内及欧洲和亚洲共建立了15个配送中心,面积超过33万平方米,其中在乔治亚洲的配送中心占地万平方米,机械化程度很高,这是亚马逊最大的配送中心。

因为有这样完善的配送中心网络,订货和配送中心作业处理及送货过程更加快速,这样亚马逊减少了向主要市场上的用户送货的标准时间,提高了配送中心的作业效率。

为了加强亚马逊物流、配送系统的规划与管理,亚马逊1998年7月任命世界上最大的零售商沃尔玛的前任物流总裁怀特为亚马逊的副总裁。

网络书店发展的状况是否良好,其标准就在于其物流供应链是否流畅,以及供应链管理理念是否领先。

作为B2C的先驱者,美国的亚马逊网络书店一直是电子商务前进的一面旗帜。

第四章亚马逊成功的技术优势

第一节搜索系统

使用ALPHA服务器:

亚马逊使用64位500MB内存的ALPHA服务器,因此搜寻功能极为便利与快速。

普通的产品介绍页面大约38K,在13秒内就可以下载下来。

亚马逊把读者分为“浏览者”（随便看看的逛店人）和“找书者”（具体目标的读者）,相应设计了各种各样的全方位的搜索方式,以方便这两类读者的需求。

搜索

方式包括对书名的搜索、对主题的搜索、对关键字的搜索和对作者的搜索,同时还提供了一系列的如当天的最佳书、畅销书目、读书俱乐部推荐书,以及著名作者的近期书籍、得奖音乐、最卖座的影片等等的导航器,而且在书店的任何一个页面中都提供了这样的搜索装置,方便用户进行搜索,引导用户进行选购。

除了搜寻选项之外,顾客也可以同时浏览23种不同的主题,为顾客提供货比三家的机会,完全迎合顾客的购物心态,同时也节省了上网的时间,提高了搜寻的速度。

在亚马逊书店的主页上,精美的多媒体图片使人有身临其境的感觉,每一个细节都充满了乐趣。

第二节订货跟踪

服务货物发出后,用户可以在“订单查询”中得到投递公司的跟踪码,在网上直接跟踪货物的投递过程,确保货物快速、准确投寄。

如果你曾在亚马逊书店买过书,你可能会发现在其包裹上有三个条码,它们能告诉你包裹的真实历史:

它曾经在的地方,现在所在的地方以及它将到达的地方。

用这种条码系统跟踪包裹每年可以为联合包裹服务公司节约6亿美元。

条码跟踪追溯系统采用的是射频识别技术,它使用一直径不到2毫米的电子标签,通过传感器发射的无线电波,可以读取电子标签内储存的信息。

RFID的出现将改变物流业及相关产业的进程。

第三节交易的安全性

美国网上银行系统很发达，很早就建立起来了个人信用体系，而中国的个人信用却是不容乐观的，这对于网上银行的发展是非常不利的。

美国的网上银行的建立不仅靠银行，还有专门的网上银行，这为实现快捷的支付系统做出了不可磨的贡献。

而最俱特色的就是亚马逊的专利“一键下单”，“一键下单”是为了节省结省付款时间，国外对于专利的保护比国内更加重视，以致于刚发明出来了这一项就赶紧的申请专利，而别人想实现这一简洁的支付方式则要从亚马逊购买，这又带来了一笔收益。

第五章对中国电子商务的启示

第一节需要建立强大的物流体系

众所周知，物流的发展是制约我国电子商务发展的瓶颈。

物流成本也是企业经营成本的重要组成部分。

据资料显示，亚马逊的物流费用率为9%左右，而我国电商物流费用率约为13%。

因此我国物流费用率降低是有必要的。

有人认为电子商务是物流的一部分，是电子商务在支持着现代物流的发展;

而也有人认为物流是电子商务的一部分，是物流在支持着电子商务的发展。

而在我认为这两者是密不可分的，是相互促进的关系。

因此可以知道想要做好电子商务就必须要发展好物流，让物流的真正能效做电子商务的鼎力支持。

第二节真正做到客户至上

我们都知道消费者是维系企业发展的重中之重，没有顾客就不可能有企业的存在。

虽然企业都在讲“顾客就是上帝”，但仍然有很多企业没有把这句话落实到行动中。

商场、超市到处都能看到“顾客就是上帝”的标语，但在经营和服务中缺是另外的一面。

而真正把顾客当作“上帝”的企业，顾客一定不会亏待它。

亚马逊正是这为数不多的一员。

“成为地球上最重视客户的企业”，这是一句相当高调的表述。

但亚马逊愿意在这件事情上不断地、旗帜鲜明地打出自己的口号，在时刻都会想到顾客的利益。

第三节无止境的创新

亚马逊不断创新法则是时刻牢记改善现状，这是亚马逊网店的成功之道之一。

亚马逊在规模扩张之后还一次次在模式上“无中生有”，培育出新的增长点，它在发展上的目光永远不会停留在建立“网络销售王国”阶段，它不断拓展服务内容和领域，为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、为中小企业提供“云储存”和服务等等。

这些“无中生有”的产品和服务有的培育出亚马逊新的增长点，有的则到现在还不够成功，但均使亚马逊超越了网络零售商的传统定义

。

没有最好，只有更好。

电子商务时代，创新永远是企业发展的主题，我国的电子商务要想蓬勃发展，也需要借鉴和汲取营养，不断改进，创造出属于我们的东西，以此推动我国电子商务的发展。

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