文跃然薪酬问题新认识Word文件下载.docx
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但我认为，童博士的那句话，能够为吴教授的言论做一个合理的解释。
在深受以“狼文化”著称的华为影响后，专家也会经历一个否定自我的过程。
吴教授的观点并不代表他在伦理层次的站位，不妨理解为相当极端地表达了他对现实的认识。
扯远了，附上文博士的演讲稿。
2006年1月13-14日，由中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合主办的“2006年度中国人力资源管理新年报告会暨2005年度中国人力资源机构和人物评选颁奖典礼”在中国人民大学逸夫楼一层报告厅隆重举行。
主持人：
下面要上场的这个人物不用介绍，大家都知道，他已经展示了他的风采，我要透露一个秘密，文教授是我们劳人院（女生）心中的偶像（哈哈）。
薪酬问题大家都知道，是一个古老的问题，但是也是一个非常新的问题，因为今天上午常凯老师已经讲了，实际上薪酬的问题就存在跟工人发工资的问题，这是非常头疼的问题，自从有了人力资源部以后，管理部就把这个球递给了人力资源部门了，因为薪酬是各种问题的一个汇集点，不光单纯是一个钱的问题，可能跟文化、导向，甚至包括我们说到的员工对组织给他薪酬的期待和组织对员工的要求所形成的员工和组织的心理契约的问题等等，我们看到薪酬一手硬、一手软，就是两方面和钱加在一起，我们期待文老师和他精彩的观点，有请。
文跃然：
他说我是女生的偶像，那劳人院的偶像就太差劲了。
（哈哈）我的演讲题目是“薪酬问题，新认识”从一个案例的角度来讲起。
这是一个老问题，我想讲一些新的问题出来。
大家看我想讲的问题有七个，从目录上大家可以看得到，一个是特征，一个是目的，第三个是怎么样理解满意度，第四个是怎么样认识基本薪酬的作用、考核沟通和制度安排，大概是这么几个方面的问题。
这几个问题都是基于一个案例，这个项目非常小，但是我特别投入，一有时间我就去，为什么一个很小的项目，说好只要三个月，我用了六个月那么长的时间去把它做完？
我想主要还是因为通过这个项目，我对原来很困惑的问题产生了一些新的认识。
其实这几个问题都是我原来困惑的问题，这几个问题我现在都有一些新的认识，我今天要报告给大家就是对这几个老的问题我自己一些新的看法。
先说第一个问题薪酬变革的特征我是这么认识的。
我在今年开的研究生的那个人力资源讲座上表达过我的观点，可能有一些同学听过，知道我的这个意思，请你们再来听一遍。
薪酬变革的特征，对这个问题产生一个想法起源是这样的，我在企业做这个薪酬项目的时候，我突然发现一个很重要的情况，就是说几乎一个新的薪酬制度变革下来，几乎没有人说好，就是增加工资的人也不说好，那个减少工资的人就更不说好，但是又要变革，这样就会使变革者，企业的领导者产生一个困惑，我们为什么要变革薪酬制度？
再往下研究我还发现一个特点，我说薪酬制度实际上是公司最大的政治，不知道你们同意不同意？
那企业的政治是什么呢？
企业的政治之一就是薪酬体系变革。
这个政治还有一个特点，这个特点就是它所带来的负面效应是立竿见影的，它带来的正面效应是不确定的。
你去变革薪酬制度坏处马上就能显现出来，好处就是看不见，或者说你就是不能确定，所以很多企业领导人，我这里举一个例子，从我们访谈里面摘录出来一段话，这个例子是一个企业领导者关于薪酬变革的一个看法，说我尝试我们公司薪酬变革的体系，到最后没有人说我好，以后我再也不干这种事情了，让薪酬制度**吧！
大概是这么一个意思，意思是做了很多好事，但是最后没有人说好。
我说这个观点最重要的意思是想跟大家说，薪酬制度因为是公司最大的政治，所以变革的时候先要想明白，否则就会进入一个沼泽，进入一个很深的泥潭。
第二个问题的新认识，就是薪酬体系变革的目的。
你们在学校的学生可能平常从来不想这样的问题，在企业工作的同志可能也未必把这个问题想得很明白，是一个什么样的问题？
就是你对一个体系进行变革，他总得产生一点积极的作用，如果不能产生积极作用的话，你到底去变革他做什么？
再加上我前面讲得那个特征，就是好处不能确定，坏处立竿见影。
到这个企业做这个薪酬项目的时候，大概没搞多长时间，可能20天或者两三个星期以后，我就开始有一个很强烈的想法，要去对这个问题进行解答，那就是比方说这个企业请我们做薪酬制度，最后做完了之后，要达成什么样的目的？
如果不能把这个目的搞清楚，这个制度变革下来之后还要挨骂，那变革他干什么呢？
对于这个问题的思考，最后形成的结论是这样的？
特别是在外面工作的人力资源经理们，其实薪酬体系变革想到底它就是三个目的：
（1）让拿钱的人满意，我叫员工满意；
（2）把核心员工吸纳到你这个公司，留住他激励他；
（3）你把钱发出去之后，企业的目标要实现，我叫目标达成。
所以薪酬体系变革实际上是这三个目的，一个是员工满意、一个是核心员工的吸纳，还有一个是目标达成。
这里面三个目的背后还有两个意思：
第一个意思请大家看，你们看到没有这三个目的实际上可以分为两个方面：
一个是员工的方面，还有一个企业的方面。
一般企业在考虑的时候，更多是考虑企业的目的，我把钱发出去，我要达到什么样的作用，很少从员工的角度去考虑。
所以我说他的第一个意思，因为我们在变革薪酬的时候，即考虑企业的要求，也考虑员工的要求，所以我说我们这种目标考虑是基于双赢的目标考虑，这是它隐含的第一个意思“双赢”。
第二个意思就是如果你不把这个目标想清楚，请大家注意：
你的薪酬变革就是没有明确目标指导的，或者说没有明确的目标做导向的，反过来说如果你把薪酬目标变革的目的想的很清楚，实际上你的薪酬就可以以精准的目标做导向。
这个概念叫做基于精准目标导向的薪酬变革，以这个企业为例子，在我对自己的这个问题有了这么三个方面的回答之后，后来我建议这个企业的薪酬变革有三个明确的目标：
（1）员工满意度为60%-75%。
（2）企业核心员工的流失率不超过3%；
（3）建议利润增长或者销售增长都超过20%。
请大家注意75%、3%和20%实际上是三个数字化的目标，如果你能够在事先能够确定这样的目标，而且在若干时间之后真正完成这三个目标，企业领导就可以告诉员工我们的薪酬变革是有意义的，第一员工满意度增长的，核心员工的流失率下降了，企业的绩效更好了。
所以我说三个目标的看法，隐含着两个意思：
一个是双赢，一个是精准的目标导向。
推而广之，企业所有的变革都应该树立目标，我不知道你们同意不同意我的看法？
否则你不要去做他。
无独有偶，这个弄完以后，我跟曾老师一样，我是美国薪酬协会的会员，每年要交钱，我已经交了5年钱了。
他每个月都会寄一些会刊过来，大概是去年10月还是11月份，我们这个项目是6月份开始的11月份的时候拿到这个杂志一看，里面正好有一篇文章，这篇文章和我的意思是一样的，他说薪酬变革一定要有目标，而且他划了一个距阵，从目标一一直到目标N，这是纵向的；
横向的是措施一一直到措施N，只有这样薪酬变革才是有意义的。
薪酬变革一定要有目的，我的目的有三个。
第三个问题是怎么样理解这个薪酬满意度，这看上去是一个很简单的问题，但是实际上是一个很复杂的问题。
怎么讲？
我先讲一个调查数据，从这个调查数据引起的困惑，你不是要给企业做调查，做员工对薪酬的满意度调查，我们当时给了这么几个问题，我这里抽出了两个问题，第一个问题：
您对企业支付的薪酬和薪酬体系满意吗？
大概90%的人说不满意；
为什么？
要给企业施加压力；
第二个问题是：
如果你不满意，您会不会离开这个公司呢？
80%说我不会离开这个公司。
你们做HR的人，你们就这两个问题去调查，基本上会得出这么一个矛盾的结论，为什么？
这个结论背后隐藏着什么？
我看除了无可奈何之外，还有别的争议。
我开始思考这个满意度是什么东西，一般领导人会说员工没有满意的时候，我在我的个人网页上做了一个调查，您认为员工对薪酬永远不满意这个说法是正确还是不正确？
我原来的看法也是这样的，你去调查满意度基本上员工会说不满意。
我后来去思考，我说这个满意度到底是什么东西？
为什么员工一方面说不满意，另一方面又不走。
最后我把满意度分成两个部分：
一个是理想满意度；
还有一个是现实满意度。
理想满意度是什么东西呢？
是绝对满意度，你给他多少钱，我不知道现在曾院长给我多少钱，我会说我满意，我们搞了一套18本的书，我总是问要奖励，他总是不给我。
我说起码每一本书给我一千块钱呢，我就会满意。
但是你给我之后，我还会要的。
我想说的是什么呢？
就是理想满意度实际上是一个绝对满意度。
现实满意度是一个什么呢？
现实满意度是他拿了这个钱，但是他不会考虑离开这个公司，但是钱没有低到让他做出离开这个公司的决定。
如果这两个概念是成立的话，事实上我就解决了那个矛盾的问题，理想满意度是不可能的，现实满意度是可能的。
那满意度我的第三个意思我想说这种区别企业的政策含义在什么地方？
知道这个满意度可以分成理想满意度和现实满意度之后，对企业来说政策含义就在于企业不要把追求理想满意度作为他的主要政策，企业应该把追求现实满意度追求他的主要政策、追求目标。
但是要以现实满意度为基础，逐步向理想满意度去靠近。
如果你们愿意画的话，可以画一个曲线，很高的曲线是理想满意度。
很低的曲线叫现实满意度，理想满意度和现实满意度是有区分的，企业要保证的是现实满意度。
所以企业应该追求现实满意度而不应该一味地理想满意度，这是我的看法。
第四个要汇报的观点是怎么样理解基本薪酬的作用。
先说我对这个问题产生的一个思考，我先请教大家一个问题，你们想想看，你们的回答是怎样的？
你们觉得基本工资对员工的激励作用更大。
还是奖金对员工的激励作用更大？
一般的看法是基本工资的激励作用没有奖金的激励作用大，因为奖金是变动的。
你们为工资总额这个东西苦恼的话，国有企业有一个工资政策，这个工资与绩效挂钩，我们正好做的这个企业也是一个国有企业，在这个国有企业做项目之前这个领导人跟我们是这样说：
这个企业的薪酬有八个问题，第一个问题是该高的不高，该低的不低，第二个是说基本工资太大了，奖金的部分太小了，最后他的基本想法是能不能把基本工资降低了，奖金增加，通过这个方式来更好地激励员工。
最后我们调查发现，员工基本上是反对基本工资降低，然后增加奖金的部分。
我们给了三个选择，第一个是如果这个企业硬要降低你的基本工资，从而增加奖金的部分，你会不会辞职？
一般的回答是如果领导一定要这样干，我也没有办法，也不辞职。
第二个问题是说如果要降低基本工资，假定说基本工资可以降低，增加奖金的部分，你觉得基本工资降低百分之多少比较好？
一个是10%、20%，最后员工的基本回答是能接受的基本工资的降低比例是10%。
第三个基本工资降低，奖金增加你的满意度会不会增加？
员工的回答，满意度会下降，或者说90%的人我的满意度会下降。
如果你关注到这三个问题的结论，这个结论是真实的，你们会有什么样的看法？
特别是你们做领导的话，你们会有什么样的看法？
你们还要坚持说增加奖金，降低基本工资吗？
最后我们想来想去，提了一个建议，根据我们的调查，如果你一定要降低基本工资，然后来增加奖金，一个是正面作用不大，第二个可能会产生一些很多想不到的负面效应，因此我们说要改变思路，不要降低基本工资不要增加奖金。
如果他接受我们的看法，如果你是一个咨询顾问，你在这样一个情况下，你还有什么政策供这个领导选择呢？
后来这个领导说，那不降低基本工资，然后奖金也不增加，请你们干什么呢？
最后我们给那个领导三个选择：
基本工资不变，奖金也不变，这是一种选择；
第二种选择是基本工资减少，奖金大幅度增加；
第三种选择，基本工资大幅度增加，奖金大幅度减少。
企业会选哪一个？
第一个肯定不选，既然动员会也开了，跟那么多人说我们要变革薪酬，说到最后什么也没动，这是不可能的。
那第二个说是增加那个奖金，降低基本工资，后来调查下来根本就行不通，最后只有一个选择，就是逼着他做了这个选择。
最后我们的结论是这样的，我这个问题其实我自己想了很久，如果说降低基本工资，增加奖金的这种方式行不通，你又要变革你的薪酬制度，或者薪酬制度非变革不可，我说能不能反其道而行之，用基本工资做激励的手段，而不是奖金作为激励的手段，我去思考这个理论问题，最后我的结论是什么呢？
用基本工资作为主要的激励手段，而不是用奖金作为主要的激励手段，其实是一个真理。
正常的状态就应该是这样的。
比方说你去问那个摩托罗拉公司和西门子公司做销售的，你一年有多少奖金、奖金占的比例是多少？
他说在摩托罗拉、在西门子大的一些跨国公司里面，奖金的部分其实很少，主要是基本工资。
另外你们从那个西方薪酬支付的历史角度去看，你们会发现薪酬就是基本工资从来都是最重要的激励手段，奖金按照我的看法是打补丁的，是觉得这个地方要做一个奖励，他就做一个相应的奖励计划，慢慢打补丁，补丁多了成为了一个奖励的系统。
从历史的角度来看，最系统的员工的薪酬支付手段主要是基本薪酬体系，而不是奖金体系。
一个是跨国公司的历史，跨国公司的实践，第二个是西方人的历史。
最后我就很大胆地跟这个领导说，按照我的看法，用基本工资来作为激励的主要手段，而不是用奖金来作为激励的手段是有据可依的。
因此我建议您采纳这个建议，增加基本工资，降低奖金的部分。
后来有了这个思考之后，那个领导一开始也觉得很新鲜，他说：
是啊，这个东西好像可以。
过了十多天以后，他把我叫到他的办公室，我发现有一个问题，这个问题基本工资那么高，奖金那么低，大家拿了这个钱不干活怎么办？
奖金那么少，我这个企业完不成任务怎么办？
我说：
拿基本工资大家不干活，有办法解决，奖金很低，业绩完不成也有办法解决。
又过了十多天，他又说文老师你说得那个还有点道理，我最近跟西门子的人聊了一下，我发现他们也是奖金很少，基本工资很多，看来也不是这样。
这个人在日本有十多年的日本经验，我回头一想日本的商社我当时也觉得奇怪，怎么日本人支付工资的时候奖金那么少，基本工资那么高呢？
我觉得你这个可能有一点预见性。
反映了一方面他在思考，另一方面他在犹豫。
后来，其实他说到点子上去了，如果我前面的看法是对，其实他有两个大的风险：
高基本工资所带来的激励性下降，第二个是低奖金的部分带来激励作用的下降，是这两个问题或者两个风险。
后来，围绕这两个风险我们想出了好多解决办法，回头去看西方人的书，其实这些问题西方人都想过，我记得考研究生你们如果在座的考过我们的研究生的话，我就出的这个题目，我还专门加了一个东西叫绩效加薪，请大家注意这个解决的是基本工资的增长机制问题，说基本工资要随绩效变化而变化，为的是避免哪个风险？
为的是避免基本工资那么高，然后基本工资的激励作用下降了这样一个风险。
那奖金减少能不能导致激励性下降呢？
奖励里面有一个增量奖励的方法。
增量奖励是什么意思呢？
去年你卖17亿，今年预计要增加3个亿，17亿之前我不给你奖励，17亿以后我再给你奖励。
我后来发现奖金总量的减少，其实可以用增量奖励的办法来解决。
比方说：
这个公司去年销售17亿，300万的奖金总量你们除一下，每一块钱的销售里面的含量是多少？
还有一个是说这个公司去年销售17亿，今年预计到达到20亿，你把3亿增加的部分算作奖励。
你们算一下，3亿除以100万，17亿除以300万，哪个奖励办法下的每一块钱的奖励办法要高？
后面这一种。
基本工资很高，但是你采取绩效加薪的办法，奖金大量下降，你采取增量奖励的办法。
后来我发现，这个东西想多了之后能想通很多事，比方说有一次我在中信银行讲课，他是分行的行长听课，是我们人大培训中心请我去讲。
有一个广州来的行长，课间休息的时候他问我了我一个问题：
我们这个行现在销售越来越重要，但是销售人员的流动率越来越高，您觉得可能的原因在什么地方？
以我已经有的知识，我来判断你的问题可能出在什么地方呢？
你的销售人员的工资结构出了问题，你的奖金部分过大，基本工资或者固定的部分过小。
他说：
是啊，我们是80%的奖励，20%的固定。
人越大，资历越高，对基本工资的要求就越高。
你们想想看是不是这样的？
我40多岁我要养家糊口，你一个月要给我1万块钱我才可以支付。
比如说我怎么、怎么样，他说那个我是指一个例子，比如说转移到我身上比较合适。
她现在的工资结构是国家给他的钱是1500块，一个月固定的。
然后大概学院给他的钱加上学校给的可能是5千到6千的，假如说一个月6千块的话，剩下的全是变动的。
那人大如果没有钱了，你就只能拿1500块钱。
如果我说这个情况是真实的，一个43岁的副教授，她一个月只拿1500块钱，你告诉他还有70%、80%是变动的，这样对她是一种什么安排？
我觉得是不合理的。
销售人员的基本工资应该越少越好，奖金越高越好。
并不是这样的。
一个销售总监他希望他的基本工资在一个绝对水平的位置之上，否则你就不能吸纳他。
最后讲一个问题，考核的问题，也是一些新的认识。
你们觉得考核重不重要？
重要。
我们有没有高估他、夸大他，在中国的企业里面，你们的看法是怎样的？
这是我们在联想集团做文化项目，然后在涉及问卷阶段，我专门加了一个问题，就是联想没有高估考核的作用，让联想去回答，这个数据还没有回来。
我提这个问题，已经反映我在考核的问题可能在中国被夸大这样一个认识有关。
我见过好多的企业、好多的机构，考核前和考核后的绩效一方面就是不仅没有明显的增长，反倒是矛盾比原来更加突出。
举两个例子：
一个企业的总部人力资源说一年变一个考核办法，搞了四年了最后调查问员工对这个考核的改进满不满意，你认为考核有没有提高你的绩效？
结果一年比一年负面，大家的评价越来越低，考核不仅没有好的作用，反而起到了坏的作用。
所以我想考核的积极作用并没有我们想象的那么好，这是我想说的第一个观点。
最后我想说考核的第二个观点，考核的关键在哪里？
从一般的角度来说一个是考核的正确指标，第二个是正确的考核指标值，第三个正确的考核主体，第四个是考核的作用。
后来发现除了这四个问题之外，还有一个比这四个环节更加重要的东西，是整个考核的领导机制。
我观察了好多企业的情况，得出的结论是如果一线经理的领导能力强，团队的绩效一定高。
如果一线经理的领导能力不强，团队的绩效一定低。
尽管在后面这种情况下，你的考核体系非常的完善，我说的这个观点不知道有没有讲清楚？
哪怕是你有很好的考核体系，但是如果这个基层领导者的领导能力不强的话，其实考核是没什么用的。
那次我看一本，我除了是美国薪酬协会的会员，还是美国人力资源协会的会员，也是每年都寄杂志过来，我自己好象总是想明白了，然后突然看到一个什么文章受到启发，这次是先看到那篇文章才会产生这个想法。
大概是05年的第六期有一篇戴尔公司人力资源总监的专访，访问他怎么做人力资源总监，要是来自戴尔公司的人就知道，他的背景跟我们很相似，先在大学教书，然后去做咨询，做了咨询以后觉得没劲，回家休息，然后正好说戴尔缺一个人他就去了戴尔。
他很快从那个企业冒出来了，坐到了人力资源总监的这个位置。
问了很多问题，戴尔大家知道是一个绩效导向的公司，绩效导向的公司最大的问题，按照他的看法是大家不合作，每个人都关注自己的绩效，所以团队精神不够。
他需要改变这种状况，改变这种状况又不能取消考核，他说怎么解决呢？
最好是主要考团队领导，而不是主要考一般的员工。
考团队领导的绩效领导力，就考五个问题很简单：
第一个问题是让员工去打分，过去这一年里你的直线领导在你的绩效改进方面有没有对你形成有效的领导？
分数如果低于75分，这个人就要离开这个岗位，让那个能够提供这个领导能力的人来做这个岗位。
最后每一个直线领导都非常关注给他的员工以绩效指导。
我发现这是一个好东西，你考的再细、你搞得再复杂，如果没有这个直线经理在这边起带头作用、起指导作用，考核体系其实没有用的。
很多考核体系没有那么起作用的一个主要原因是什么？
忽略了这一层的绩效领导力。
我很有体会，曾老师如果你要来评价我的话，你不要评我迟不迟到。
你就评价我在这教研室四年有没有取得工作绩效？
我只想说我看大学的情况也是这样的，一个学院有没有绩效，其实很大的一个方面是那个教研室主任，也就是那个最基层的领导者能不能做绩效领导。
所以最后得出来的结论是什么？
“绩效好不好，关键在领导。
”
我要讲得就这么多，谢谢你们！
我们还有几分钟的时间，留给大家提问问题。
刚才文跃然老师他一共发现了三个真理，他老说绝对是一个真理。
他的第一个真理就是理想满意度和现实满意度的差异，第二个真理是固定工资和奖金之间谁对激励的作用更大；
我最感兴趣是他的第三个结论了，绩效好不好，关键在领导。
我强烈建议曾院长以后不要考核我了，就光考核他一个人，我们教研室的绩效就能上来。
提问：
我是来自国投电力的人力资源主管，我们对这三个真理是确认的。
我请教文跃然教授如何与绩效挂钩？
这个是否存在矛盾？
如果存在的话，存在什么矛盾？
学术界对这个薪酬差距的控制有怎样的良策以及国外对这个问题有何成熟的可以借鉴的方法？
可能很多在校学生你们对这个没有体会，只要出去在国有企业工作的同志很有体会，这个绩效挂钩。
第一种情况是工资总额不大受限制的，就是比较充裕的。
还有一种是工资总额少，怎么弄也不够，大多数70、80%是处于第二种情况，所以对国有企业来说是一个普遍的问题，就是总嫌这个东西不够。
如果让我来发表看法的话，我能不能从三个角度来评论，第一个就是绩效挂钩这个制度肯定不是一个合理的制度。
但是我们又没有办法，因为这是国家政策。
不合理的地方，大概在前年在一个企业里面，我突然想起来了一个办法，我说这个功效挂钩起来不是反动了。
如果说工资总额是1千万固定，你的销售额每增加一块钱，每一块钱里面的工资含量其实就越低。
换句话讲就是你销售1千万，每一块钱销售你有一块钱的工资总额，你销售到增加到2千万，每一块销售额里面只有5毛钱，说这个问题就大了。
绩效越高，你销售的越多，每一单位销售里面的工资含量越低，这个是谁干的？
恰恰我们要干，我说他是不好的，但是没有办法改变。
第二个评论也是我突然悟到的，那天看姚明打篮球，看的时候他们就讲，这个火箭队怎么怎么样，我突然感觉到这个工资核定不光是我们国家有，火箭队也有。
他的工资叫工资帽，比方说我们球队今年是1500万美元，就给我们这么多，你要在这个下面考虑你的工资总额，比方说你买了麦迪和姚明，
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