现代管理学教案文档格式.docx
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3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特征
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
三、现代管理学及其特征
现代管理学的特征：
1、变革性2、开放性3、严密性4、实用性
四、现代管理学的研究内容
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、关于管理职能的基本问题
3、关于管理方法与技术的基本问题
第三节学习现代管理学的途径与方法
一、学习现代管理学的途径
以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
二、学习现代管理学的具体方法
1、比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。
2、定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。
3、历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
4、案例研究法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
5、理论实际的方法把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。
第二章管理思想的产生和发展
第二节、古典管理理论
古典管理理论主要是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉
一、科学管理理论
泰勒主张“差别计件工资制”。
二、一般管理理论
法约尔分析的管理的五项职能：
计划、组织（人力和物力）、指挥、协调、控制
提出了14项原则：
1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥
5、统一领导。
6、个人利益服从集体利益。
7、合理的报酬。
8、适当的集权和侵权。
9、秩序。
10、公平。
11、保持人员稳定。
12、首创精神
13、人员的团结。
14、跳板原则。
第三节、行为科学理论
行为科学是指运用心理学、社会常理方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
一、早期行为科学理论（代表人物：
梅奥）
二、后期行为科学理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改造型激励理论）
2、有关人的特性方面的理论
麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论
3、有关领导行为方面的理论
勒温的将领导方式分为：
专制式、民主式、放任式。
利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容
二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派（法约尔）
2、经验主义学派（德鲁克）
3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）
4、决策理论学派（西蒙）
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）
6、权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）
现代管理理论:
1.分析Z理论（威廉。
大内
长斯雇佣制、缓慢的评价与提升制度、拓宽职业发展路径、加强企业文化建设、集体决策
2.企业再造理论（迈克。
哈默与詹姆斯。
钱皮
3.竞争战略理论（波特）
4.蓝海战略理论（W.钱.金和美国勒妮.莫博涅）
指开辟新的市场
熟悉决策的基本要求和规则程序，掌握决策的基本理论。
决策的程序。
第三章决策
第一节决策概述
一、决策的含义与类型
决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。
（从现代管理学的角度）
决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
（从管理学的角度）
2、决策的类型
（1）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）
战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。
战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
（2）根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）
程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。
（也称“非常规决策”）
（3）根据决策所处的时期不同，（平时决策与危机决策）
平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
（4）根据决策所要解决的问题不同，（初始决策与追踪决策）
初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。
追踪决策的特点：
1、回溯分析2、非零起点3、双重优化
（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同
①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。
②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。
③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。
一、决策与预测的关系
预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。
1、预测是为决策服务的
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
第二节决策理论与决策模式
一、决策理论学派
决策理论学派的观点：
1、强调了决策在管理中的重要性
2、分析了组织在决策中的作用
3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）
4、提出了决策的准则。
5、归纳了决策的类型。
6、研究了信息对决策的影响
二、决策模式
决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。
一）理性决策模式（科学决策模式）
主要内容：
（1）、提出了“最优决策准则”
1）设计了严格的决策程序
2）要求决策运用科学方法
3）把决策过程看成是一个理性分析的过程
二）渐进决策模式（美国查尔斯。
林德布洛姆）
1、决策过得是一个按部就班的过程
2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改
三）集团决策模式（美国戴维。
杜鲁门和厄尔。
莱瑟姆）
1、集团的互动是公共决策的核心内容
2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果
3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
四）精英决策模式（最早法国圣西门）
1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人
2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程
4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。
6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。
第三节决策程序与规则
一、决策程序
1、发现问题（察觉问题界定问题陈述问题）
2、确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）
3、拟定方案（提供多种备择方案考虑决策方案的多因素性）
4、选择方案
二、决策规则
决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。
1、全体一致规则（一票否决制）
2、多数裁定规则（简单多数规则绝对多数规则）
第四节决策体制
决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。
一、决策中枢系统
主要任务：
1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案
二、决策咨询系统
决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。
1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究
三、决策信息系统
决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。
1、收集信息（注意：
范围尽可能广泛历史的待续性信息收集要有预测性）
2、加工信息（要求：
及时准确）
3、传递信息（类型：
纵向传递横向传递综合传递）
了解组织设计的原则，人事管理的基本法则和内容。
组织设计的基本原则。
第四章组织
第一节组织概述
组织的基本构成要素：
目标人员物财、信息、机构职位、权责、程序、规制
管理职能的组织设计的核心任务是：
通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。
现代组织理论将组织的整合状态分为：
管理体制、组织机构、运行机制
组织的分类：
根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）
正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。
非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织的积极作用：
1、协助工作2、分担领导3、增加稳定
4、发泄感情5、制约领导
非正式组织的消极作用：
1、保守倾向2、角色冲突3、滋生谣言
4、不良压力
非正式组织的管理要求：
1、一分为二2、无害支持3、目标结合
4、为我所用
第二节组织理论
一、组织是谁概述
西方组织理论的演变大致经历了四个阶段
1、古典组织理论阶段
泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；
法约尔（一般管理组织理论）韦伯（科层组织理论）
2、行为科学组织理论阶段
梅奥人际关系组织理论巴纳德组织平衡理论西蒙决策过程组织理论
3、系统科学组织理论联阶段
卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）
4、创新发展阶段
二、科层组织理论（马克斯.韦伯“组织理论之父”）
1、组织权威的类型：
传统权威、超凡权威、合理—合法权威
2、科层制组织的基本特征：
法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则
三、组织平衡理论（斯特.巴纳德《经理人员的职能》）
组织的基本要素：
协作意愿、共同目标、信息交流
四、组织生命周期理论（格林纳）
五、学习型组织理论（美国彼得.圣吉《第五顼修炼》）
实现自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、加强团队学习、进行系统思考
第三节、管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）
行政体制形态：
1、直线制（最早、最简单）2、职能制（泰勒）3、直线职能制（行政）
4、事业部制5、矩阵制（项目、双重领导）6、多维制（多部门决定、跨国）
第四节、组织机构设计
管理组织机构设计的基本问题：
纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定
管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”
管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”
影响管理幅度的因素：
下属工作地点、场所分散程度；
下属工作相似、复杂程度、变动性；
业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；
通信与监控手段的有效性；
下属人员的德、智等基本素质。
管理职位设计的原则：
1、作业内容的相似性2、工作任务的整体性（专业化原则）3、工作环境的一致性
2、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则
编制设计：
任职者素质设计、人员数量确定
第五节、运行机制设计
基本问题：
要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；
是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题）
机制的分类：
系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制
基本职能实现机制包括：
职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。
运行机制设计的基本内容：
1、职能业务分析与设计2、人员分工规范化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规范的协调检验6、业务、职能、体制与机制调整
道的问题
第五章人事（人力资源管理）
第一节人事概述
人力资源的含义：
是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
广义：
包括：
现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源
人力资源的特点：
1、人力资源的能动性2、人力资源的时效性
3、人力资源的时代性4、人力资源具有重复开发性
5、人力资源具有生产和消费双重属性
二、人事理论的产生与发展
人事管理的形成19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生
员工招聘、岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训、人事档案管理
一、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
1、对人的认识不同（传统人为成本、手段，现在视人为第一资源、人力资本理念）
2、管理原则不同（传统以事为中心、现在以人为中心）
3、管理方法不同（传统简单、僵化、家长式管理，现在主动开发、有预见性、灵活应变、人生化）
4、管理内容不同（传统消费、现在预测、规划、开发）
5、人事部门在组织中的地位不同（传统视人事为非生产、非效益活动，现在领导层、决策层）
第二节、人事分类
人事分类是人事管理活动的基础。
类型：
职位分类、品位分类
一、职位分类：
是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职系：
是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。
（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）
职级：
是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。
（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）
职等：
是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。
（如三级护士和一级医生同一职等）
职位描述：
是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
职位分类的步骤：
职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范。
职位调查的内容：
一是职位本身情况；
二是职位所属组织机构的情况；
三是相关情况（制度、计划）
职位调查方法：
书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法
划分职级方法：
排列法、评分法、因素比较法
职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。
职位描述的内容：
职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。
职位规范的内容：
职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。
职位分类在人事管理中的作用：
1、职位分类为人事选拔提供了依据。
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。
3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。
二、品位分类：
是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。
（始于英国）
人事分类的发展趋势：
是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。
第三节、人事选聘
人事选聘：
是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。
选聘是遴选和聘用的总称。
人事选聘的基本途径：
1、内部提升2、外部招聘
内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务
内部提升的优势：
1、被选聘人员能迅速开展工作。
2、保证被选聘人员的素质和能力。
3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4、有利于吸引外部人才。
5、内部提升手续简便，成本低。
内部提升的局限性：
1、造成“近亲繁殖”现象。
2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾。
3、人员选择的有限性。
外部招聘：
是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。
外部招聘的优势：
1、外部招聘可以发挥“外来优势”。
2利于缓和组织成员之间的紧张关系
3、能够为组织带来新鲜空气。
4、人员来源广，选择余地大。
外部招聘的局限性：
1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。
2、外部招聘人员存在一定的风险。
3、组织成员失去了晋升机会，影响士气。
人事选聘的趋势：
一是、选聘范围的扩大化趋势。
二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。
三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。
四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节、人事考评与培训
一、人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。
人事考评需要依据一定的考评标准、遵循严格的考评程序、运用科学的考评方法来进行。
人事考评的内容：
德、能、勤、绩、廉
克服偏差：
主观好恶、晕轮效应、近因效应、刻板印象、暗示效应、集中趋势
人事考评的要求1、考评标准明确、具体，具有可操作性2、考评原则具有适应性和可靠性
3、考评方法具有针对性、可行性。
4、考评结果要反馈。
5、考评工作具有民主性和透明度。
二、人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。
人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。
人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。
人事培训的特点：
1、对象复杂性2、内容实用性3、形式多样性4、方法艺术性
人事培训的方法：
按照培训与工作的关系（在职培训、脱产培训）
人事培训的类型：
岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训
半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。
了解组织设计的原则，人事管理的基本法则和内容，掌握领导理论和理论方式。
人事管理的内容和领导理论。
第六章领导
第一节、领导概述
一、领导的含义
1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。
4、领导活动的目标是领导活动的归宿。
二、领导的作用：
指挥作用、激励作用、协调作用
三、领导者的影响力：
是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。
根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。
领导者职位权力种类：
法定权、奖赏权、惩罚权
强制性影响力的产生因素有：
传统因素、职位因素、资历因素
非强制性影响力的产生因素有：
品格因素、才能因素、知识因素和感情因素
二、领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素质、群体的结构素质）
1、领导者的个体素质：
（政治素质、文化素质、业务素质、身体素质）
文化素质：
专业知识的深度。
社会知识的广度。
管理知识的娴熟度。
业务素质：
思维能力、决策能力、组织能力、协调能力
群体的结构素质：
1、丰富全面的知识结构2、较高的专业知识结构
3、较强的能力结构4、合理的年龄结构5、良好的气质结构
第二节领导理论
一、有关人的特性方面的理论
1、X理论—Y理论（美国麦格雷戈）
2、不成熟—成熟理论（美国阿吉里斯）
3、有关人性的四种假设（美国沙因）
A、经济人假设B、社会人假设C、自我实现人假设D、复杂人假设
二、领导特质理论（素质理论）
是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。
1、早期特质理论（生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质）
美国学者吉赛利五种激励特征：
对工作稳定性的需要；
对金钱奖励的需要；
对指挥权力的需要；
对自我实现的需要；
对职业成就的需要。
八种品质特征：
创造与开拓；
指挥能力的大小；
自信心强弱；
是否受下级爱戴和亲近；
决断能力强弱；
成熟程度高低；
才能大小；
男性或女性。
2、物质理论的新发展
美国德克兰优良品质（个性、想像力、行为、信心、）
三、领导行为理论
1、领导作风理论（勒温
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