圣仑薪酬体系设计修订版4Word格式.docx
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圣仑战略调整初期及分布走的渐进式改革，以简单化、易操作为宜。
（一）圣仑当前薪酬体系和结构
圣仑当前薪酬体系分为综合人员实行岗技工资为主，业务人员则实行岗技工资加提成。
综合人员薪酬结构为：
岗位工资+技能工资+工龄工资+各类补贴+奖金
业务人员薪酬结构为：
岗位工资+技能工资+工龄工资+各类补贴+提成
（二）圣仑当前薪酬等级标准
其非奖金和提成部分基本按照国家和河北相关的等级和标准参照执行,奖金和提成部分按照圣仑〈奖惩实施方案〉执行。
结合当前圣仑的实际情况，有两种薪酬体系可供选择：
●综合人员系列：
以岗位加绩效为主的薪酬体系。
●业务人员系列：
以岗位加绩效为主的薪酬体系
说明
（一）业务人员是指具有外销业务和客户资源的员工，综合人员则包括公司总部和分公司从事职能工作的人员，还包括业务科室中从事货源、制单、业务助理以及没有业务的科长和分公司经理。
（二）业务人员绩效工资主要包括规模含量工资和利润含量工资；
综合人员绩效工资主要包括部门绩效工资和个人绩效工资。
（三）未来圣仑公司的副总经理以上人员及分公司经理将实行年薪制，但考虑圣仑现实，可能现阶段实行与综合人员相同的岗位加绩效更为妥当；
单证和报运部门在将来可以探讨计件工资制，但目前圣仑整个薪酬体系简单些为妥。
●适用范围：
本设计方案只适用于圣仑公司当前的在岗职工，其他人员如离岗退养、承诺等退、离岗学习人员、待岗人员等的薪酬参照＜河北圣仑进出口集团公司人员分流办法＞执行。
（一）薪酬结构
●综合人员薪酬结构为：
基本工资+岗位工资+年功工资+绩效工资
基本工资+岗位工资（底薪）+年功工资+绩效工资
●业务人员绩效工资主要包括规模含量工资含量和利润含量工资。
●圣仑公司所有人员当前的技能工资在档案中予以保留，以供员工调出时介绍使用，其费用和税费扣除按照国家和地方有关规定执行。
（二）薪酬等级标准
1、基本工资
基本工资是员工的基本生活保障，参照石家庄最低生活标准，确定标准为每月男员工350元，女员工358元；
所有员工上岗发放岗位工资、年功工资、绩效工资，上岗后的基本工资统一按350元/元发放，员工如处于待岗状态，包括新进入公司但未上岗的员工，则只能发放基本工资。
2、岗位工资
●综合人员：
依据岗位评估和内外薪酬调查及人力资源理论进行确定，共分八等，详见附表1。
集团总部和股份总部综合人员岗位工资标准实行动态管理，根据企业实际情况每年进行调整，但一般情况下保持相对稳定。
业务分公司综合人员岗位工资标准一般保持不变，当本业务分公司或本科室业务员利润发生较大亏损时，其岗位工资要受到扣罚；
●业务人员：
按照其个人最近连续三年的利润划分为五个等级，详见附表2。
业务员岗位工资标准自然进行动态管理；
建议一级业务员岗位工资可以设定为终身制，并按此标准发放至退休为止，具有很大的荣誉激励性效果。
●备注：
此次未列入岗位评估的工会干事、总经理助理以及将要实行独立核算的车队及电脑室人员等岗位，其岗位工资由公司领导参照岗位评估的有关标准决定。
3、年功工资
由原来每人每年每月3元按照工龄不同分别调整，以考虑老员工的历史贡献，详见下表；
单位：
元/每人每年每月
5年以下
6---10年
11---15年
16---20年
21---25年
26---30年
31年以上
年功工资
3
5
6
7
8
9
10
4、业务人员绩效工资
（1）绩效工资标准确定
业务人员绩效工资标准以业务员的客户来源为计算依据，规模含量工资和利润含量工资发放均以收汇额为依据。
●对业务员个人进出口规模含量工资标准确定：
业务员个人进出口贸易实现利润无亏损，其进出口规模含量工资标准确定为：
a.配额一般贸易出口，每万美圆规模含量工资80元；
b.非配额一般贸易出口，每万美圆规模含量工资100元；
c.代理出口和其他贸易出口每万美圆规模含量工资20元；
d.自营进口，每万美圆规模含量工资100元；
e.代理进口每万美圆规模含量工资20元；
说明：
为了适当弱化规模，突出利润导向原则，此次降低了进出口含量工资标准。
●对业务员个人利润含量工资标准确定：
a.配额进出口盈利（亏损）计提标准：
12％
b.非配额进出口盈利（亏损）计提标准：
18％
特别说明：
a.上述计提的规模含量工资和利润含量工资均为业务员个人绩效工资,直接兑现到个人，科室内制单员、货源员和助理外销员的绩效工资另行计算;
b.过去圣仑对业务员的奖金，尽管提成比例高达26%以上，但只是兑现到分公司或科室，兑现到个人的较少；
此次薪酬调整根据测算，多数有利润的业务员的规模含量工资和利润含量工资比过去有较大幅度的提高;
c.业务人员实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中多数予以兑现，不再等到年末，以增强对业务人员考核的时效性。
（2）业务员个人月度工资总额计算公式：
计算公式1：
（用于盈利业务员个人简单计算）
业务员个人当月工资总额
=基本工资+业务员个人月岗位工资+业务员个人月年功工资
+业务员个人当月配额出口额×
公司配额出口含量工资标准（80）
+业务员个人当月非配额出口额×
公司非配额出口含量工资标准（100）
+业务员个人当月代理和其他贸易出口额×
公司代理和其他贸易出口含量工资标准（20）
+业务员个人当月自营进口额×
公司自营进口额含量工资标准（100）
+业务员个人当月代理进口额×
公司代理进口含量工资标准（20）
+业务员个人当月配额进出口利润额×
配额进出口利润含量工资标准（12%）（亏损对等扣罚）
+业务员个人当月非配额进出口利润额×
非配额进出口利润含量工资标准（18%）（亏损对等扣罚）
计算公式2：
（用于亏损业务员个人简单计算）
=业务员个人月岗位工资（底薪）+业务员个人月年功工资
+业务员个人当月配额出口额*公司配额出口含量工资标准（80）
+业务员个人当月非配额出口额*公司非配额出口含量工资标准（100）
+业务员个人当月代理和其他贸易出口额*公司代理和其他贸易出口含量工资标准（20）
+业务员个人当月自营进口额*公司自营进口额（无亏损）含量工资标准（100）
+业务员个人当月代理进口额*公司代理进口含量工资标准（20）
+业务员个人当月配额进出口累计利润额*配额进出口利润含量工资标准（%）（奖罚对等）
—业务员个人上月配额进出口累计利润额*配额进出口利润含量工资标准（%）（奖罚对等）
+业务员个人当月非配额进出口累计利润额*非配额进出口利润含量工资标准（%）（奖罚对等）
—业务员个人上月非配额进出口累计利润额*非配额进出口利润含量工资标准（%）（奖罚对等）
a.业务员个人当月利润额为亏损时，公司利润含量工资标准比例就变为扣罚比例；
b.由于业务员亏损，其对等扣罚工资冲抵岗位工资和年功工资数额，有余额时进行发放，降至0时，给其发放350元基本工资；
若不足以冲抵，其工资扣罚数额的余额将累计到下月，依次类推；
c.当业务员累计利润为正数时，可以补发其过去扣罚的岗位工资和年功工资（成本计算中已包含其岗位工资和年功工资），利润按照相应比例进行提取；
d.业务员个人当月发放工资总额在正常盈利时除利润含量工资发放60%外，基本工资、岗位工资、年功工资和规模含量工资足额发放；
e.当业务员个人年度利润含量工资在15万元以下（含15万元），到每年11---12月，业务员个人1---10月利润含量工资余留的40%可以逐步发放，直至下一年度1月份兑现；
f.当业务员个人年度利润含量工资在15万元以上的部分，发放70%，剩余30%储存到公司个人专用帐户，待其正常离职时发放；
g.业务人员实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中予以体现，以增强对业务人员考核的时效性；
h.此外，可以辅助设定业务员其他特别奖励，内容包括、新客户开发、利润增长幅度、公司业绩指标位于前三名者等等；
i.探讨：
业务科室的非业务人员包括货源员、制单员和助理外销员等，按照岗位评估和薪酬等级划分标准执行综合人员岗位工资，其绩效工资由其服务的业务人员自主进行奖励和支付，也可以参照本科室所在分公司业务人员平均奖的0.5,0.5,0.3执行；
或者，对业务科室定岗定编，规定至少要配备的人员和结构，以利于管理，在此基础上，多用人，本科室支付其工资。
（3）.企业业务人员提成比例（同样也是惩罚比例）确定：
a.按照2002年创汇1.3亿美圆，实现利润2000万元人民币为基数，确定工资总额为1700万元；
b.X：
X’=K：
K’
X是对业务员全年计划进出口数额，2002年等于1.3亿美圆，X’是对业务员全年实际进出口数额，K是对业务员全年1.3亿进出口计划含量工资总额，K’是对业务员全年实际进出口含量工资总额；
c.L：
L’=G：
G’
L是对业务员全年计划利润数额，2002年等于2000万元，L’是对业务员全年实际利润数额，G是对业务员全年利润2000万元计划含量工资总额，G’是对业务员全年实际利润含量工资总额；
d.提成比例（E）=对业务员实际利润含量工资总额（G’）}/L’是对业务员全年实际利润数额，（是平均提成比例，在月度执行，累计高比例可以在年底进行计算）
e.年工资总额（Z）=所有有关人员的年岗位工资和年功工资总额（D）+对业务员全年实际进出口含量工资总额（K’）+对业务员实际利润含量工资总额（G’）+综合人员全年绩效工资总额（J）
f.综合人员全年绩效工资总额（J）=综合人员总数*50%*{对业务员全年实际进出口含量工资总额（K’）+对业务员实际利润含量工资总额（G’）}/所有业务员总人数
5、综合人员绩效工资
（1）各业务分公司综合人员绩效工资
经理、没有业务的业务科长和其他综合人员的绩效工资按照本部门业务人员平均奖乘以岗位绩效系数计算。
岗位等级及薪酬系数的对等关系为：
二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系数分别为0.75、0.65、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。
分公司经理和业务科长的绩效系数分别与副总和总部部室正职相同；
本分公司或本科室业务人员平均奖（Q）={本分公司或本科室业务人员规模含量工资总和+本分公司或本科室业务人员利润含量工资总和}÷
本分公司或本科室业务人员人数
T=综合人员岗位应得绩效工资（表四）
岗位等级
一
二
三
四
五
六
七
八
T
0.75Q
0.65Q
0.5Q
0.45Q
0.4Q
0.35Q
0.3Q
●各业务分公司综合人员当月工资总额计算公式：
本分公司或本科室综合人员个人当月工资总额
=基本工资+综合人员个人月岗位工资+综合人员个人月年功工资
+{本分公司或本科室业务人员规模含量工资总和+本分公司或本科室业务人员利润
含量工资总和}÷
本分公司或本科室业务人员人数×
综合人员个人岗位绩效系数
a.本分公司或本科室所有业务人员当月利润总和是指本分公司或本科室所有业务员盈利和亏损数额总和；
b.本分公司或本科室业务人员平均奖按照所有业务人员利润盈利和亏损数额总和除以本分公司或本科室业务人员人数计算；
c.本分公司或本科室业务人员利润含量工资总和包括亏损业务员的扣罚数额余额（为负数）；
d.当本分公司或本科室业务人员利润总和发生亏损时，其按比例扣罚的利润含量工资数额冲减其岗位工资和年功工资，有余额时进行发放，直到为0元时，按照最低350元基本工资发放，当冲减数额继续增大时，其工资扣罚数额的余额将累计到下月，依次类推；
e.当本分公司或本科室业务人员业务员总和利润为0（成本核算中包含其岗位工资和年功工资），其利润含量工资为0，此时综合人员发放其岗位工资和年功工资；
f.当本分公司或本科室业务人员利润总和累计为正数时，可以补发其岗位和年功工资，绩效工资按照业务员平均奖乘以岗位绩效系数计算；
g.本分公司或本科室业务人员个人当月发放工资总额在正常盈利时除绩效工资发放60%外，基本工资、岗位工资、年功工资足额发放；
h.每年11---12月，综合人员个人1---10月绩效工资余留的40%可以逐步发放，直至下一年度1月份根据年度考核结果全部兑现；
i.具有管理岗位和业务岗位双重身份的人员要在年初选择自己按找管理岗位还是业务岗位，以确定薪酬走业务系列还是综合系列；
若保留双重身份，原则上正向奖励就低不就高，负向扣罚时，就高不就低；
6、总部综合人员绩效工资确定
（1）绩效工资确定
总部综合人员的绩效工资按照本公司所有业务人员平均绩效工资乘以岗位绩效系数计算，可以确定相应岗位薪酬等级人员的绩效系数系数，一等、二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系数分别为0.75、0.65、0.6、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。
本公司业务人员平均奖={本公司业务人员规模含量工资总和+本公司业务人员利润含量工资总和}÷
本公司业务人员人数
T=总部综合人员岗位应得绩效工资（表五）
0．55Q
a.本公司所有业务员利润总和是指本公司所有业务人员盈利和亏损数额；
b.采取上述计算基准，使得总部与业务分公司绩效公司计算的口径和标准相同，有利于总体调控；
（2）总部综合人员个人当月工资总额计算公式：
总部综合人员个人当月工资总额
=基本工资+综合人员个人月岗位工资+综合人员个人月年功工资
+{本公司业务人员规模含量工资总和+本公司业务人员利润含量工资总和}
÷
本公司业务人员人数×
a.企业正常盈利时，总部综合人员个人当月发放工资总额除绩效工资发放60%外，基本工资、岗位工资、年功工资足额发放；
b.每年11---12月，综合人员个人1---10月绩效工资余留的40%可以逐步发放，直至下一年度1月份根据年度考核结果全部兑现；
c.在财务处理上，利润提成可以100%计提，以合理避税，到10月—12月可以加大发放比例。
d.综合人员实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中予以体现，以增强对综合人员对公司业绩感受的时效性；
e.由于总部人员绩效工资人均水平较低，当公司利润出现小额度亏损时，不再冲抵岗位和年功工资。
（3）员工绩效工资组成、考核方式及考核与薪酬挂钩
员工绩效的考核由个人和部门两个部分组成，其比例可为70%：
30%。
个人绩效部分由主管领导考评、部门互评和相关联系单位评定，分别占50%：
30%：
20%的比重，被评定为优秀的可以发放个人部分的120%，评定良好的可以发放个人部分的100%，被评定为合格的可以发放个人部分的70%。
部门绩效部分则由分管领导和其他相关部门分别占60%：
40%进行考评，部门被评定为优秀的个人可以发放部门绩效工资个人部分的120%，评定良好的个人可以发放部门绩效工资个人部分的100%，被评定为合格的个人可以发放部门绩效工资个人部分的70%。
（4）考核时间
对综合人员实行年中和年度总考评，绩效工资总体发放与年中、年度考核结果相挂钩。
为了加强考核管理，可以对综合人员进行月度简单考核，由本单位负责人或分管领导主持进行，以作为年中和年度总考评的参考依据。
（5）绩效工资总额比例
绩效工资总额比例视公司经济效益来确定，原则上比公司效益增长幅度可以略低一些，总体上使综合人员稳步增长即可（依靠调整岗位绩效系数即可）。
1．综合人员现有员工进入未来岗位薪酬等级标准
综合人员未来岗位薪酬等级已经由圣仑岗位评估等级和薪酬等级进行确定；
综合人员其个人执行的薪酬标准，一般按照其过去经历、经验、年龄、学历、胜任力和业绩考核进行综合评估进行套用具体的标准，但现在对于圣仑过去考核不到位的情况下，难以操作，目前圣仑的实际运作可以采用如下方法：
先组织按照个人能力、个人业绩和工作态度等方面对个人状况进行综合评分，由主管领导考评、团队内部互评和相关联系单位评定，分别占50%：
20%或50%：
20%：
30%的比重，评定优秀的执行起岗位的上档标准，评定良好的执行其岗位的中档标准，评定合格的执行其下档标准；
（责任感强的主管由其选择比例或方式也可，如占到80%，虽然有风险，但也有利其今后开展工作）；
新担任现有岗位不到一年的且评定良好的执行其岗位的下档标准，评定优秀的执行其岗位的中档标准，评定合格的执行比其岗位下档再低一档的标准，副职主持正职工作或分管领导兼任其部门正职的，其按照正职经历对待；
这次提升较大的年轻学生，可以暂时进入执行比其岗位下档再低一档的标准，待半年考核合格后可以执行下档标准；
2．综合系列现有员工未来岗位薪酬等级标准调整
按照新的考核办法，综合人员分别进行年中和年末考核，考核结果为优秀的其岗位薪酬等级标准在后半年或下一年度自动晋升一档，直至达到其所在岗位薪酬等级最高档，考核结果为良好其岗位薪酬等级标准保持不变，考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准在后半年或下一年度保持不变，连续两次考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准自动降一档次。
考核结果不合格，但尚能继续在岗工作或等待其他人员接替的人员，今后半年内其岗位薪酬等级标准自动下降一档，直至考核合格恢复其原岗位薪酬等级标准，或者处于待岗状态。
3．业务系列现有员工进入未来岗位薪酬等级标准
现有业务人员按照其个人最近连续三年的利润，由远而近分别设定20%、30%、50%的权重进行加权累计，达到相应的标准进入相应的岗位薪酬等级标准（等待2001年全年个人业绩核定后可以确定）。
在具体操作中，可以将业务员分为配额和非配额两个系列分别确定标准，同时考虑到业务员业务是否属于开拓和延续，可以由组成圣仑业务评价委员会进行评价，具体设定权重为：
历史财务记录占60%，委员会评价占40%。
初次确定现有业务人员未来岗位薪酬等级标准时，注意考虑保持各等级人员的比例。
4．业务系列现有员工未来岗位薪酬等级标准调整
采用业务系列现有员工进入未来岗位薪酬等级标准的方法，根据业务人员的业绩每年调整一次，而且调整的幅度可能随着业绩的大幅波动而加大；
对于为公司业务发展连续几年做出重大贡献的，连续保持一级岗位薪酬等级标准的业务人员，可以不做调整，保持至退休。
5．未来新员工岗位薪酬等级标准
1、新员工进入公司未有正式岗位的，执行最低350元标准。
2、对于确有能力和业绩的可以提高晋升速度。
七、补充说明
（一）调整前薪酬体系存在的问题
1、基本倾向。
工龄越长工资越高。
2、绩效观念不强。
特别是综合人员，干好干坏在薪酬上区别不大。
3、岗位价值与薪酬联系不强，该多的不多，该少的不少，新平均主义严重。
（二）调整后薪酬体系的特点
1、保留基本工资。
保证最低生活水平，使工资具有最大限度的弹性，以应对企业经济效益变化情况，同时使无岗或待岗人员有最低工资标准，使外部人员知道圣仑是吸引有能力的人员，而不是一般人，起到阻止一般人员的效果；
2、岗位工资。
薪酬设计基本体现了岗位工资与岗位薪酬、岗位工资与考核结果紧密结合的原则，实行了动态管理；
在企业效益要求必需时可以调整，但相对稳定，以留住真正的骨干；
3、绩效工资设计。
首先与企业的经济效益挂钩，使之与企业荣辱与共，其次与个人工作绩效挂钩，干好干坏有较大差异，第三，个人与部门挂钩，使之增强团队协作，加强团队精神，形成损害团队就是损害我们个人利益的氛围；
同时对薪酬未来的调整、企业岗位的调整（晋升、淘汰、换岗）、管理和个人的提升、培训等工作都有很大的促进作用；
4、设计的级差较多，有利于激励员工积极进取，使不能晋升职务的员工也有明确薪酬晋升希望，拓展了员工的进取空间；
5、等级中同等多档，有利于体现细微的差别，有利于根据人员的胜任力来评价进入；
等级在高等级中拉大差距，也体现了岗位价值与薪酬的成正比例关系。
（三）结果预计
●薪酬结构调整之后，在岗位工资上，业务人员的的上升幅度超过了综合人员，且突出了动态性强，并与自身业绩相挂钩的特点；
相比之下，综合人员的岗位工资则具有较强的稳定性。
●调整以后，业务人员在岗位工资上与综合人员具有很强的对比效果，激发业务人员走业务线而不一定要走管理线，真正体现自己的价值，真正做自己擅长和喜爱的工作；
同时通过业务人员相应的等级对应也，有效地增强了业务员的荣誉感和加强了对业务员的精神激励作用；
业务人员与综合人员在岗位工资上的差距对比。
●此次薪酬设计有少数人员的固定工资部分有所下降，旨在逐步体现薪酬的劳动力市场化趋向，使薪酬的变化要与岗位的变化密切相关；
同时对公司的现有人员起到一定的鞭策作用；
●固定工资总额（岗位工资和年功工资）增长80万元左右，绩效工资总额增加100---200万元左右；
预计工资总额增长到1700---1800万元；
（如果企业承受力有限，可以调整规模含量工资、利润含量工资标准和绩效工资标准系数）
（四）问题
1.织结构和定岗定编不够优化合理，岗位评估可能有一定的偏差，可供分配的工资总额和参与分配的人员没有大的变化，薪酬设计方案可供发挥的余地较小；
2.圣仑当前的实际状况只能使薪酬设计接近市场趋势，难以真正按照市场工资拉大差距；
3.企业内部只有形成有效的竞争机制，才能从根本上解决相对公平问题。
（五）圣仑薪酬未来趋势
1.在加强内部沟通、管理的基础之上，使员工逐步形成：
以能力决定岗位、以岗位决定岗位工资、以绩效决定绩效工资、工资能上能下的动态薪酬理念;
2.优秀员工持股。
为加大对骨干人员及经营者的激励，在适当的时机可考虑优秀
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