互联网跨界联动锁住消费者Word下载.docx
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由于地域、文化的原因，一些商业模式在中国并没有得到广泛应用，但是它们的创新思维和营销实践也许会对那些有志于开拓互联网渠道的传统企业有所启发。
本刊编辑部
跨界联动锁住消费者
营销的一个重要目的是：
让消费者对品牌或产品产生依赖，形成“成瘾性”消费，变成品牌的忠诚型顾客。
任何营销活动的结果，无非是达到两个目的：
一是增加客户数量，消费群体的增加意味着销量的增加；
二是增加消费频次，在消费群体无法增加的情况下，让消费者增加消费频次，形成重复性消费。
如何让消费者“成瘾性消费”？
如何让消费者转变成为忠诚型顾客，其秘密是什么？
从OttoVersand和Ganz的例子可见一斑，它们洞察消费者需要，给目标消费者一个合理的消费理由，让他们能够获得和体验切实的利益。
其中Ganz推出Webkinz（网娃）虚拟网站，通过美式情感营销，给孩子们营造一个具有品牌归属感的“行为圈子”，与此同时将“虚拟人生”实物化，形成一个交易闭环，最终拉动了持续性的消费。
而OttoVersand从服务、内容、形式等方面极尽所能地打造一个强大的邮购帝国，通过放大线上线下资源，将邮购目录、互联网、定点零售、直销队伍等渠道的潜能结合起来，创造一个现代化的多渠道发送系统，吸引了不同国度的消费者，使之不断地掏钱购买其产品。
总而言之，只要赢得消费者的心，你就获得了一切。
W：
进行闭环营销
在美国，平均每3个孩子，就有1个孩子拥有Webkinz（网娃）。
在美国大街上，你随便问个小孩子：
“你最喜欢的玩具是什么？
”十有八九的回答是Webkinz毛绒玩具。
如果再问一句“你有几个Webkinz”答案一般会在3~15个之间。
如今Webkinz的意义已经远远超出毛绒玩具那么简单，它意味着，在孩子们的社交网络里，又增加了一个新的沟通“桥梁”。
Webkinz毛绒玩具本身并没有特别之处。
这些玩具只是网站针对对14岁以下孩子进行情感营销的工具而已。
由于Webkinz线上内容的设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活的性格和独立的人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身。
在美国，举办Webkinz毛绒玩具聚会，已经成为孩子进行社交活动的一种新方式。
有时候孩子们会把自己最喜欢的Webkinz借给朋友，代替自己在朋友家过夜。
可见，孩子们与他们的Webkinz情感联系的程度，已经超过了其他同样诉诸情感营销的品牌所能产生的效果。
对于培养孩子的责任感来说，Webkinz无疑有着积极的影响。
更重要的是Webkinz面向学龄儿童提供了一个封闭、安全的线上交流环境。
而这恐怕是美国家长最关心的地方。
与大人一样，孩子也有交流和进行社交活动的需要。
而今天的互联网，可以说处处充满了危险，比如网络聊天，早已成为FBI打击针对儿童犯罪活动的重点调查领域之一。
对于这种情况，Webkinz网站专门为孩子设计了一套KinzChat聊天工具，它的最大特点就是用户无法自己输入聊天内容，而是必须在预设的几十个句子中选择。
这种做法，为涉世未深的孩子们提供了最大程度的安全保护，深得家长信任。
与此同时，Ganz对于Webkinz玩具，采取了一种恰当的营销方式。
考虑到孩子们可能有的逆反心理，Webkinz的推广侧重于口碑营销，而非广告轰炸。
事实上，家里没有孩子的美国人，可能从未听说过这个品牌。
而对于孩子来说，没有一个Webkinz，自己就好像是生活在孤岛上的鲁宾孙。
不难看出，Webkinz在美国的成功，与当地文化和生活习惯等有着密切的关系。
其实，仅在对待宠物的态度上，美国家庭就有着非常鲜明的特点。
大人把宠物当成家庭的一分子，鼓励孩子从小就照顾宠物，培养他们的责任心与爱心。
这也部分解释了Webkinz毛绒玩具和它的虚拟宠物概念，在美国一经推出就大受欢迎的原因。
如今Ganz的商业逻辑是“网游+玩具”，实体玩具变成虚拟世界的身份证，成功俘获了少年儿童，将传统的零售模式跟现代网络营销巧妙结合，并将虚拟口碑宣传发挥到了极致。
孩子们可以凭借Webkinz标签上由8位数字和字母组成的一串“神秘编码”，在官方网站领养到与自己购买的玩具相对应的虚拟宠物，时间期限为一年。
一年后，孩子们要重新购买一只同样的毛绒玩具，才能继续和自己的虚拟宠物玩耍。
在这个虚拟社区，孩子们能干的事诸如与宠物一起游戏，为宠物网上房间安装地板、贴墙纸、买家具和社区其他孩子交流，或者通过回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的“益智测验”来赚取社区里的货币“Kinz币”等等。
这些“益智测验”问题的难度与孩子们的年龄和接受教育的程度相吻合。
如果孩子们厌倦了学科小测验，可以在Webkinz网站上找一份工作，比如做超市收银员或保姆。
但与现实世界一样，Webkinz网站上的工作机会非常有限。
每隔8个小时，孩子们才能申请一次工作。
要是干得不好，不但随时会被解雇，而且一分钱都挣不到。
当然，效率最高的办法，还是直接去买一些封在塑料（10375,-495.00,-4.55%）袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。
这些“交换卡”上附带的编码，可以让孩子得到奖励，奖品为苹果、香蕉乃至高档家具。
经过一番努力后，孩子们为自己的宠物添置了衣服、电视、冰箱等家居用品，以及各种各样的食物，他们就可以得意地向朋友展示布置好的房间，还有被打扮得非常漂亮的宠物。
如果愿意邀请朋友的宠物来房间里做客，双方就可以一起玩有趣的游戏。
假如孩子们不在家，可以委托自己的朋友帮忙照顾宠物。
这一幕，在今天的美国家庭中几乎天天上演。
“Webkinz最核心的是它的商业模式，这个案例对细分领域的市场有借鉴意义。
传统交易都是吸引顾客买玩具，买完交易就终结了，但Webkinz不是，顾客买了玩具之后，还可以到网站上玩游戏。
假如我买了A玩偶，通过游戏与其他小朋友沟通，看到B玩偶、C玩偶……也喜欢，又会刺激我买B玩偶、C玩偶……这就有了口碑营销的效果。
这样一来就把交易的环节向后延伸了，形成交易闭环，拉动持续消费。
这种模式在中国还不太适合，没有几个中国家长会给孩子买这些玩具，让孩子把时间花在玩网络游戏上。
中国人对网络游戏的负面印象在一段时间内很难改变。
”易观国际分析师陈寿送说。
O：
邮购巨头跨界互联网
是一本邮购样本启发了40岁的维尔纳尔·
奥托，从此他涉足邮购业并一发不可收。
1949年，他成立奥托（OttoVersand）邮购公司，并在第二年出版了第一本产品目录，发行量只有300份，14页里只介绍了28种鞋子。
如今Otto成为全球最大的邮购公司，每个季度发行1.9亿册目录，推出13万种商品。
维尔纳尔·
奥托从一开始就采用“佣金推销制度”。
Otto的推销员主要是家庭妇女和退休者。
这些推销员带来的客户，如果年购货额不到6000马克，佣金额为6%；
超过6000马克，佣金额为10%。
对Otto来说，这样做的好处是：
订货量大，降低了处理工作成本，支付方法简单得多。
订单经最先进的计算机中心处理后转至仓库，很快顾客就能通过邮局或送货到门的方式得到心爱的商品。
为了吸引顾客的眼球，Otto的目录设计精美，并含有大量的商品信息，例如款式、质地和价格等。
Otto在不同的国家有不同的品牌，所以客户当然不知道在这些品牌的后面有Otto集团作支撑，例如，法瑞儿（3Suisses）。
虽然Otto这个名字在德国以外鲜为人知，维尔纳尔·
奥托却认为这并不重要，重要的是客户喜欢Otto的当地公司。
Otto不喜欢严格的会员制，更不喜欢给顾客加上这样那样的权利和义务，他们觉得顾客数量仅仅可以作为一个参考，实质问题是要增加销售额，这显然是一个挖掘顾客购买力的问题。
除了传统的目录邮购以外，Otto还有专卖店、直销队伍，并通过各种形式让利促销，而且Otto越来越重视网站的作用。
顾客喜欢上网，喜欢尝试网上购物，Otto就把目录上的商品搬到网上，把界面弄得漂漂亮亮，总之要让更多的人喜欢，加入顾客群，因为Otto很清楚，只要成了它的顾客，它就有办法让顾客不断掏钱，培养顾客的消费习惯，让顾客的生活离不开它，就像你一旦喜欢上某个服装品牌就总想买这个品牌的衣服一样。
此外，2009年，Otto试图改变网络食品零售仅占1.5%的现状，推出网络食品超市，但它需要一个强大的食品销售商作为伙伴。
10年前，Otto曾与德国一家食品销售商联手经营网络超市，但由于不挣钱，3年后终止了经营。
Otto深知，现在和10年前已大不相同，人们接受了网上购物，而且自己也更有经验。
“目前对Otto贡献最大的仍是邮购业务，互联网业务不是最核心的业务。
进入互联网并不代表它要转型，而是它要将现有的资源在不同领域放大。
那些新兴的互联网公司有可能以较低的成本开发互联网业务，但它们没有基础设施来有效地满足客户的订单要求。
它们中的大多数低估了供应链的重要性，认为只要把产品放到互联网上，需求自然就产生了，把产品发送出去，就万事大吉了，其实仅此是不够的。
几十年的传统零售经验使Otto在与新兴的互联网公司的竞争中处于有利地位，因为无论客户通过书面、电话呼叫中心或通过互联网，订货后其余的程序都是相同的。
Otto将目录、定点零售、互联网的潜能结合起来，创造了一个现代化的强大的供应链体系，它在德国建成了当今世界最大、最先进的商品配送网络，即赫尔姆（HERMES）快递系统，它以七大配送中心为基础，每天处理的商品量多达25万件。
另外，Otto依靠其强大的采购系统，成为与麦德龙、嘉士达广利齐名的德国零售业三大采购商之一。
Otto国际采购公司不仅为母公司采购，也为其他公司采购，如为壳牌采购电器和玩具，为德国BeateUhse采购性感内衣，为美国EddieBauer采购服装等。
BeateUhse公司采购经理林德曼说：
“通过Otto采购至少可以节省四分之一的成本。
”
“当Otto发现自己把整个供应链平台建立起来以后，产业链中无论上游还是下游都会对它产生很大的依赖，这是一般零售企业没有办法做到的。
”陈寿送说。
众包：
让用户创造产品
继“长尾理论”之后，众包无疑是目前最火的互联网商业模式。
这个新的概念由《连线》杂志记者杰夫·
豪威（JeffHowe）提出，他认为，众包（crowdsourcing）就是“把内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的没有清晰界限的社会群体去完成”。
很显然，众包是一种高明的商业模式，它勾起了用户的好奇心和参与的欲望，旨在用他们的智慧与动手能力，解决企业面临的各种商业问题。
群众的力量是强大的，他们也许互不相识，但面对同一问题，他们可以给出不同的思考与答案。
众包的意义不仅在于获得更完美的解决方案，更在于满足消费者需求。
当参与者是潜在消费者时，它的独特价值就显现出来了，因为消费者最了解自己想要什么，因此，创意无限、智慧无穷的他们往往能创造出超越世界顶尖公司的好产品。
更重要的是，众包还提供了一个平台，无论是艺术家、科学家、建筑师、设计师还是一个涂鸦者，都能充分发挥自己的想象力，创造一个独一无二的产品，每一个产品都有可能创造一片巨大的蓝海市场。
在崇尚个性的时代，人人都希望自己是产品设计师，拥有自己的专属产品，遗憾的是大多数传统企业仍旧遵循着老套的商业模式，制造并销售自以为创意无限的产品，消费者真正需要什么，他们未必清楚。
个性化是一个不可逆转的趋势，只有让更多的消费者参与到产品设计中来，才能源源不断地涌现出令人惊喜的创意，才能满足个体的独特需求。
众包为人们提供一个很好的解决思路，那就是让“用户制造产品”。
这或许会对生产效率、库存管理提出更高的要求，但有什么比满足消费者的需求更有价值呢？
事实上，越来越多的众包企业解决了“个性化”与“规模化”之间的冲突。
Threadless、Zazzle就是两个典型例子，它们既满足了用户的个性需求，提供全新的体验，又在“标准化”与“定制化”之间找到了完美的平衡点。
它们的做法很简单：
企业提供商品，消费者负责创意，彼此分工协作解决了定制化的高成本、低效率难题。
T：
众包的T恤设计师
2000年，JakeNickell在芝加哥在线社区Dreamless发起的T恤设计大赛中赢得大奖后，就萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。
当时，大多数企业都遵循传统的售卖方式：
按照事先设计好的模板成批生产T恤，但总有一些顾客不喜欢，以至于仓库里总会有整包整包没开封的“旧T恤”。
所以，他想，为什么不让顾客在购买之前给T恤设计打分，只生产那些分数最高、订单最多的T恤呢？
这个听起来非常简单的商业想法，却让Threadless成为了联网创业的成功典范之一。
全世界T恤设计爱好者不在少数，Photoshop等绘图软件兴起之后，T恤设计的技术门槛低了很多，即使是不熟悉软件操作的人，也能完成简单的图案设计。
PS技术的流行让设计变得轻而易举，但因为技术门坎不高，设计行业的竞争空前激烈，草根设计者的作品要获得知名品牌厂商认同，实现规模化生产是非常困难的。
Threadless给全球设计师提供了这样的平台。
每周，它都提供不同款式、颜色但没有图案的成品T恤，然后邀请设计师创作、提交各种T恤图案，放到网站上供访客评分（通常从0到5打分）、挑选，评分最高的图案最终会被印制在T恤上卖出去。
得分最高的设计师除了能获得奖牌、2000美元奖金和500美元礼券外，设计师的名字将印在每件T恤上，留下独特的个人品牌烙印。
由于Threadless的个性化T恤相当便宜，价格仅为15~20美元，因此它一推向市场就受到百万年轻人的追捧，其营业额几乎以每年翻一倍的速度增长，2002年的销售收入为10万美元，但到了2008年就已经高达3000万美元。
在本质上Threadless是一个T恤设计社区，因此，它将用户参与的理念发挥到了极致。
它鼓励设计师将自己作品的链接贴在各类网站、博客和MySpace主页上，让亲朋好友点击、投票并购买；
为了激发用户的积极性，他们采取了一系列奖励措施，例如用户把穿上T恤的照片上传就可得到1.5美元奖励；
如果推荐朋友买一件T恤，推荐者将得到3美元奖励。
为了博得年轻人的好感，它拍摄了不少轻松、有趣的视频，并将它放到网上让人们自由欣赏。
同时，它还将创意十足、像游乐场一般的总部办公室对外开放，好奇的顾客可以进来随意挑选T恤和玩耍。
Threadless非常善于利用在线社交媒体和粉丝进行沟通和营销。
在Twitter上，它是“推荐用户”，只要用户申请Twitter账号，第一时间就能看到它，这为它带来了高达100多万的追随者。
在Facebook上，它的粉丝也超过了10万名。
不仅如此，它还在Vimeo网站上与网友分享自己拍摄的许多好玩的视频，在Flickr上上传T恤设计或是乒乓球联盟赛的照片，还在Last.fm和Blip等在线网络电台开通音乐电台。
Threadless虽然经过网络投票机制，每款量产的T恤都有一定数量的支持者，但由于平均每周都推出7件左右的新T恤，很容易产生库存。
2007年9月，Threadless第一家实体店在芝加哥顺利开张，这不仅是一个消化库存的地方，而且是激发Threadless设计师会员成就感的地方。
在实体店，每个衣柜上都有一个大大的LCD屏幕，实时显示这款T恤的网络评价；
同时还经常举办学习班，教顾客学习Photoshop等设计软件的使用技能。
如今，尝到甜头的Threadless推出了多个类似的项目，其中包括儿童服装网站、设计墙纸和领带的网站等。
鉴于Threadless的成功，其他传统企业也纷纷效仿。
PC制造商戴尔联合Threadless推出了11款艺术笔记本外壳，消费者只须在原来的价格上加85美元设计费用，就能获得个性化的笔记本电脑；
HP联合MTV举办了一个名为“TakeAction.MakeArt”的全球创意设计大赛，获得全球设计冠军的精彩作品将制作成HP全球限定版笔记本电脑。
Z：
DIY的商业力量
你是否梦想过你设计的标语和艺术图片印在T恤上、杯子上或者帽子上？
你可以将这个梦想变为现实，同时换来现金，只要将你的创意和艺术作品放在Z网站上，每卖出一件印制有你设计作品的商品，你就会收到固定比例的佣金。
由RobertBeaver和他的两个儿子在美国加利福尼亚州红木城创立的Z在线定制商品零售网站吸引了1万多名艺术家参与其中。
它建立了一个拥有50万张数字图片的网络图书馆，网友们可以利用这些素材为自己制作个性化的T恤、邮票、环保手提袋、领带、万用卡、月历、啤酒杯、立体相片、磁铁、钥匙圈、胸章等。
Zazzle网站有着人性化设计，从设计、订购、付款、追踪都可以在线完成。
DIY过程也非常简便，只要先用影像软件处理好图案，通过Zazzle的拖拉式接口，轻轻松松就能完成一件定制商品，完成的定制品及上传的图案也可储存于个人页面，随时进行修改或二次订购。
值得一提的是，Zazzle的商品预览图十分逼真，让用户有如看到实际成品的感觉。
商品定制完成之后，Zazzle会直接帮你送到家门口，如果不喜欢则无条件全额退款。
Zazzle和一些国际知名品牌商结成战略合作伙伴，允许Zazzle将授权的形象供网站用户挑选、使用到他们选择的商品上，其中包括迪斯尼旗下所有卡通形象的4500种设计图、美国国会图书馆的授权图案、卢卡斯电影《星球大战》的人物形象、粉红豹品牌等。
如果迪士尼即将上映一部电影，在3~6个月前，用户就可以在网上定制印有新电影里卡通形象的礼品。
Zazzle搭建了一个按需订购的零售平台，使买方市场和卖方市场融为一体。
它让人感到新鲜的，并不是用户可以将自己设计的图案印制到商品上，而是开创了一种独特的商业模式—创作权归用户，鼓励用户参与产品的推广、销售，获得收益。
创作者可以对商品的图片使用费自行定价，Zazzle每销售一件商品，创作者可按照商品价格的10%抽成，推广者则可以得到7%的抽成；
如果创作者自己推广，可以获得17%的抽成。
这对于有创作能力又不想负担成本的人来说，无疑非常具有吸引力。
如今，人们普遍不满足于单调的风格单一的大众化产品和服务，追求独特的个人专属的消费体验，而高效率的社会分工与数字化管理让“个人定制经济”成为现实。
Zazzle依托网络，提供一种全新的创作体验。
它将传统生产模式中的设计环节独立出来，利用互联网平台聚合广大网友的奇思妙想，生产出具有个性气质的产品，而创意、个性，正是这个时代最有潜力的商业元素。
凭借独特的商业模式，这个全球第一家提供网上定制服务的企业占领了美国DIY市场50%的份额，每年的收入高达数千万美元，在美国SOHO一族中享有极高的声誉。
2008年年初，Zazzle被Crunchies评为最佳商业模式。
网上租赁大生意
在线租赁影片的N，租旧教科书的C，交换门票的StubH，交换过期杂志或CD的G，还有交换旧3C商品的G、交换婴儿衣服的ThredUP.com，国外有许多通过互联网做出租及交换生意的公司，它们着眼于物品的使用价值，采用了互联网的方法。
物品的使用价值通常不会很快地就被消耗掉，而对于物品的拥有者来说，往往只是需要使用一次，或者根本就不在乎东西的新旧，不在乎是否被人使用过。
因此，租赁以及交换就成为商品交易中的一种常态。
传统的租赁和交换基本上都是“坐商”的形式，“供方”和“需方”要真正达成交易，往往不是一件容易的事情，交易成本、信息传播成本太高是个很重要的问题。
而当互联网、信息技术被嫁接进来后，作为一个非常便捷的工具和信息平台，生意不仅容易做了，并且可以突破原有交易方式的“窠臼”，从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”，生出许多新的交易机会和新的模式。
互联网对于传统生意而言，类似于一个沟通以及交易的渠道，但又绝对不仅仅只是一个渠道。
N：
改变用户的租赁习惯
Netflix是世界上最大的在线影片租赁商，每天航运约200万张DVD。
其成功源自于它能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便地挑选影片，同时免费递送。
Netflix非常注重客户个性化推荐，注重影片推荐引擎的推荐效率，为此设立了100万美元的Netflix大奖。
Netflix成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，改变了人们的消费习惯，打造了自己的品牌优势，从而开创了在线影像租赁的新局面。
Netflix的租赁模式和人们熟悉的影像租赁截然不同—消费者每月缴纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。
消费者和Netflix之间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。
Netflix在1997年刚成立时，从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。
当LeslieKilgore出任市场营销总监后，Netflix开始在这一方面进行尝试。
LeslieKilogore的主要想法是将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来—这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。
在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预订，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。
LesilieKilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种约定俗成的“传统”。
在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。
首先，Netflix通过其网站进行在线客户需求管理。
新的用户通过在网站注册信用卡号码就可以从超过12000部DVD中挑选自己想要租赁的影片，而其选择列表被在线保存。
当消费者归还上次借阅的DV
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