深圳宝安金泓凯旋城策划1Word格式文档下载.docx

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依旧教育？

这需要准确把握。

2、企业的战略选择

〔1〕战略选择之一——在以后三、五年内，进展成为宝安一流的、在特区有阻碍的优秀房地产企业。

从2001年起，房地产业开始走入品牌全国化的时期，最大的特点是大企业成就大品牌，目前房地产企业第一轮的全国化扩张差不多终止，沉淀出几个全国性的品牌，比如万科、中海、珠江等；

通过几年的调整，第二轮的品牌扩张差不多逐步拉开帷幕，其特点是〝黑马频出，时代造英雄〞，项目品牌成为品牌扩张的急先锋。

在地产企业品牌全国化的热潮下，以泰华、鸿荣源为代表的宝安地产企业已不满足于宝安区域市场，谋求进一步的进展，第一步确实是进军特区市场，其共同的特点确实是在绝版地段，以高档次的物业成就企业的品牌。

进关伊始就以拍卖时的高姿势轰动特区，打响了企业的知名度。

而宝安本地的一些中下地产也在寻求突破，那个模式将不同于本地三大主流地产商走的路，这些中小房地产企业将顺应市场的变化、行业的变化、以及经济环境的变化，立足于地块的特性和优势，依照自身的资源和素养，因时、因地、因人，走出一条个性化的道路。

表现在项目开发中即以项目品牌提升企业实力，打响企业品牌，比如桃源居-航空城。

屹海达公司在宝安有着十余年的开发历史，迄今已成功开发了中南花园等知名楼盘。

但由于种种缘故，企业至今依旧未能建立起自己的品牌，在现今地产企业品牌化、企业品牌全国化、宝安地产全市化的背景下已显得落后，假如在以后几年内依旧无法建立起企业品牌，对以后楼盘开发销售、企业融资、企业声誉、企业战略等将产生极大的负面阻碍。

在现时最可行的途径即依靠项目开发，带动企业品牌，最终实现企业的可连续进展。

●屹海达的品牌之路

关于屹海达的品牌之路，我们认为，第一步确实是依靠目前中心区N7地块的开发，以出众的产品定位、超常规的开发策略、轰动性的引爆措施、有节奏的市场推广，打造强大的项目品牌，并以多种推广手段，而后依靠项目品牌的牵引，将项目品牌转变为企业品牌，最终成就为宝安一流的房地产企业。

●屹海达的品牌中期目标

依照这一思路，屹海达企业进展的中期目标为，——利用目前刚要动工的宝安中心区项目，以点突破，在1-2年内塑造成功的项目品牌，而后在3-5年内将项目品牌转化为企业品牌，使企业成为宝安一流的、在深圳有阻碍力的知名房地产企业。

在这3-5年内，企业公关的重点是打响知名度、塑造美誉度、强化客户中意度。

〔2〕战略选择之二——与企业的进展紧密结合：

短期内投入与产出持平，长期内追求利润最大化

品牌是企业可连续进展的基石，财务目标才是企业进展的关键，不同的时期有不同的财务目标，不同的企业进展战略也决定了不同的财务目标。

在市场经济中，房地产企业的项目运做的财务目标无外乎三种：

一是利润最大化，为追求高额利润能够付出一定的时刻代价；

二是追求资金周转最快，猎取资金在时刻上收益；

第三那么是对项目的收益不做要求，形成公司的固定资产。

对比这三种方式，能够看出，对屹海达公司来说，做资产是不合适的，不能将企业的资金沉淀下来，对企业以后的进展不利，甚至追求资金周转也不合适，最正确的企业战略确实是短期内投入与产出持平，追求长期利润最大化，在现有市场条件下取得最大的经济收入。

不苛求短期的得失，而注重长期性的收益，付出一定的时刻代价，在销售速度上有所牺牲，在一段时刻之后取得丰厚的收益。

在这一战略的指导下，屹海达公司下时期的工作中心确实是——抢占先机，做形象、树品牌。

3、市场策略——做火车头

与产品定位一样，关于任何企业来说，进入一个市场都会给自己一个定位，确定自己在整个区域竞争者中的地位，明确自己的进展方向，以此来决策企业的进展道路。

归纳到一点，确实是企业在那个市场上，是做火车头依旧火车厢？

这是项目开发的前提，是一个无法幸免的问题。

●火车头意味着市场领导者，意味着市场的第一力量，是市场的领头羊，表现在产品上那么意味着开发专门的、差异化的产品，引领行业潮流。

这一模式利润较高，风险也较高，但容易一炮打响，只要有良好的开局表现，既可轰动市场，树立品牌，实现企业的超常规进展。

●火车厢那么意味着市场的跟随者，意味着市场的补充力量，表现在项目上那么意味着开发成熟的、大众化的产品，紧跟市场潮流，不断补充市场需求的热点内容，这一方式比较稳妥，一样可不能失误，只要项目价格有竞争优势，既可获得行业平均利润，但不易形成品牌，适合常规进展的企业。

4、开发节奏——快做

开发节奏特指项目的工程进度和销售进度，最简单的有快和慢两种方式，两种方式各有利弊。

●快做

快做要求项目在最快的时刻内开发、销售完毕，为完成这一要求，不惜采取一些专门规的手段，一切以快为基准。

这一节奏的利益点是：

Ø

一旦有良好的开盘局面，能够迅速形成项目品牌，强占市场高点，达到出品牌、出效益的要求。

项目开发比较主动，全力贯彻前期制定的思路，一切以我为主。

在目前中心区差不多启动的情形下，能够最大限度的吸取中心区的购买力，完成利润目标。

能够猎取较快的资金周转速度，猎取资金的时刻效益。

快做的风险是：

中心区尚未成型，消费者还未行动

后期产品调整比较困难

在整个开发周期，需要企业有专门强的项目把控能力，对企业要求比较大。

●慢做

慢做的策略确实是以稳妥的方式开发项目，随时关注中心区其他楼盘的情形，精益求精，依照中心区其他楼盘的特点及时调整产品。

慢做的利益点在于：

企业在开发期内能够依照市场情形做出相应的调整，幸免大的风险。

能够和其他楼盘一起烘托中心区楼市，幸免孤军奋战。

慢做的风险在于：

无法在众多楼盘中脱颖而出，形成具有轰动效应的项目品牌，最多只是中心区的知名楼盘。

在开发上比较被动，处处以竞争者态势、消费者的喜好而变动，最终将阻碍项目的销售，乃至市场形象

由于时刻跨度较长，假如后期没有强烈的卖点，将会湮没于市场之中。

一流企业做市场，二流企业找市场，三流企业等市场。

综合快与慢的优劣势，结合企业的进展战略，我们建议项目的开发选择快做的策略。

但快做不等于不依照市场情形做调整，不等于埋头苦干，不理会市场。

不等于不顾快做的风险，一味求快。

而是周密考虑，细致安排。

开发之初即订立详细的开发进程，全面考虑项目开发、销售进程中的可能发生的各项问题，对这些问题制定细致的解决措施，形成合理、有效、弹性的开发打算。

同时为及时解决打算中没有预料的情形，需要制定完善高效的危机反应机制，一旦显现意外情形，也及时解决、调整。

5、开发方向

我们那个项目因该做成什么样的产品，档次是如何样的？

我们先综合分析一下项目的先天条件：

第一，我们认为，项目最大的优势在于交通以及周边的配套，而最大的劣势那么在于河流的阻碍以及关口所带来的人流阻碍，机会那么在于河流的整治，一旦河流得到上盖的整治，同时在规划上规避人流噪音的阻碍，项目完全能够做成中心区的样板楼盘。

〔1〕两种开发方案

因此我们认为，项目的产品定位有两种方案：

其一是类似漂亮365的大众化楼盘，中小户型设计，瞄准首次置业的群体，

其二是类似星河湾的精品社区，中大户型设计，瞄准二次置业群体，

下面我们从几个方面来分析两种模式对本项目的阻碍。

开发方案

星河湾模式

漂亮365模式

建筑类型

高层、小高层混合

小高层为主

容积率

3.8

建筑面积

50万

可销售面积

42万

主力面积

120-130平方米

100-110平方米三房

成本

3000元

2500元

成本内涵〔单位：

元/平方米建筑面积〕

建筑成本1000，内装修成本600，绿化150，地价1000，期间费用250，销售费用50。

其他50元

建筑成本800，内装修成本300，绿化100，地价1000，期间费用200，销售费用50，其他50

售价

5000元

4000元

主力总价

60-65万

40-44万

总成本

15亿

12.5亿

总销售金额

21亿

16.8亿

毛利润

6亿

4.3亿

静态收益率

40%

34.4%

前期投入

高

较高

风险性

风险所在

高档次产品的市场承担能力

中心区同档次楼盘的大量供应

前海楼盘的市场拦截

品牌知名度

低

品牌特性

超越性、差异性

同质化、大众化

〔2〕两种方案的优劣势比较

方案一：

方案一是以星河湾的模式为差不多思路，目标是为宝安人打造一个名片，提供一个别样的生活方式，打造一个精品的社区，提倡一种崭新的生活态度。

这一模式的机会点在于

✓位于中心区这一政府以后的形象区域，且位于中心区的东南门户地带，做得好能够形成都市的标志性建筑。

✓市场的直截了当竞争者较少，同时已进入销售尾期，同时以后的市场供应比较少，市场面临一定的空白。

✓精品化的楼盘高于宝安所有楼盘的开发水平，符合宝安客户的产品主义认知，容易引起市场轰动，形成品牌。

✓投入稍多的成本既可猎取更大的利润，满足企业长期利润的需求。

方案的风险点在于

✓单价高、总价高，客户同意度较低，销售压力大，专门是在中心区其他楼盘4000元左右的价格衬托下，比较难同意。

方案的销售关键点在于

✓方案一的目标客户是宝安的二次置业者，如何唤起这些人的换房热情是以后销售成功的关键，必须在开盘之时既完成部分实景，以星河湾开盘时的姿势亮相，使客户感叹，刺激换房的需求。

✓本方案下的产品，其竞争对手大致为中心区的楼盘以及宝安老城区的高单价楼盘。

竞争对手比较多。

在价格上重点参考冠城世家、御景台的价位，同时综合考虑中心区楼盘的价位，保持一定的价格竞争力。

因此我们的价格能够在5000-5200元之间，以5000为佳。

方案二：

方案二是以漂亮365花园为参照模式，开发大众化的社区，为工作3年左右的白领打造一个家园，

✓能够形成良好的社区形象

✓客户层面较宽，市场容量稍大

✓单价低、总价低，置业门槛低

✓没有一定的价格差，关内客户专门少来购房，减少了大量的市场潜在客户。

✓一旦关内客户不进场，销售压力将专门大，

✓年轻人可能更情愿居住在成熟的市区。

✓关内客户能否大量进入是以后销售成功的关键，如何吸引关内客户到关外来置业是困绕以后销售的难题，而吸引的关键那么在于与前海楼盘保持较大的价格差距，梅林关的价差在2000元左右，布吉关的价差1500左右。

对比之下，南头关的价差至少应在1000元以上，因此我们的价格水平应操纵在4000元以内。

✓在以后实际销售中，本方案下的产品面临的竞争对手来自多个区域：

中心区楼盘、前海楼盘以及宝安老城区的楼盘，竞争压力专门大，市场推广需要对比专门多楼盘，比较被动。

综合分析两个方案，我们认为，与其选择被动的、同质化的方案二，不如选择主动性的、超越性的方案一，同时方案一的投资收益也优于方案二。

4、价格定位

项目总体的均价为4900元/平方米，结合户型定位，主力总价操纵在45-70万之间。

各期均价建议为：

绿岸居均价为4500元/平方米，水岸居均价为4900元/平方米，海岸居均价为5200元/平方米

绿岸居启动时，主力总价操纵在50万以内。

5、项目商业部分定位

〔1〕宝安商业概况

宝安城区所辖面积约12万平方公里，与西乡城区连城一体，街道纵横交错，数十条要紧街道总长度46公里。

公园及许多造型多样的街心公园点缀城区。

工商、贸易、服务网点等遍布大街小巷。

目前的商业中心要紧集中在老城区，以新圳路、创业路、翻身大道为最为密集。

〔2〕宝安商业的差不多特点

●宝安城区的商业差不多表现为两种业态：

临街小商店——小型旧式的临街商铺曾经占据主流，要紧以街道为单位面向当地消费的零售为主，其经营种类要紧以日常消费品和汽配建材为主，分布比较集中，但规模较小，无法满足购物者一次性购物的需求。

中大型百货——新型综合百货业态的兴起，在丰富商业业态的同时也提升了商业的档次。

以万佳百货、新一佳、天虹商场为代表，以经营中高档产品为主，其不仅外观比较现代，设计理念超前，且营造舒服的购物环境，提升商业的档次和增强投资者的信心。

综合百货的客户群体的消费特点除购物方便、可一次性买齐外，更注重商品的档次以及商家的信誉，对商品的品质和商家的可靠性提出更高的要求。

●住宅区大量的底商以及综合性的商场呈明显的上升趋势。

底商如小区内的杂货店、24小时便利店、理发店、美容院等，要紧分布在各个小区的底层商铺，关于小区居民而言，底商能够方便快捷地满足居民对一些日常消费品的需求，为小区居民的日常起居提供了便利。

然而，底商的最大缺陷在于无法形成规模效应，品牌效应，一样价格均比市场上的价格高，且存在〝一窝蜂〞现象，底商的供给明显超出小区的本身需求，这种供给的势头有增无减。

竞争的加剧导致了服务质量下降，产品质量只是关等现象，显现了价高质低的现象，严峻阻碍了居民的日常消费。

尽管从目前来看租售势头良好，供需两旺，但从长远来看，底商已不适合商业的进展趋势，无法满足消费者对大宗购物和消费品质的要求，专门难连续经营。

●批发市场多处于小规模低层次状态，不具备区域性的市场辐射能力。

近期开发的宝安电子城初步具备一定超前的规划理念，相信会在宝安形成一定行业辐射力，但由于规模偏小，而且市场不够成熟，对当地的阻碍力不大。

从目前的经营形状来看，大型综合批发市场尚未显现。

〔3〕宝安要紧商圈格局

新安商业目前存在三大繁华商业区：

万佳商业区：

目前宝安商业最为繁华的地区。

万佳位于新圳路与宝民一路的交汇处，由于其自身近20000平方米的庞大商业体量，使得其有力地带动了周边商业的蓬勃进展，又由于地处老城区，周围居住人口众多，且居住人群层次较高，因此消费群购买力强，从而导致整个商业区档次、水平较高。

天虹商业区：

位于翻身大道，临近宝安新中心区，随着天虹入驻逐步成为宝安最为重要的商业区。

该商业区是商业相对集中，集中着众多百货商场、超市、专卖店和专业市场等。

顺电商业区：

位于创业一路与建安一路交汇处，属于宝安老成区的中心地带，商场辐射范畴较广。

周边业态要紧以街铺形式存在，经营种类要紧有建材，五金，电器等，随着冠城世家5万平米商业的规划，其商业形状有明显的提升。

从以后进展趋势看，中心区规划日趋明朗，住宅业将蓬勃进展，必将带动商业的崛起，万佳商圈在宝安处于龙头的地位将受到挑战；

而顺店商业区由于商业业态整体水平较低，且没有进展空间，潜力有限；

天虹商场差不多开业，宝安电子城二期3万平米的一站式电子购物城差不多动工，新中心区四个大型商业中心差不多规划，以后天虹商圈将于中心区商业融为一体，成为以后宝安商业进展的龙头。

6、差异化竞争策略

差异化竞争策略是幸免同质竞争的要紧手段，专门是在中心区这一供应量集中的区域，更是幸免价格竞争、恶性循环、互相打压的要紧手段。

在目前中心区大多数产品尚未露面的情形下，差异化的对象要紧表现为与新安区域其他楼盘的差异。

依照对整个新安-西乡片区房地产市场的综合分析，我们认为，本项目的差异化策略要紧表现在以下几个方面：

●产品差异化

在目前的宝安房地产市场中，所提供的产品大多属于经济有用性的住房，楼盘档次较低，户型面积中小，以满足差不多的居家生活为目的，这些产品都无法表达出舒服的居家要求。

建议以后本项目的产品差异化集中表达在户型、规划、立面等方面。

老城区内的楼盘更多的表现出港式风格，楼盘档次低、设计差这一局面甚至在中心区的部分楼盘中都有所表达。

部分中心区项目仅仅表现出一般的滨海风格，无法表达出滨海中心区的魅力，甚至大大落后于特区内的楼盘开发水平，为达成差异，项目的建筑风格应向欧式滨海风格转变，建筑设计品质感突出的产品，提升宝安产品档次，表达项目价值。

●景观差异化

宝安的小区景观差不多都属于绿化层次，全然表达不出园林的要求，在宝安客户越来越重视环境因素的环境下，宝安楼盘的环境景观已不符合市场进展的要求。

以后杰出的园林景观成效是项目差异化的要紧表现点，而项目的园林景观更是要表达出融和的小区居家气氛和浓郁的滨海风格。

●服务差异化

服务是楼盘重要的附加值，关于本项目来说，服务更是表达差异化的重要方面，依靠中心区完善的配套，项目能够整合成为服务于业主的尊贵享受，以0-100岁的全程健康教育为核心内容，做出项目的服务差异化。

7、开发模式

2〕几种品牌社区模式

●星河湾模式

星河湾位于华南板块，占地1200亩，已开发700亩。

是小高层与多层的组合社区，总体容积率为2左右。

星河湾在华南板块高手林立的竞争环境中一举成名，有其客观必定性，第一其产品定位独树一帜，打破了华南板块只能做大众精品楼盘的适应，全力开发高档次的产品，在定位上即与其他楼盘取得了定位优势，乃至目前奥园等也开始开发高档次住宅。

其次开盘之初，即完成震动人心的园林、滨江步道以及现楼实景，完全吸引住了客户的心理，极大刺激了消费者的购房热情。

再次，其操纵好了合理的总价基础，第一期均价4900元/平方米，单套总价操纵在55万以内，第二期均价5300元/平方米，单套总价操纵在65万以内，第三期均价5500元/平方米单套总价在75万以内。

使大部分人能够同意。

●蔚蓝海岸模式

蔚蓝海岸占地约30万平方米，总建筑面积59万平方米，总体容积率为2，蔚蓝海岸在设计之初，仅仅打算定价在4000元以内，但实际情形确是一期均价5500元，二期6200元，三期已升至6500元，获得了极大的成功，迄今，蔚蓝海岸已成为深圳楼市的样本社区。

蔚蓝海岸成功的缘故在于：

第一蔚蓝海岸开盘前即不惜花费资金，租赁了临街的地块，并将之制作成优秀的售楼花园，吸引了大量的人流。

其次，蔚蓝海岸巧妙借助滨海大道通车，后海楼市升温的势头，将自己摆在后海红花的位置，其他楼盘在形势上成为其绿叶。

再次，蔚蓝海岸的产品有专门强的吸引力，以至于目标客户为首次置业者的一期，有专门多的二次置业者购买，并使后期的开发方向改变为二次置业的家园。

最后，蔚蓝海岸全力打造社区品牌，营造浓郁的社区氛围，以业主中意度来提升项目的品味，最终形成项目的可连续进展。

●世纪村模式

世纪村占地面积8.7万，总容积率为3左右，由7栋高层组成，世纪村通过三年的开发，已在深圳取得初步的成功，究其缘故，有这么几点：

第一是其产品创新能力，二期的入户花园设计风靡了整个深圳，其阻碍力已扩散至中国其他都市，为世纪村猎取了极大的声誉。

其次是其国际文明居住标准的宣传，其一期开发之前，即投资出版«

人居风暴»

一书，宣扬其国际文明居住标准，获得了一定的成功，在周边区域专门不成熟条件下，销售状况良好。

第三，一贯以产品主义刺激市场，在二期成功的基础上，不断推出新的产品，比如空中一号、王府等等，坚持产品主义。

●黄浦雅苑模式

黄浦雅苑位于中心北区，与其他中心区的楼盘大力张扬中心区优势不同，黄浦雅苑专门少宣扬其地段优势，而是着重做好产品，他成功的第一是其企业品牌的支撑，使专门多客户能够无条件的跟随和黄地产的项目。

其次是产品的价格，在中心区其他楼盘均价在8200元左右的对比下，黄浦雅苑7500元的入市均价就专门有竞争力，况且尽管其产品上没有值得书写的特点，但总体品质仍属优良。

目前黄浦雅苑三期的价格已达到8500元/平方米左右。

●漂亮365模式

漂亮365是在龙华地产大盘涌动的情形下开发的一个郊居化大盘，其总建筑面积20万平方米，容积率约为2.1，漂亮365作为龙华大盘的代表，其成功缘故要紧有：

第一漂亮365在产品上直截了当瞄准周边各大企业小白领的需求，开发出适合这些客户要求的产品，第二，采取较有力的广告推广方式，以路牌、大杆旗为要紧手段，在龙华镇全面铺开，造成一定的轰动。

但漂亮365的市场阻碍在关内却专门小，少有人前往购买，也因此其项目品牌并未能达到深圳知名品牌的要求，也无法对企业品牌有关心作用。

〔3〕我们的开发模式

整治一片环境

引爆一个组团

建设一个家园

打开一片市场

●从都市规划设计角度，整合项目环境资源优势，整治不利因素，不仅能够形成一个专门疏朗的空间，降低容积率，而且有重大社会题材和炒作价值，达到企业品牌形象和项目建设关注度专门高的成效。

●先期启动绿岸小型组团，中高档次入市,迅速提升地块价值，完成销售,提高项目的知名度。

●将配套优势转化为服务优势，强调对三代人的关怀，深化项目的内涵，不断强化项目的美誉度和忠诚度。

●通过一系列站在都市高度的包装和炒作，引爆深宝两地的市场，实现销售的奇迹。

六、项目总体定位

1、目标客户定位

〔1〕整体项目客户定位

●以来源来分

关内客户——40%

关外客户——60%

●以社会阶层来划分

关内白领——30%

关外企业中层治理人员及技术人员——20%

关外的私营业主以及公务员等——40%

其他——10%

●以置业次数来划分

首次置业者——45%

多次置业者——55%

〔2〕三个组团的客户定位为

●绿岸居

关内白领——40%

关外的首次置业者〔中层白领〕——30%

关外的二次置业者〔个体工商