产品经理高手营销的底层逻辑.docx

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产品经理高手营销的底层逻辑

高手营销的底层逻辑

你是否思考过，营销的核心究竟是什么？

高手又是如何偷懒营销的呢？

本文我开拓了一个全新视角，从客户资产管理出发，分析高手营销的上层逻辑，希望看完本文能够对你成为营销高手有所帮助。

营销的基石是什么？

绝技是怎么做营销的？

我们今天从一个全新的视角来看——客户资产管理。

什么叫客户资产？

简单地说，就是买家客户一生在商家购买产品的价值总和。

反过来说，独特性就是商家在客户未来盈利能力的内在价值总和。

通常，我们会把价值总和，折现成当下的净现值。

什么是客户公司资产管理？

具体包括4个方面内容：

下面，我们就分别来解释一下：

管理客户需求（或者叫客户融资需求管理），有很多种方法。

我们这里介绍三种方法：

1.大类客户需求

大类客户需求，是宏观客户资金需求管理。

我们所推荐一种分类方法：

这是我们灰度认知社常用的方法，因为我们专注增长，所以对增量整个市场特别在意。

这么说太过宏观经济运行了，我们举几个例子吧。

1）引领需求案例

在马斯克进入汽车行业那个时点，特斯拉电动车就属于引领需求，油电混合动力车属于创造需求，油动力车属满足需求。

因为是预计未来增量需求（当下需求量在短期并没有放量强劲增长），导致2021年之后相当长的时间，特斯拉股价都在200美元左右徘徊，大家短期并不看好它。

而近期，特斯拉市值一度突破3200亿美元，已经超过了第十名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田年轻一代的市值之和，这就是典型的引领需求案例。

2）创造需求案例

在饿了么创办时，全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模，显然，外卖是一个已经已存在的需求，但是与餐饮业整体相比，还是极度小众。

去年，全国外卖已经达到5500亿市场规模——这就是典型的创造需求案例。

3）满足需求案例

杨记兴臭鳜鱼，并没有进行菜品大创新，只是在一个存原已存在的存量餐饮市场上，打出了一个单品金漆店。

从以前每天销售几十条臭鲱鱼，一下子提升到3000多条，这是价格体系存量市场竞争中脱颖而出，是典型的满足需求案例。

2.小类客户需求

小类客户需求，是中观客户消费市场管理，我们通常使用STP法。

STP：

指的是市场细分（MarketSegmenting）、目标市场（MarketTargeting）、市场定位（MarketPositioning）。

我们以拉面说为例：

从当时方便面市场矿泉水格局来说，这个是引领需求；但是从餐饮、外卖当时资本市场来看，它又是创造需求。

为什么这么说？

因为服务行业堂食有日氏拉面，价格比中氏拉面贵，但客户基础非常用心，而且已经准快餐化了，容易复制。

因此，这个日氏拉面需求在餐饮企业堂食是大众需求，外卖需求是小众需求，连锁需求就更小众了。

开发日氏拉面的连锁需求，这就是当下增量市场。

小结：

拉面说创业起步的时候，也自觉绝不自觉地用到了STP方法（也许她们不一定会承认）。

在传统方便面资本市场的4个细分市场中，它融合餐饮、外卖、零售三家特长，创造了新的客户融资需求，跳出了传统方便面市场格局，目标市场是全新的高端健康方便面，市场定位是在家吃的高端日氏拉面。

在管理细项客户需求时，STP方法还是更偏市场分析的中观类方法，这种方法传统产业用的比较多。

如果是电子商务属性强的、有客户行为数据的中小企业，往往会采用客户行为一般来说分析法、客户体验分析法顾客或者客户决策分析法。

比如：

当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时，可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。

你看一下这些数据，就知道客户天天把时间都虽然花在哪了？

我们要去哪里接触战略目标客户？

3.目标客户需求

目标客户需求，是微观客户需求运营管理，KANO模型是一个仿真非常称心的工具。

微信这个产品是怎么做出来的？

1）微信有产品生命周期财务管理，客户需求太多，并不是所有功能，即使在短期内完毕集中开发完毕的，而是有一个相对漫长生命周期管理。

2）在每一个版本开发时，都要做KANO模型分析。

KANO模型如下图所示：

我们做一个简化全局版的微信KANO模型分析：

我们把KANO图表再做一个变形处理，得出一个产品需求匹配模型：

当我们向海外市场推出某个产品时，这个产品需求匹配模型的性就更强大了。

比如，我是几家城市商业银行，我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”，糟糕了，这是银行业的“大众认知、必备需求”，相当于说的全是“行业卖点”。

那这种产品集中化功能是同质化的，显然难以打动客户需求。

我们把管理工作客户需求再小结试点工作一下：

管理客户需求分为基本面、中观、微观三大类：

显然：

很多产品型公司，对产品与需求有很深误解。

以为产品好，就一定有客户融资需求。

有需求，就一定卖得好。

好卖，就一定有收入有毛利率。

其实不然，产品与需求之间，还少了一个媒介，叫场景。

比如：

波士顿交响乐团是世界著名知名的交响乐团之一。

既然名气大，那产品肯定好，客户需求一定是真实的，票好卖，然而情况并不是这样的。

视察波士顿交响乐团做了客户调研，发现有高达40%听众，来了一次之后，就再也不来了。

这个数据真的让人会大跌眼镜，究竟问题出在哪？

是这些观众不是首要目标客户，音乐素养低？

还是听不懂？

还是现场演奏时没发挥好？

还是音乐厅建筑抑制了声乐自我感觉？

还是品牌知名度不够，同学们大家不相信我们的行业地位？

最后，经过深入的客户探访，发现这部分客户以开车为主，演出室外周边没有停车场，导致客户体验变差——这个是最主要的原因。

这个案例说明，产品与客户资金需求之间，是在一定的“场景”中会完成化学反应的。

这个场景中，客户除了产品本身，还会出现一些场景中才特有的自此以后行为，这些行为又会拉升或降低客户体验，既而对最终交易产生正面或负面的影响。

而有些客户需求本身，就是要在特定的场景下让，才会激发出来。

比如：

在电影院场景下，爆米花是高欲望消费；反之，如果离开电影院这个片段，爆米花幻想一下子就降为低欲望消费。

好神奇吧？

对行为和需求的影响力竟然这么大！

管理客户行为，通常有3种方法：

这3个地图，都是以具体内容场景为基础的，此处不展开详细论述。

我们方法给出另外一个工具模型（场景需求匹配）：

我们相关行业极度重视和推荐大行业窄小场景的产品化。

什么叫大行业小场景的产品化？

——某个特定场景下，解决客户具体问题的单点突破。

而这个单点：

这种大行业小场景应用，就是典型的客户行为管理。

传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段，通常都是在有时流量层面挖掘潜力，建渠道，做推广，努力实现多转化率时空多批次的流量变现。

网络平台公司就大不同了，他们有技术、工具与手段，他们有客户日活、月活、年活，这些是传统其次企业特别羡慕的。

客户关系管理，我们推荐分为二种：

1.客户心智份额

客户心智份额，其实是对客户资产投资的沉淀凝结与归类。

经过一段时间经营后才，我们把客户可以分成三类：

1）心智预售型客户（大概率客户）

简单地说，就是品牌的忠实粉丝。

当这类客户在消费需求时，有远超出普通消费者的大概率，来购买特定品牌。

2）随机流量型客户（小概率客户）

简单地说，就是拦截流量，进行销售转化，并努力提高客单价。

这种流量有可能是无差异客户，上到60岁，下到6岁，所以转化概率，是这三类客户中最低效的。

3）概率触发型客户（中概率客户）

就是在某些场景触发或者某些状况触发下，客户就会增大购买某用户商家产品的概率。

小结下来，就是上面这个图。

内容比较多，就不再多解释了。

2.客户关系营销

这里，我们约请一种方法——RFM模型：

有了这3个维度和数据，我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级，进行分类排序了。

有了数据支持，我们就可以针对上面ABCD四类客户，分别采用不同的关系营销策略。

比如：

我们打开美团速食店，一个你经常去的商家给你发一个定向红包，这就是典型的RFM应用下的关连营销。

最近，社交网络上网络有一个糟热点话题，引发了不少议论。

我们先不管上面关于华为、小米的观点正确与否，先把背后的底层形式语言给提炼出来：

究竟品牌与产品是什么关系？

消费者究竟想买的是品牌，还是产品？

品牌是如何让客户愿意支付更高价格的？

1.品牌有三层内涵

1）产品的价值

解决问题，货真价实。

2）人品的价值

身份认同，情感连接。

3）流品的价值

三教九流，社会地位。

这个需要再多说这段话：

在消费者认知中，是有一个行业鄙视长链的。

流品，就是因时借势，能找到一个相对不明智的社会地位（右岸尽可能抢占鄙视链的上游位置）。

在这三类价值基础上，我们又细化了一个品牌九宫格（这只是一个便于落地实战的样本），我们来一一问问：

2.品牌九宫格

1）什么叫招牌

我是XX牛肉面，就是招牌。

潜在客户一眼就知道，这家卖的是什么货？

符不符合我的需求？

2）什么叫品质

和府捞面说：

一斤骨头三碗汤——这就是典型的宣传产品质量产品的品质好。

3）什么叫名气

像山东大葱等当地土特产，就是典型的名气型产品。

4）什么叫形象

上面就是，对于目标客户来说，一眼就知道，这么大点广告牌是哪一家？

而且小朋友还有情感认同，更喜欢吃。

5）什么叫体验

海底捞，不用多说了吧。

产品是不是最好，这个不知道。

但是大家都爱去，客流量大，翻台率高，众所周知。

6）什么叫调性

同样卖烤鸭，为什么大董比全聚德的客单价要高很多？

因为，大董号称做成的是意境菜，环境、生菜沙拉等也是目标客户愿意客户支付的溢价。

7）什么叫标准

一流企业做标准，这个标准不是金融行业生产标准，而是客户决策标准。

比如，麻小外卖说：

白腮才是干净虾。

这是杭州想吃小龙虾又怕有重金属污染污染的中产阶级一听就懂的，这叫决策引导。

8）什么叫品类

华为手机主打我是最符合华人审美的照相个人电脑手机，小米手机主打我是性价比最高的手机，这两个在当时都是开创了手机新品类。

业务板块是客户决策路径，是行业教育成本。

9）什么叫入口

这是互联网公司最喜欢用的一招，简单粗暴，一旦成功了，就会形成网络效应，或者自然垄断。

比如，支付宝与朋友圈支付，都是阿里、腾讯两家一直大打出手的流量入口，高频、刚需，可以流量分发，还能有大数据内在价值。

小结一下：

品牌管理有四层楼内涵：

商家播种什么，就得到什么。

在不同的涵义层面，客户的复购率，以及客户汇款支付溢价的愿意度，都大不一样。

此外，品牌管理还有一个分类方法，分为：

品与牌。

品是投资，牌是变现。

营销高手是客户洞察能力特别强的加盟商一群人，他们一眼就能看出客户的LTV（终身价值），围绕着这个LTV，来进行客户资产管理，具体体现在4个方面：

客户需求管理：

有宏观、中观、微观三类分法。

产品与资金需求的匹配（我们称之为PDF），的确比产品市场匹配（很多人知道的PMF），更为落地有效。

客户行为管理：

可以使用客户行为地图、客户体验地图、客户决策地图等专精工具，而大行业小场景，是可欲而趁机不可求的战略级工具。

客户关系管理：

最终建立和沉淀下来大些概率、中概率、小概率三类客户，可以使用RFM模型来特别针对不同的客户，实施精准的关系营销。

客户认知管理：

就是创造品牌的核心价值。

这种价值包涵产品价值、人品价值、流品价值三种内涵。

不同的品牌价值，对应不同的客户支付意愿度和不同量级的复购率。

在大量的业务实战中所，我们发现，市场预算充足、广告轰炸多的传统企业突袭特别擅长1和4，而从0到1高速发展、几乎不做硬广告的互联网公司特别擅长2和3。

然而，不管是传统产业，还是互联网公司，他们都要面对一个本质的风险问题：

营销与销售，究竟有什么必然联系？

一个没有大量主动