联想ERP 优质项目总结报告Word文件下载.docx
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在ERP项目总体目的及总体实行筹划指引下，在5月8日至5月8日时间范畴内，ERP项目六大详细目的已顺利达到，同步还依照详细业务规定，完毕了不在筹划内七个项目。
如下从项目和运营支持两个方面对实行状况进行详细阐明及分析：
●基于项目阐明及分析：
完毕重要项目13个，列表如下：
序号
项目
实行周期
上线时间
01
平台推广项目
2个月
.10.8
.2.5
.4.2
02
立体库项目
8个月
.12.4
03
帐务信用优化项目
4个月
04
FI/CO模块实行项目
.12.27
05
ERP系统迁移
.1.2
06
折扣包监控项目
1个月
07
HR项目
5个月
.1.5
08
R/3系统架构优化（一期）
6个月
09
台式电脑事业部拆分项目
10
财年调节项目
11
变式BOM项目
.4.16
12
QDI项目
.5.8
13
香港项目
其中筹划内项目6个，占项目总量46％；
筹划外项目7个，占项目总量54％。
项目平均实行周期为4个月。
●基于运营支持阐明及分析：
11月，信息管理部ERP系统处制定了《ERP系统业务需求申请流程》和《ERP系统问题解决流程》，规范了业务需求申请和系统问题解决操作。
截止到5月8日，共收到、解决来自24个业务部门业务需求92份，问题记录30份。
其中销售商务部、笔记本电脑事业部、财务部、采购商务部、台式电脑事业部五个部门业务需求成为重要构成某些，占总量67％。
三、人员队伍：
ERP项目实行主体队伍为ERP项目组，重要由公司领导、业务部门人员、IT部门人员共同构成。
ERP项目组内部又分为项目决策组、项目管理组、子项目组三某些。
分别在不同层次上推动ERP项目实行。
ERP项目组中IT人员重要来自信息管理部（涉及北京及深圳）。
以11月为分界，项目组中北京IT人员构成有先后两种模式。
●11月之前，ERP项目组中北京IT人员重要来自信息管理部四个处：
业务系统处、应用开发处、系统增援中心、数据中心，约20人。
●11月之后，信息管理部组织构造进行了调节，组建了20人ERP系统处。
ERP系统处全体作为一种统一整体加入ERP项目组工作。
到5月，在ERP项目组工作北京IT人员已达30人。
ERP项目组中IT人员实行纵横式管理。
横向分为配备、开发、数据、BASIS四条主线；
纵向分为FI/CO、SD、MM/PP、HR四个模块。
这种管理模式有助于项目工作安排和队伍专业化发展，已经基本成为各ERP项目实行原则模式。
四、费用分析：
ERP项目实行费用重要由软件费用、硬件费用、顾问费用、内部人员费用四某些构成。
在ERP项目中，不再涉及购买软件费用，内部人员费用可由财务部门分析，因而，这里仅对硬件费用和顾问费用两项进行分析。
●硬件费用
硬件费用重要涉及如下几方面：
（1）购买系统服务器
（2）购买服务器硬盘
（3）购买各类保修服务、技术支持
（4）购买金穗系统备份机、打印机
ERP项目硬件费用总计为：
1550万人民币。
●顾问费用
顾问费用重要是指各项目过程中SAP顾问征询费用。
顾问费用发生多少与项目复杂限度、项目实行周期、资源配备状况（人数、经验）均有密切关系。
ERP项目顾问费用总计为：
260万人民币。
依照大体记录，按项目顾问费用比例如下图示：
ERP项目硬件费用和顾问费用共计为：
1810万人民币。
硬件费用和顾问费用比例如下图：
五、收益分析：
ERP项目实行收益可以从两个方面来阐明。
●支持业务运作
以平台推广项目为代表各ERP子项目，其项目目的就是支持公司某种业务模式实现，保证该业务在ERP系统内正常运作。
因而，该类项目顺利上线并支持业务运作，即可以为是实行收益。
该类项目涉及ERP项目中大某些性质属推广子项目。
●提高运作效率
以账务信用优化项目为代表各ERP子项目，其项目目的是提高某种业务运作效率。
该类项目涉及ERP项目中性质属优化子项目，实行收益例举如下：
实行前
实行后
变式BOM
常规BOM维护量200-300个
常规BOM维护量20-30个
系统架构优化
高峰在线顾客数280人
高峰在线顾客数580人
账务信用优化
核销需要8人，每人3-4小时
认到款需8人，每人2-3小时
电汇录入需要4人，每人5-6小时
核销需要1人，每人1.5-2小时
认到款需4人，每人1-2小时
电汇审核需要4人，每人1-2小时
详细收益分析可详见各子项目总结报告。
六、经验总结：
ERP项目实行，给ERP实行队伍带来了多方面宝贵经验。
对于这些经验总结，将给公司将来ERP项目实行乃至信息化建设提供有价值借鉴。
1、业务为导向项目组织模式。
业务为导向是强调项目由业务需求驱动，由业务部门主导，IT人员配合项目组织模式。
这是在各ERP子项目实行过程中逐渐摸索出来一套行之有效模式。
该模式能有效地保证项目推动方向和推动效率，避免把ERP项目单纯当作是一项IT技术工作而导致对项目推动影响。
项目实行最后目的是供业务部门应用，直接为业务运作服务，因而，项目主人是业务人员。
业务人员理解业务，清晰需求，是推动项目运作主导力量；
IT人员理解系统，熟悉技术，通过有效沟通理解业务需求，通过有效技术手段实现业务需求。
由业务部门人员担任项目经理，业务人员和IT人员共同构成项目组，项目组所有成员对最后实现业务需求负责，这三点是业务为导向核心办法。
2、具备联想特色项目实行办法。
在各ERP子项目实行过程中，将征询公司引入实行办法与联想实际相结合，逐渐形成了一套具备联想特色ERP项目实行办法。
在实行过程中，各ERP项目基本都遵循着如下环节：
●需求分析：
分析业务需求。
●流程设计：
设计流程及形成系统实现方案。
●原型配备：
在DEV系统进行系统配备及程序开发。
●单元测试：
在DEV或QAS系统进行单元测试。
●顾客培训：
培训最后顾客。
●集成测试：
在QAS系统进行集成测试。
●上线切换：
向PRD系统传播配备、程序、权限，进行数据切换。
●上线运营：
系统运营及支持、维护。
在各阶段均有明确阶段任务，需要形成格式阶段成果，经核准方可推动到下一阶段。
具备联想特色这套ERP项目实行办法是各ERP子项目顺利实行重要保证。
3、具备联想特色项目管理办法。
在各ERP项目实行过程中，在联想管理理念指引下，逐渐还形成了一套具备联想特色ERP项目管理办法。
该办法定义了六类项目管理控制手段，每类控制手段都涉及详细操作内容：
●进程控制
定期制定项目管理工作筹划
对项目管理组进行进程控制培训
依照项目管理工作筹划和项目实行筹划进行阶段进程控制
阶段成果核准
●质量控制
制定质量评估KPI指标
编制项目质量评估筹划
对项目组进行质量控制培训
外聘质量检查组或内组质量检查组定期对项目进行质量检查
依照质检报告调节项目实行内容
●成本控制
制定项目投入产出预算报告
制定项目成本控制KPI指标
编制项目成本控制筹划
对项目组进行成本控制培训
进行实际发生成本与预算成本对比分析
●风险控制
制定风险评估报告
编制项目风险控制筹划
对项目组进行风险控制培训
进行核心阶段风险评估分析
●范畴控制
制定项目范畴评估报告
编制项目实行筹划及组织构造
对项目组进行范畴控制培训
进行核心阶段范畴评估分析
●资源控制
制定项目预算报告和人力资源需求报告
细化项目实行筹划中资源（人/财）需求某些
对项目组进行资源控制培训
进行核心阶段资源对比分析及相应调节
4、强调沟通并密切协作关系。
各ERP子项目无论大小，都不是一两个部门可以独立完毕，需要来自各种部门人员团结协作才干获得项目成功。
项目构成员来自不同部门，沟通和协作就成为项目组需要格外注重和强调地方。
在各ERP子项目中，来自各事业部、采购商务部、制造厂、销售商务部、财务部、信息管理部等部门项目构成员，通过采用各种有效途径加强沟通和理解，统一目的，在项目运作过程中紧密地团结协作，共同为项目成功而努力。
来自不同部门项目构成员在为项目成功共同奋斗中已经缔结了深厚战斗情谊。
在此外一种方面，个别子项目中也存在着沟通局限性，缺少协作，甚至互相推卸责任现象，影响了项目按筹划推动。
这是值得认真吸取经验教训地方。
5、队伍培养和能力成长
ERP项目实行，一方面留下了支持业务运作系统，另一方面培养出了一支百人规模、具备ERP系统实行经验和能力队伍。
在各ERP子项目实行过程中，通过有经验人员进行传帮带方式，在项目中培养人，积累经验，提高人员能力。
已经培养出一批熟悉ERP系统业务人员和一批熟悉业务流程IT人员，共同构成了这支有经验、有能力项目实行队伍。
在这一点上，咱们与其她实行ERP系统公司对比具备很大优势，咱们已经可以逐渐挣脱对征询公司顾问依托，独立地完毕一种ERP推广或优化项目实行全过程。
这支队伍经验和能力重要有三方面体现：
●业务层面：
对ERP理念理解，对公司管理模式、业务流程结识，对优化业务流程掌握；
●技术层面：
对R/3系统软件理解，对分析、配备、开发、数据、BASIS、集成技术掌握；
●办法层面：
对公司实行和应用ERP系统过程中系统实行办法和项目管理办法掌握；
这支队伍是ERP项目最为宝贵财富，也将成为公司将来向新业务方向发展中坚力量。
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