企业人力资源成本控制研究Word下载.docx
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一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。
1.2人力资源成本构成
1.2.1取得成本
取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本，包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。
招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。
选拔成本是企业对应聘人员进行挑选，评价，考核等活动所发生的成本。
录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用，如录用手续费等。
安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。
1.2.2开发成本
开发成本是企业为提高员工的工作能力，为增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。
岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化，规章制度，业务知识，业务技能等方面进行教育时所发生的费用。
在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。
脱产培训成本是企业根据工作的需要，对在职员工进行脱产培训发生的费用。
1.2.3使用成本
使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本，包括维持成本、奖励成本、调剂成本。
维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬，包括员工的工资，各种劳动津贴和各种福利费用。
奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性，积极性和创造性，而对员工做出的特别贡献所支付的奖金，它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。
调剂成本包括员工疗养费用，员工娱乐及文体活动费用，员工业余社团开支，员工定期休假费用等。
1.2.4保障成本
保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。
健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。
退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。
失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。
1.2.5离职成本
离职成本是由于员工离开企业而产生的成本，可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。
离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用，包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。
离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用，这种成本不是支出形式的费用，而是由于其使用价值低造成的收益减少。
空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。
它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失，也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。
2.研究人力资源成本控制的意义
人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外成本控制原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
研究人力资源管理成本控制的意义有如下几个方面：
2.1树立成本意识，提高资金使用效果
要研究培养成本，调整企事业单位内部资源配置，提高资金使用效果。
从人力资源部门业务角度出发，从以下三方面降低成本：
1.逆势而上，做好人力资源储备：
趁低吸入基础人才、培养公司内部梯队；
2.缩减部门日常开支：
大项支出控制审批、点滴小事励行节约；
3.配合公司要求，倡导全员节约，推动强化员工成本意识。
从财务管理部门出发，首先要以预算管理为龙头，严格控制不合理开支，提高资金使用效率，提高应收回款率，加快资金回笼。
其次，运用细致的财务分析手法，系统分析长久各方面对应的财务信息，为企业决策和管理提供有力的财务数据支持，使决策层根据分析结果。
2.2企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。
即使不完全以盈利为目的的国有企事业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
2.3企事业单位发展的基础
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
许多企事业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误。
企事业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
近几年，各企事业单位的发展规模发生了很大的变化，收入总额及收入结构也随之发生了很大变化，用“基数+增长”的预算管理办法确定各企事业单位的经费补贴数额，越来越不合理。
通过对各级各类企事业单位人才培养成本的研究，结合“零基预算法”的编制方法，就能更加合理地分配各种经济资源。
3.人力资源成本控制的现状
目前，我国相当部分企业对人力资源成本控制没有足够重视，人力资源会计仍局限于记账方式、计量方式的探讨．理论和实践之间存在较大距离。
致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。
据报道，目前我国国有制造业企业人力资源成本占总成本的20％左右，而中小民营企业尤其是劳动密集型企业达到6o％左右甚至更高，而美国BP公司l996年就达到了人力资源成本只占总成本的3I2％的目标，差距之大令人惊讶。
究其原因主要有以下方面。
3.1企业人力资源的取得成本高居不下
虽然改革开放30年来我国的国有、民营等企业蓬勃发展，但由于中国企业发展的历史原因和传统的文化背景及目前的就业观念，仍然造成许多企业在招聘人才上存在着严重的危机。
如一些中小企业和民营企业在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。
据一些资料报道，愿意到中小企业和民营企业工作的大学生不到l0％，硕士生不到3％，博士生几乎为零，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50％，即使国有大中型企业在这方面也不容乐观。
这就造成企业花费大量的招聘费用和人工的付出，最后还是很难得到合适、满意的人才，使得企业的人力资源取得成本高居不下。
3.2企业人力资源的开发成本和使用成本较高
我国企业一方面大量缺乏人才，另一方面又存在对人才使用不当。
具体表现为：
第一，对原来的旧人不用或不合理的重用；
对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不川造成人力资源的浪费。
第二，人才高消费或人才凑合使用。
一些企业片面追求高学历，对聘用人员学历要求过高，如只需职高、中专水平就可胜任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生；
而另一方面某些企业在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力资源成本严重浪费。
第三，在人才培养上都存在着短期行为，只使使用而不培养已经成为十分普遍的现象，造成了人力资源的贬值。
当然，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养，或者是盲无日的地进行填鸭式的培训，到最后造成员工收获寥寥，而企业却高额支出。
3.3企业人力资源的离职成本越来越高
虽然企业在人力资源取得、开发和使用上付出了高额的代价，但由于目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的东西太多，没有涉及管理的深层次。
缺乏沟通与目标的绩效考核肯定是不能保证其公平性的。
员工在“个人发展”“学习机会”“工资福利”“成就感”等方面经常会产生不满情绪。
这就导致企业的员工大量地异常性流动，不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。
4.
人力资源成本控制存在的问题
4.1人力资源成本会计的理论尚未完全成熟
以人力资本形式确认劳动者权益成为共识，但人力资本的确认与人力资源价值的确认紧密相连，虽然人们在原有人力资源价值确认方法的基础上又提出了一些新的模式，但深入分析，仍然存在漏洞。
4.2账务处理存在缺陷
人力资源若退出企业，这种情况涉及的会计科目一目了然，如果退出时还有未摊完的人力资源取得成本和开发成本，则列入当期损益。
显然从会计核算来看没什么问题，问题在于数额的确定。
通常人力资源投入时，我们按照整体价值估算，而员工退出时，是个体价值的确定，人力资源的个体价值并不一定等于群体价值，从这一点来看，人力资源成本会计的实施不具有可操作性。
4.3缺少人力资源成本的投入产出意识
由于受到30年计划经济体制下的粗放经济投入影响，公司投入产出的观念不强，对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润等估计不够，企业人力资源成本与企业的经营状况呈孤立状态，没有建立起人力资源成本与利润之间的关系。
在企业经营状况可能滑坡时，仍无视人力资源成本是否适应当前经营状况，其后果就是出现经营上的危机，其原因就是企业受粗放型经济的影响严重，未能考虑资源利用的是否合理，并且在市场上还未达到强有力的竞争程度，致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。
所以企业应根据自身的经营状况及时调整人力资源成本的使用，利用人力资源成本的相应指标体系及分析方法建立利润与人力资源成本的互动联系。
4.4缺少人力资源成本控制的风险意识
现在从企业成本费用支出的整体水平来看，企业人力资源成本的支出比重越来越大，对于经济实力强的企业能够从人力资源的长远角度出发承担巨大的人力资源成本支出，但是对于刚刚起步的中小型企业及私营企业来说无疑给它们增添了经济上的沉重负担。
尤其当企业处于竞争激烈的市场环境中时，成本与利润是决定企业能否生存的基础条件，人力资源成本的运用应该适应企业不同战略发展。
当企业面临经营上的决策时，都要承受一定的风险，在企业不同的决策过程中，人力资源成本也应作为一个风险系数加以考虑。
而恰恰该企业缺少人力资源成本控制的风险性意识，只是把企业总成本作为考虑的对象，而没有进行细分其各自承担的风险性。
4.5缺少人力资源成本预测的技术性操作
人力资源成本预测的技术性操作就是利用量化理论对企业的人力资源成本的发生范围进行预测，从而达到控制企业人力资源成本的目的。
企业在这个领域上缺少技术性的操作，只是单单依靠感性认识来预测企业人力资源成本发生的范围，没有形成科学的模式。
这样就给企业人力资源成本的控制带来极大的风险，只有合理的预测企业人力资源成本的发生范围，才能为企业的经营决策提供帮助，从而减少企业的风险系数。
5.如何有效的控制中小企业人力资源成本
5.1降低离职成本,适度控制员工间的竞争
就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。
但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。
以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。
假设：
某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：
取得成本=10万元，培训费3万元，该部门主管的初始价值为80万元，预计其任期为5年，年薪=8万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为80+10+3=93万元。
而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销2.6万元，年薪作为使用成本计入有关费用。
则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：
第一年价值：
=93+8-2.6=98.4万元；
第二年价值：
=93+16-2.6=106.4万元；
第三年价值：
=93+24-2.6=114.4万元；
第四年价值：
=93+32-2.6=122.4万元；
第五年价值：
=93+40-2.6=130.4万元。
若该部门主管在任职一年后离职或跳槽，那么它将直接给公司的人力资源造成98.4万元的损失；
并且员工跳槽的转换成本也会降低（如表1）。
员
工
跳
槽
的
转
换
成
本
程序性转换成本CP
时间和精力上的成本付出CP=CR+CE+CL
经济风险成本CR
工作环境的变差，工作竞争异常激烈等
评估成本CE
对目标企业进行信息搜索的成本、信息分类比较成本、决策成本等
学习成本CL
学习企业文化的成本、对工作流程学习成本、产品知识的学习成本等
财务性转换成本CF
可以计量的财务资源的损失CF=CB+CM
利益损失成本CB
升职机会、预望奖金、津贴、福利、补贴、利息分红、期权的丧失等
金钱损失成本CM
合同违约金、找工作支出等
关系性转换成本CR
员工在情感和心理上的损失
CR=CRL+CRS
关系损失成本CRL
与原企业同事的关系损失，与原客户的关系中断，自身在企业品牌支持，社会认同等方面的损失等
关系建立成本CRS
与目标企业同事的人际关系建立成本
表1员工跳槽转换成本
还将造成空置成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接损失。
若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对在职员工的不良影响；
若该主管是被解雇，相应的企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。
故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。
那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？
许多中小企业以工资、奖金激励的方式为激励基础，其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励，像旧金字塔激励机制（如图1）。
在新金字塔式激励机制中（如图2），虽然工资和奖金仍然是重要的激励机制因素之一，但是产权也加入其中，成为另一个重要组成部分。
其次分别为：
危机激励、考核激励、企业文化激励。
可见，与旧金字塔式激励机制相比，新的模型中更多的关注于激发员工的主动性、参与性，使他们由过去的“工具”变成了现在的
“工人”，实现了由“被动的工作”向“主动的工作”的转变。
图1旧金字塔激励方式图2新金字塔激励方式
5.2采取比率控制措施
目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。
例如，有的企业劳动分配率，人事费用率和人力资源成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
另外，表现为片面追求高学历现象成为时尚。
如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。
同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。
企业采取一定的比率措施，不仅可以控制人力资源成本的比重，还可以有效的增加资金在企业的再使用率以扩大生产为企业带来更多的利润。
5.3加强弹性控制
加强弹性控制，保持人均人力资源成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人力资源成本与产出效益保持合理比例，这是人力资源成本控制的核心问题，也是人力资源成本控制的最关键的预警线。
人力资源成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人力资源成本决策的首要依据是经济效益的高低，“人力资源成本支出的极限值必然是收益大于成本”。
5.4建立人力资源成本监督机制
人力资源成本控制的监督机制就是该方法运用到企业中后，需要对其实施的过程及结果进行有效的监督，一旦发现人力资源成本失控或超标现象，应立刻反馈出来，相应采取对策。
在该监督机制中，将企业经营者与部门作为监督者的同时也将作为被监督者来对待，这样有利于企业全员进行人力资源成本的控制。
5.5建立人力资源成本的分摊制度
企业的最大资源是人力源。
人力资源成本是企业成本的主要方面。
长期以来，企业人力资源被当作一种公共资源而无偿使用，在使用人力资源时无须考虑其使用成本。
在局部利益最大化的条件下这极易导致企业人力资源人员数量的膨胀。
建立人力资源成本的分摊制度就是要将各项目、各产品的收益与其耗费的人力资源成本挂起钩来。
对人力资源的成本一收益率较低的项目和产品应调整其人员数量和结构．以便在整体上实现人力资源使用结构的优化。
5.6建立成本否决制度
成本的否决制度是指在企业利润最大化的前提下，项目和产品的经济性原则应是各产品的边际收益等于其边际成本。
对边际收益小于边际成本的项目或产品应予以否决。
企业进行人力资源管理的相关决策时。
就可定量地进行分析，作出科学的决策。
结论
当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势。
随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；
人才的价值，人才的有效利用，使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等。
已经显得尤为重要。
企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能。
增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。
结束语
值此论文完成之际，我要在此表达深深的感谢！
感谢我的论文指导老师蒋平老师。
感谢蒋老师对我的论文倾注了大量的心血，多次进行指导，大到选题、构思、论文的修改，小到用词、排版等问题，都提出了极具建设性的意见。
论文的字里行间凝聚了蒋老师的辛劳，更体现了她严谨的治学态度、渊博的学识见解，孜孜不倦的育人精神和一丝不苟的工作态度，这一切，都将使我终生受益。
感谢亲人，感谢同窗，感谢所有给我支持和帮助的朋友。
在完成本文过程中，借鉴引用了国内外专家、学者的研究成果，在此深深表示感谢。
本科学习生活即将结束，但这将是我难忘的回忆，在这里有我的青春，有我的奋斗，有我享受的学习和生活之幸福与快乐！
感激之情，难以言表，唯有希望倾注不断的努力来做回报！
陈佳凯
2009年4月于上海商学院
参考文献字体对吗？
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