淮北矿业内部市场化指导手册.docx

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淮北矿业内部市场化指导手册

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淮北矿业内部市场化

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导

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册

二〇一五年九月

上篇内部市场化基础知识

1总则

1.1内部市场化概述

内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链为指导，以聚焦双效、搞活内外市场为目标，不断丰富和完善市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台五项基本要素，坚持完善集团、矿（厂）、科区、班组、岗位（个人）五级市场管理体系，力促全面预算管理、全员业绩考核、全面质量管理、全面风险管理、全面对标管理与全面市场化的有效融合，着力打造具有淮矿特色的“12555”全面市场化运作模式。

1.1.1内部市场化管理模式

内部市场化管理模式就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以企业的部门和单位作为企业内部市场的经营主体，建立起一种新型企业管理模式。

这种模式的主要内涵是按照市场经济价值规律的要求，以价格为纽带，在企业内部制定价格体系，统一结算方式，将企业内部服务与被服务关系、上道工序与下道工序之间的关系，由原来管理与被管理、服务与被服务的纯行政隶属关系变为等价交换的经济往来关系。

1.1.2内部市场化管理原则

市场化管理要坚持简单性、实用性、科学性、高效性原则。

简单性：

要在制度设计严密细致的同时，注重制度的可操作性，考核结算简单明了，职工收入一目了然，防止考核流程过度繁杂，结算工作事倍功半。

实用性：

要明确内部市场化达到目的和效果，以提高企业运行效率和效益，搞活内外部市场为目标，防止盲目推进，增加额外成本。

科学性：

要在充分发挥市场调节“无形的手”作用的同时，保持行政管理“有形的手”适时发挥指导作用，既要突出特色，又要符合科学管理的要求，防止以包代管，过度市场。

高效性：

要不断增强各级市场主体工作的积极性和主动性，市场内部市场化工作与降本增效、减员提效同步开展，提高企业运作效率。

1.1.3内部市场化管理目标

内部市场化体现了“以人为本”的管理理念，通过引入市场机制，紧紧把住“全面聚焦双效、全面激发内外两个市场活力”两条主线，充分挖掘并尊重员工经济属性，激发员工活力，提升管理水平，推动创新发展。

内部市场化与安全技术经济一体化，全面对标管理，体系建设、信息化建设等工作有机结合，力求实现企业工作流程和业务流程梳理和再造，达到“瘦身强体”；力求实现“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场都能有效控制、每一件事都讲投入产出”的管理目标，增强企业综合竞争力。

1.1.4内部市场化管理要素

内部市场化管理需具备以下要素。

主要包括市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台等。

市场主体指能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的组织或个人；市场客体指市场主体间通过市场交易指向物，包括交易场所、交易工具、产品和劳务，在此主要指承载价值的内容和向各级市场主体分解的各类成本费用和经营指标；交易规则指为保障市场化正常运作制定的各项规章制度；交易价格指在市场主体间发生供求关系、经济活动中，所提供产品和服务的价值体现，即结算价格；交易平台指对市场主体间交易行为确认、核算的平台，即核算点。

1.1.5内部市场化管理手段的融合

即力促五个融合，实现市场化运作协同推进。

一是以全面预算各类指标为基础，全面分解每级市场、每个单位、每个岗位指标任务，并据此测算各类市场结算价格，实现全面预算与全面市场化有效融合；二是着力构建以市场化运作结果为主导的内部分配机制，真实体现“岗位（个人）业绩决定收入”导向，实现全员业绩考核与全面市场化的有效融合；三是坚持市场化运作分配结果与关键工作开展、关键目标落实考核挂钩兑现，做到内部分配与总体经济运行不脱节，实现全面质量管理与全面市场化的有效融合；四是构建应对企业运营风险与市场化分配协同机制，不断增强职工运营风险意识，

实现全面风险管理与全面市场化有效融合；五是以全员创标建模为主攻方向，不断改进各类标准、流程、理念，为科学市场化运作创造积极环境，实现全员对标与全面市场化的有效融合。

2内部市场化管理运作方式

集团公司实行五级市场管理。

集团公司为一级市场主体，集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及所属经营单位的往来结算形成一级市场；各生产矿（厂）、地面经营类单位、非煤子公司及其他经营单位为二级市场主体，所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分，和集团公司、外部单位及下属科区的往来结算形成二级市场；科区为三级市场主体，和上级管理单位及所辖班组的往来结算形成三级市场；班组为四级市场主体，和上级科区及下属岗位的往来结算形成四级市场；岗位为五级市场主体，和上级班组及其他岗位的往来结算形成五级市场。

具体如图1所示。

图1：

集团公司五级市场管理体系架构

2.1一级市场运作

集团公司为一级市场主体，各职能科室是一级市场主体的组成部分，集团公司结合职能科室业务范围，进行年度指标分解，职能科室在指标额度内向矿（厂）分解指标、建立相应的考核体系。

2.1.1集团公司对职能部室

集团公司对职能部室实行绩效考评，将全年工作目标任务分解到各职能部室，各职能部室按照工作职责和业务范围开展工作，工作成果与岗位绩效挂钩。

2.1.2集团公司职能部室对所属单位

集团公司职能部室依据业务范围内经营指标，对二级市场单位下达生产经营预算指标，并对

工作完成情况进行督查和指导，形成考核意见，汇总到经营考核部门，便于结算兑现。

具体如图2所示。

图2：

集团公司一级市场管理体系架构

2.2二级市场运作

生产经营单位（生产矿井、地面生产单位等）为二级市场主体。

根据集团公司职能部室下达的生产任务和经营考核指标开展工作，所属职能科室对各项指标进行分解，制定单位内部市场化管理办法，开展市场化考核结算工作。

具体如图3所示。

图3：

集团公司二级市场管理体系架构

2.2.1生产经营单位对集团公司

对集团公司下达的各项生产经营预算指标进行测算分解，及时掌握各项指标的考核情况。

对存在争议的指标提出调整反馈意见，按集团公司要求提报各项考核指标的完成情况。

2.2.2生产经营单位之间

生产经营单位之间按市场交易行为以及相关活动的结算关系，形成物资市场、人力资源市场、修理加工市场等外部市场。

通过集团公司内部物资有偿调剂、劳务市场化对接、设备有偿租赁等降低企业生产成本，提高经营效益。

2.2.3煤炭生产经营单位对所辖职能科室

煤炭生产经营单位对所辖职能科室实行全面预算管理，将全年生产任务及经营考核指标细化和分解，职能科室

根据分解指标要求，制定内部市场化指标分解与经营考核管理办法，保证年度生产任务和经营指标的落实。

2.2.4煤炭生产经营单位对所属科区

生产经营单位建立内部市场化领导组织，制定相应管理制度，建立内部市场结算体格体系，规范考核结算运作流程，确保内部市场化工作落到实处。

2.2.4.1建立领导组织

市场化管理是单位“一把手”工程。

各单位要成立以矿长（主要负责人）、书记为组长，分管生产、经营副矿长等为副组长的全面市场化管理领导小组，负责市场化管理组织领导和宏观管理，按照市场化管理条件要求界定部门职责，建立健全规章制度、仲裁市场主体间交易纠纷和宣贯市场化管理理念等工作。

2.2.4.2制定规章制度

各单位要结合实际制定本单位《内部市场化运行管理办法》，《内部市场化组织管理制度》、《内部市场化价格管理制度》、《内部市场化考核结算管理制度》、《内部市场化仲裁管理制度》、《内部市场信息化管理制度》等，明确内部市场化开展的要求，保证市场化工作规范、实用、高效地开展。

2.2.4.3确定考核项目

考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。

难以分解到所辖科区的成本费用，如劳动保护用品等由单位控制；

对科区主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和科区可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、修理费、电费和其他等，由科区控制使用的皮带、轨道、矿灯等尽可能分解到科区考核。

2.2.4.4测算结算价格

依据集团公司下达的各项生产经营预算指标，在指标控制额度内，在综合平衡的基础上编制年度经营预算，测定成本费用及结算价格。

结算价格作为年度考核依据，一经确认，年度内不得随意调整。

科区成本费用综合结算价格以材料费、工资为基础测定，市场化管理水平较高的矿井可以将电费、修理费、其他成本费用、各类津补贴等测入结算价格。

其中：

材料费结算价格参照现场技术作业规程和历史积累经验数据测定；直接计件科区工资结算价格参照集团公司劳动定额标准、工作现场写实测定；间接计件科区工资结算要实行岗位定员，并与产量、进尺、服务工作量挂钩测定。

2.2.4.5核定交易量

根据不同成本费用的属性，分别确定对应的计量管理职能科室，机电科负责电费的计量，调度所负责原煤产量的计量，地测科负责掘进收尺等。

计量管理职能科室负责各项计量工具的维护、校验和计量数据的统计汇总，制定科学的计量方法，根据市场主体的要求，反馈计量数据，确保计量科学、准确、严肃，对各市场主体公平、公正。

矿厂对科区、科区间的交易量主要包括回采产量、掘进进尺、服务量（包括车皮运输、放炮服务等）、材料消耗量、电量、修理量等，回采产量主要通过核子称计量；掘进进尺主要通过地质测量工具测量；服务量主要是依据服务单位与被服务单位双方认可的凭证计量；材料消耗量、修理量依据有效凭证计量；电量依据电表数据计量。

计量方法、过程要体现公平、公正。

2.2.4.6考核结算

内部市场化考核结算根据科区结算收入，实际支出进行考核，具体结算结果通过科区市场化结算通知单反映，由经营管理部门具体结算提供。

具体如图4所示。

图4：

矿厂对所辖科区考核结算流程

2.2.4.7经营分析

建立成本费用月度预算完成情况分析制度，重点对与预算差额较大的成本费用进行解剖分析。

单位控制成本费用指标完成情况，要联责考核单位负责人。

月度结算收入盈余时，可留存部分收入用于以丰补歉；月度结算收入不足时，可使用留存或向上级单位借款。

具体办法由各单位自行制定。

2.2.4.8营造文化氛围

各单位要高度重视市场化管理文化氛围的营造工作，对市场化管理理念进行宣贯。

要充分利用电视、报纸、宣传栏等媒介和各类会议进行宣传、引领，在企业内部形成浓厚的市场化知识学习风气，做到从单位负责人、科区长、班组长到员工，人人都讲市场化、人人都有市场化结算的观念。

2.3三级市场运作

科区作为三级市场主体，和上级管理单位及所辖班组的指标分解、往来结算形成三级市场。

科区核算员或综合服务大厅为三级市场核算点，负责科区对班组经营指标的汇总统计和考核结算。

具体如图5所示。

图5：

集团公司三级市场管理体系架构

2.3.1科区对上级管理单位

科区对上级管理单位下达的各项经营预算指标进行测算分解，及时掌握各项指标的考核情况。

对存在争议的指标提出调整反馈意见，按上级管理单位要求提报各项考核指标完成情况。

2.3.2科区对所辖班组

科区通过经营预算方式，向所辖班组分解上级单位下达的各项生产经营预算指标，并进行考核结算。

具体运作方式如下：

2.3.2.1建立组织领导

成立以科区长为组长，副职为副组长的市场化管理领导小组，负责科区市场化管理组织领导，建立健全规章制度和宣贯市场化管理理念等工作。

2.3.2.2制定规章制度

依据矿厂制定的管理办法，制定区队内部具体生产经营管理办法。

区队内部生产经营管理办法要覆盖经营预算管理、考核结算管理、各类成本费用管理、计量管理、工作量验收管理等内容。

2.3.2.3确定考核项目

考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分。

科区难以分解到所辖班组的成本费用，投入金额较大、无法计量和班组无法承担的成本费用等由科

区控制；对各班组主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和班组可相对控制使用的成本费用。

可相对使用的成本费用主要指材