205所基本法Word文档下载推荐.docx
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我们中、短期经营方向集中在军品科研、生产领域，实现重点突破、技术领先、质量可靠，走专业化道路。
关于民品开发方面：
国际上知名企业发展历程说明，只有大的市场才能孵化上规模的企业。
选择具有较强竞争力的民品市场仍然是我们民品发展的基本原则；
同时优先选择资源共享的项目，不进行其他非相关领域的项目，避免分散有限的力量及资金。
对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创新活动，作为所列、研究室列项目，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为客户需要的科研成果或产品。
第二条经营模式
我们的经营模式是，抓住机遇，靠预研、型号研究的成果积累，以及与外部优势资源的合作，来获得本所军品科研、生产与民品开发优势，立足于军品，实现军用技术、产品向民用领域转化，充分结合军、民品的优势，在一定的时间里形成本所军品科研、军品生产、民品科研生产三足鼎立，实现本所可持续发展战略。
敢于抓住目前军品生产的良好机遇，不断加大光电系统工程领域科技开发的力度，在光电系统工程领域形成技术优势，支撑起本所在军、民品战略市场上的主导地位。
我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高本所的整体经营运作能力。
在军、民品市场中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
国际上光电系统工程领域先进、最符合市场需求的产品，是我们赶超的目标。
第三条资源配置
我们坚持“统一有效”的资源配置原则，在关键成功因素和选定的战略生长点上，就应集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。
我们认识到对人、财、物、以及知识积累这四种关键资源的分配，首先是对优秀人才及优质物资的分配。
我们的方针是集中最优秀的人才和最优质的物资做最关键的事情。
第四条战略联盟
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极、主动的发展潜在的战略联盟伙伴，积极探索在互利、双赢、共生的基础上的进行多种外部合作形式，以保证我们在优势结合的带动下持续发展。
二、科技开发
第五条科技开发政策
我们本着科研项目争取和引导客户需求相结合的军品项目营销政策。
通过引进、消化、改进和提高国内外先进技术以及自主科技开发，建立面向市场的技术创新管理机制，逐步形成具有优势的技术体系，以卓越的技术优势保证卓越的市场份额、服务质量。
我们将优先考虑科技开发的资源投入，及时跟踪、领先世界最新技术，以高技术含量、高经济附加值科研成果与产品切入市场；
通过与国际一流同行的合作、交流，拓宽科技开发平台。
我们要完善竞争性的理性的科技开发程序，明确各部门在科技开发过程中的责任，确保科技开发过程的成功。
第六条科技开发系统
由研究室的技术人员组成项目开发小组，针对项目，面向市场，分工协作，确保科技开发工作的顺利进行。
建立项目分配上依次考虑多劳多得、全所效益、对所的重要性等因素的分配体制，对项目开发人员给与相应的激励措施，促进项目目标的顺利实现。
三、生产方式
第七条生产战略
我们的生产战略是在优化营销策略的基础上建立敏捷生产体系。
因地制宜地采用世界上较为先进的制造技术和管理方法，引入GB/19001-2000和GJB9001A-2001标准的质量管理体系，使205所的军、民用产品质量、生产成本、环保特性能基本与国际接轨；
坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，保证100％的军品生产合同的履约率。
我们要明确自身核心生产加工能力，并且大力发展核心生产加工能力；
从生产技术、核心生产加工能力、成本效益等方面考虑，采取合作外协的方式，以保证生产的有效性、成本的经济性以及核心生产能力的形成，使本所的生产制造和生产管理达到世界先进水平。
第八条生产布局
优化制造流程，优化供应链，合理规划生产布局。
四、投资与融资
第九条融资战略
我们努力使融资方式多样化，稳健地尝试通过资本市场进行融资。
开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑所长期发展需求的融资合作关系，确保205所战略规划的实现。
第一十条投资战略
我们中、短期的投资战略仍以军品科研和民品开发投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强所的军品科研实力、民品市场地位。
我们在制定重大投资决策时，充分关注有巨大潜力的市场和新产品的成长机会。
我们不追求短期行为，不从事任何分散本所资源和高层管理人员精力的非相关多元化经营。
第一十一条资本运营
我们应在光电系统工程领域内军品、民品经营成功的基础上探索资本运营，利用资本运营更大规模地调动资源，以壮大本所实力。
成功的经验表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。
外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。
我们在尝试进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。
第二章基本组织政策
一、基本原则
第一条组织建立的方针
205所组织的建立和健全必须：
有利于强化责任，确保全所目标和战略的实现。
对于军品科研生产来说要规范管理，保证严格按照时间结点完成军品科研生产任务；
对于民品来说，要有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化，有利于提高协作的效率，降低管理成本。
有利于信息的交流与传递的通畅，有利于促进创新和优秀人才的脱颖而出，保证本所的可持续发展。
第二条组织建立的原则
本所将始终如一地贯彻集团公司的政策方针，组织结构的建立也必须首先服从这一要求。
其次，战略决定结构是我们建立本所组织的另一基本原则，组织结构将自始至终以战略为导向。
第三条职能专业化原则
职能专业化是组织结构设置的基本原则。
第四条岗位设立的原则
岗位设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标为最终目的。
岗位的范围应界定清晰，以强化责任。
岗位设立应强调责、权、利三者相互匹配，工作量饱满。
对设立岗位的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。
第五条高层管理人员的职责
高层管理人员的基本职责是依据集团公司指示、本所的战略规划和发展目标主动和负责地开展工作，努力使本所富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
第六条沟通的原则
沟通创造满意。
本所提倡员工与所、部门与部门、员工与员工之间的充分沟通，沟通可以带来良好融洽的工作氛围、简单的人际关系以及高效率的组织运作。
本所提倡坦诚的沟通与合作，并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。
沟通倡导无障碍、无等级。
沟通可采取多种多样的渠道、形式，包括：
正式的会议、论坛、电话、定期的和不定期的书面或面谈式意见调查、本所内部刊物、所局域网（BBS）、邮件、公告板等。
二、组织结构
第七条基本组织结构
本所未来组织结构强调职能专业化特点；
按照军品和民品市场特点不同，成立民品事业部。
民品事业部在本所规定的经营范围内承担研究开发、生产、销售和客户服务的职责，事业部为利润中心，承担实际利润责任；
军品科研生产业务部门强化规范管理，加强控制，确保军品科研生产任务按时、保质、保量的完成
第八条强化管理是组织运行的有效保障
为了维护统一指挥原则和权责对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：
1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权，加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
第九条资源共享
本所的管理资源、研究资源、条件保障资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是本所的公共资源，我们强调资源的共享。
第一十条组织的层次
我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。
减少组织层次：
一方面要减少部门的层次，另一方面要减少岗位的层次。
三、管理层决策
第一十一条决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性，主要原则有：
1.在各决策主体之间规范且明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任现象的出现。
2.各决策主体均按规定的决策程序决策，任何人不得搞非程序决策。
3.决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。
各项决策，均需保留可核实和查证的记录。
4.决策中主张民主，决策后强调集中。
对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。
5.决策应广泛汲取所内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。
6.所长有最后的决策权，但在行使这项权力时，要充分听取意见。
第三章
基本人力资源政策
一、人力资源管理准则
第一条以人为本
我们始终坚持员工是本所最重要的资产、最宝贵的财富。
本所发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。
本所的全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。
第二条公正
本所对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。
对每个员工明确的挑战性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；
员工在完成本职工作中表现出的业绩和能力，是比学历更重要的评价能力的公正标准
第三条公平
本所奉行效率优先，兼顾公平的原则。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；
并为员工的发展，提供相应的机会与条件。
每个员工应依靠自身的努力与才干，争取本所提供的机会；
依靠工作和自学提高自身的素质与能力；
依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
第四条公开
我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
本所重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透明度。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
第五条双向选择
我们不提倡搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在本所工作。
我们将逐步走向双向选择、自由择业、雇佣，但也不会脱离中国的国情。
第六条人才选拔
我们通过建立内部人才市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部竞聘，促进优秀人才的脱颖而出，使合适的人占据合适的岗位。
我们通过从外部人才市场引进人才，不断为组织带来活力，同时通过优胜劣汰激活内部沉淀层，实现人力资源的优化合理配置。
第七条人力资源管理是本所全体管理人员共同的责任
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理人员都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。
二、关于员工
第八条员工的义务
我们鼓励员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为全所目标做贡献。
员工一方面应努力扩大职务视野，深入领会全所目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧；
另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
允许员工在紧急情况下便宜行事，为本所把握机会，规避风险，以及减轻灾情作贡献，但在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
员工必须保守本所的秘密。
第九条员工的权利
每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权力向上级提出咨询，上级有责任做出合理的解释与说明。
员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理，向直接上级的上级提出申诉。
申诉必须实事求是，以书面形式提出，但不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。
各级管理人员对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。
员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作；
上级不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。
三、人力资源管理的主要规范
第一十条招聘
205所依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽合适的人才。
我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
我们将根据本所在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。
第一十一条考核与评价
建立客观、公正的价值评价体系是本所人力资源管理的长期任务。
员工和管理人员的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和管理人员的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考评结果要建立记录，考评要素随本所不同时期的成长要求应有所侧重。
在中层及以上管理人员要建立定期述职制度。
各级管理人员与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。
员工和管理人员的考评实行纵横交互的全方位考评。
同时，被考评者有申诉的权利。
第一十二条薪酬
我们在薪酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于岗位和绩效的绩效工资制；
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；
对总监以上高级管理人员将实行年薪制，目的是增强高级管理人员的使命感和责任心
我们不会牺牲本所的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是本所保证员工的收入将随本所的成长而稳步提高。
第一十三条培训
我们将培训视为实现人力资源开发和增值的重要手段。
培训将采用在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。
本所将努力给员工创造培训机会、营造培训环境。
我们将给不同岗位和层次的员工提供差异化的、先进的、实效的、满足职工和所共同需求的培训；
我们把培训看作成一种实现本所和员工共同进步的双赢手段，培训是本所给予员工的一种福利，同时也是员工应尽的一项义务；
除了本所组织与核准的正式培训之外，我们提倡和鼓励员工的自我培训。
第一十四条职业发展
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。
与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。
本所遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。
我们不拘泥于资历与级别，按本所组织目标与事业发展机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升；
同时，我们在职业发展问题上主张遵循循序渐进的原则。
第一十五条下岗、解聘、辞退
我们利用内部人才市场的竞争与末尾淘汰机制，建立例行的员工下岗、解聘和辞退程序。
对严重违反本所纪律，给本所造成严重损害（经济上和名誉上）的员工，根据有关制度强行解聘、辞退。
第四章基本控制政策
一、管理控制方针
第一条方针
通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保本所战略、政策和文化的统一性。
在此基础上对各级管理人员充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。
第二条目标
本所管理控制系统进一步完善的中、短期目标是：
建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系,对关系本所生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起先进的规范运作模式。
第三条原则
本所的管理控制遵循下述原则：
分层原则：
管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外原则：
凡具有重复性质的日常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。
上级主要控制例外事件。
成果导向原则：
管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门负责人能够按整体利益最大化的要求进行决策。
本所坚决主张强化管理控制。
但同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；
单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。
本所鼓励员工和部门负责人在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按经营宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。
第四条持续改进
部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。
本所的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解以及对客户满意度节节展开的基础上，确定各部门的目标和流程各环节和岗位的目标。
绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。
绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。
指标水平应当是递进的和具有挑战性的。
只要我们持续地改进，就会有步骤的达到高质量、低成本和高效率的理想目标。
二、质量管理和质量保证体系
第五条质量形成
优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键所在。
我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括科研、工艺设计、生产、交验（销售）、售后服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；
必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使本所有能力持续提供符合质量标准和客户满意的科研成果和产品。
第六条质量方针与目标依据本所《质量手册》相关定义与阐述执行。
三、全面预算控制
第七条性质与任务
全面预算是年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：
1.确保战略计划的实现
2.统筹协调各部门的目标和活动。
3.预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
4.优化资源配置。
5.确定各责任中心的经营责任。
6.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
第八条管理职责
本所财务处负责组织编制预算，经所长办公会审定通过后下发各部门执行。
财务处负责监督各部门预算实施情况，提供预算考核数据。
各部门负责根据财务处预算指导文件编制本部门各项预算，按期上交预算表格。
财务处定期向所长办公会提交预算执行情况的分析报告，分析预算目标实现程度、预算实现偏离程度。
每半年由财务处组织进行预算调整。
四、成本控制
第九条控制重点
成本是竞争的关键制胜因素之一。
成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。
应重点控制的主要成本驱动因素包括：
1、设计成本。
2、采购成本和外协成本。
3、质量成本，特别是因产品质量和科研质量问题引起的服务成本。
4、库存成本。
5、生产成本
6、期间费用
第一十条控制机制
控制成本的前提是正确地核算产品和科研项目的成本与费用。
应当根据本所的经营活动特点，对每类产品和每个项目都要单独进行成本核算，合理地分摊费用。
本所对产品成本、项目成本实行目标成本控制。
目标成本主要的确定依据是竞争性的市场价格。
必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与项目负责人、有关部门负责人和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。
五、业务流程重组
第一十一条指导思想
推行业务流程重组的目的是，更敏捷地响应客户需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
业务流程重组的基本思路是，将推行GB/T19001－2000和GJB9001A－2001标准与业务流程重组和管理信息系统建设相结合，为本所所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；
围绕主要业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；
在此基础上，对各部门和各岗位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进全所的各项管理。
第一十二条流程管理是以目标和市场为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职务高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果、责任和强化流程管理的关键。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和本所事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。
第一十三条 管理信息系统
管理信息系统是本所经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强本所的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。
管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，坚持适度化的实用原则。
第五章本所行为规范
一、管理原则
第一条统一指挥原则：
1.正常情况下，上级领导不能越级指挥；
2.管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面
第二条权责对等原则：
1.对各级管理人员适当授权；
2.在自己权限范围内，各级管理人员能够自行决策，并对决策后果负责
第三条例外原则：
在现有制度、程序统辖范围之外，或在特殊情况下，上级才能对下级的决策进行干预或直接决策
第四条战略原则：
1.全所的发展战略是一切重大决策的出发点和落脚点；
2.高层管理人员在进行重大决策时，首先应从战略高度、从全局角度来看待和分析问题
第五条人本原则：
1.205所靠员工发展，员工靠205所立业；
充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值；
2.对任何员工严禁有歧视性的语言和行为
第六条法制原则：
1.主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证本所经营运作有序进行；
2.以“法”治所，克服“人治”弊端
第七条规范原则：
1.本所的各项管理工作和决策程序必须规范化；
2.由科研、生产到交验（销售）环节等全过程符合相关质量管理、环境管理和安全管理体系的要求
第八条实效原则：
1.既要注重过程控制，更要注重实际效果；
2.管理工作要保证“做正确的事”，而不只是“正确地做事“
二、高层管理者职业素养与领导艺术
第九条作为205所的领导，根本任务是引领全体员工实现全所的战略目标，对本所文化建设起主导作用，须具备一定的素养：
1.开放性的思维、全球化的视野，具有战略眼光和领导能力
2.有强烈的责任感，为社会、205所、客户和员工负责
3.有强烈的进取心、创新精神和市场意识，保持本所活力
4.崇尚知识，尊重人才，关心员工的利益和长期职业发展规划
5.心胸博大，平易近人，善于沟通
第一十条作为205所的领导，还要不断地提高自己的领导艺术：
第一十一条
1.用人不疑，合理授权。
根据部门的职责权限，充分发挥部门负责人的作用
2.善于倾听不同意见，不偏听偏信；
以事实为依据，不搞主观臆断
3.取信于人。
有令必行，有禁必止；
处事公正，不因亲疏而有区别
4.爱护下属，多加指导，即时激励；
不求全责备，不乱发脾气
5.以品德服众，廉洁自律，率先垂范，自觉遵守规章制度
三
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