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XX调研报告

XX公司企业管理调研报告

第一部分公司发展

深圳市XX技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。

1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。

一、产品及市场

（一）市场概况

XX公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。

GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；

研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；

开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMELPhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；

XX在国内交换机市场的占有率第一。

（二）销售收入

1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。

1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。

截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。

2001计划销售额为300亿。

目前，XX除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国XX共建立了33个办事处和35个用户服务中心。

为了拓宽发展空间，XX准备于年底将总部搬到坂田，XX坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。

同时，为了拓展海外市场，XX在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。

XX现有员工11000余人，其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。

从人员结构看：

科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。

XX经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。

XX已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。

如此快的发展速度，XX靠的是什么？

我们认为，XX的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。

XX的成功模式可归纳为：

1、独特的企业文化；

2、明确的产权关系和灵活的经营机制；

3、内部互联网的建立和高效的组织创新；

4、有效的人力资源管理；

5、领先的核心技术和独特的研发管理；

6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。

二、公司战略

“XX将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。

在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。

在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。

XX在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，XX《基本法》明文指出：

XX现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。

在这样的目标的指引下，XX将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。

逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。

在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。

进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。

从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。

在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。

“XX将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。

”XX以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。

具体地说：

在传输层，XX目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10GSDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向发展。

在核心层，XX目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，XX目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。

在接入层，XX目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IPPHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。

XXHONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。

在移动通信领域，目前提供符合GSMPHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。

在业务层，XX以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。

为了实现公司的发展战略，XX在加强研发力量的同时，在管理上，请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。

并强行推行。

三、产权与经营机制

XX技术有限公司实行员工持股制度（但是任总个人持有50%左右），员工享受XX公司的资本增值；XX的研究所都是XX技术有限公司的全资机构，人员属于XX技术公司；地方XX公司主要实现销售职能，也有个别有生产职能；地方XX公司采用由XX技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；XX电气公司和XX集成电路公司都是XX技术与电信部门共同投资的子公司，都不是员工持股公司。

XX是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。

高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。

民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。

XX探索了一套适合自身发展的企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。

XX的价值评价体系和利益分配制度是XX之所以成功的关键所在，是XX管理中最具特色之处，其主要内容和特点是：

劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。

第二部分、组织管理

一、基本政策

XX的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

XX将始终是一个整体，在任何涉及XX标识的合作形式中保持控制权。

具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。

组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。

职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。

对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。

组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。

当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

减少组织的层次，以提高组织的灵活性。

减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

二、组织结构

基本组织结构。

XX的基本组织结构是一种二维结构:

按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。

事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。

事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

主体结构。

XX对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。

公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。

为了提高公共资源的效率，必须进行审计。

按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。

事业部。

事业部的划分原则采用以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。

按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。

扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。

应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。

对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

地区公司。

地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。

地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。

在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。

各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

三、高层管理

高层管理组织的基本结构为三部分:

公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有:

战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。

审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。

公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

遵循民主决策，权威管理的原则。

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。

真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。

一经形成决议，就要实行权威管理。

高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行