某市南海区妇幼保健院医务人员绩效管理研究Word下载.docx
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绩效管理分析
第五章：
改进方案
第六章：
结论
第二章文献评论
2.1有关绩效管理的研究和理论
笔者从绩效管理和激励理论范畴开始，作为研究的理论依据。
2.1.1绩效管理与绩效考评
绩效考评的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的。
绩效评估，即是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程（斯蒂芬·
P罗宾斯，1994）。
绩效评估其实就是评估对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取整合和实际评价的过程（陈捷，1997）。
绩效评估只注重与个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于受到了管理者、员工、心理学家的抵触。
绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。
在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。
Lundy和Cowling（1996）认为绩效管理是“评估系统发展史上一次符合逻辑的进步。
”绩效管理就是以个体员工为目标，旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动（或一系列干预活动）（Richard，1999）。
绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单元的宗旨连接在一起来支持公司或组织的这个事业目标（Costello，1994）。
目前，绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈等已为国内大多数学者接受。
2.1.2绩效管理方法
在绩效管理中，绩效目标设定方法先后出现了三种，且至今该三种方法仍广为应用，它们分别是PeterDrucher1954年提出的目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）、关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）、RobertS.Kaplan和DavidP.Norton1992年创立的平衡记分卡法（Balanced－scoredCard，BSC）。
2.1.3激励
马斯洛认为：
激励的根源是一种内在的动力；
麦格金森等人认为：
激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作的同时也要达到他们自己的目的；
斯蒂芬.P罗宾斯在《组织行为学》中把激励定义为：
“通过高水平的努力，实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。
长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论。
如需要层次理论、双因素激励理论、期望理论、强化理论、公平理论。
第三章研究方法和设计
3.1如何进行研究
3.1.1有关绩效管理理论的研究探索
a）有关的基本概念
b）绩效管理的体系构成与内容
c）绩效管理的方法
d）激励理论
3.1.2A院医务人员绩效管理存在的主要问题
a）A院医务人员绩效管理现状
b）A院医务人员绩效管理存在的主要问题
3.1.3A院医务人员绩效管理改进的目标和关键点
绩效管理改进的目标：
a）充分发挥现有医务人员的积极性，为提高医疗服务水平提供动力；
b）显着提高现有医务人员的素质，为提高医疗服务水平提供保证；
c）增强对优秀医务人员的吸引力，为不断优化医务人员队伍创造条件。
A、绩效管理实现改进目标的关键点
在绩效管理全过程中，关键是改进绩效考核这个关键点，其内容涉及到：
a）绩效考核的项目以及它们的权重，正确地解决考核什么地问题
b）绩效考核的方式，单纯由上级考核下级，还是上下左右360度？
c）绩效考核的方法，怎样尽可能量化
d）绩效考核结果的兑现
3.1.4A院医务人员绩效改进方案设计
a）绩效考核的内容
b）绩效考核的方式
c）绩效考核的方法
d）绩效考核的组织
e）绩效考核结果的兑现等
3.2研究方法和手段
本课题分调研阶段与分析综合阶段进行。
主要研究方法是：
分析比较、理论分析与实证分析相结合法、定性分析法与定量分析法和应用问卷调查法及分数加权法对综合实力量化评估系统中的评估指标进行权重的选择，使不同的工作、不同的岗位有不同的评估指标来进行量化。
笔者受聘为A院人力资源部主任，与实际工作相结合，从2004年12月至2005年9月采用以下几种方法，对本文研究的问题进行了调查：
一是实地调查，采取座谈会和访谈；
二是向医务人员发放问卷进行调查；
三是作者在实际工作中的体会，分析A院的绩效管理现状，提出改进目标。
3.3研究的实施过程
1、系统查阅、疏理国内外有关于人力资源绩效管理和激励机制的理论资料，并从中概括出人力资源绩效管理的最新趋势。
2、详细调研A院人力资源绩效管理状况，发掘优势，找出问题，确定研究的事实依据。
笔者就A院目前的绩效管理现状通过座谈的方式,在A院分别召开了初、中、高级医务人员座谈会6次138人次，笔者在会上说明了研究医务人员绩效管理的目的和需要，直接征求了各个层次医务人员的建议和意见，了解不同岗位医务人员对绩效管理的看法和想法；
同时笔者还就绩效管理中个人对收入、业务能力、工作的质量和效率内容随机向132个医生、护士和医技人员作了问卷调查，用统计表汇总。
见附录汇总表。
3、根据理论研究的成果和实际调研资料，提出具有可操作性的绩效管理对策和激励机制。
第四章绩效管理分析
4.1A院的人力资源分析
2005年6月30日止，A医院共有员工390人，其中医务人员352人，占90.26%。
具有本科及以上学历的有160人，大专及以下的有192人。
所有医务人员都具有中专以上学历。
352名医务人员中，有突出贡献中青年专家1人，具有正、副高职称的有37人，占10.5%，其中15人已被聘为广州中医药大学的兼职教授、副教授。
主治医师及住院医师的有74人，占21%。
从年龄构成来看，50岁以上的有5人,占1.4%；
41～50岁的有45人,占12.8%；
31～40岁的有90人,占25.6%；
30岁以下的有212人，占60.2%。
从年龄构成来看，A医院是一个很年轻的医院，百分之六十的员工年龄在30岁以下，正处于事业的发展阶段。
图4—1
（资料来源：
佛山市南海区妇幼保健院）
4.2绩效管理分析
A院目前的医务人员的绩效管理成为了A院管理工作中的一个盲点，因素是多方面，主要是绩效评估没有抓住关键因素，由于A院目前的绩效管理依据只是从职称和工作资历简单划分为A、B、C，没有考核内容，使绩效评估没有体现考核的关键因素。
为了做好考核工作首先必须明确：
组织在鼓励什么，在反对什么，在追求什么，在摈弃什么，要做出明确的量化或行为化，给考核工作指明目标或奋斗方向，进而引导医务人员积极进取。
A院采用了“德能勤绩评价法”来评价医务人员的劳动，这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效。
绩效评估没有抓住关键因素、注重最终的工作绩效考核，忽视绩效管理过程、绩效管理没有纳入日常工作日程、绩效评估缺乏激励机制的支撑等，缺乏一个完整的绩效评估体系和一个绩效评价标准，影响了骨干技术人才的稳定。
第五章改进方案
5.1关键绩效指标
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作目标的工具，是组织建立完美的绩效评估体系的基础，是反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。
5.2确定关键绩效指标的原则
SMART原则
确定一个SMART目标就是既要确定“要实现什么结果”又要确定“怎样去做”，才能更好地实现要达成的目标。
借鉴SMART原则，依据目标管理和绩效管理的一般原则，结合A院实际，在改进绩效管理中应遵循以下几个指导原则：
目标导向原则。
即关键绩效指标必须依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。
坚持两个效益统一原则。
医院绩效可分为社会效益和经济效益两个方面，两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。
因此，医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来。
注重医疗质量和能级原则。
医疗质量是医院竞争力的核心和医院的生命力，应根据医疗工作的特点，对各个医务人员的劳动与创造、医疗护理质量和医务人员的能级建立指标进行控制。
可比性和可操作性相结合的原则。
可比性，就是评价指标应具有普遍的统计意义，使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。
而可操作性是指在满足评价目的需要的前提下，评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。
5.3A医院关键绩效指标的设计
5.3.1A院绩效管理战略目标分析
医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。
为了给病人提供高质量的服务，实现组织的战略目标，组织高层领导通过沟通与研讨，制订出组织未来成功的关键业务领域。
主要有：
◆客户指标。
反映医院的医德医风，用以评价医院社会信誉状况如何。
◆财务指标。
反映医院的规模和实力，表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院财务状况。
◆内部运营指标。
表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低；
反映医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。
◆学习与发展指标。
表示与医院发展能力相关指标水平，用于评价医院自我发展能力。
5.3.2医院一级KPI体系设计
通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。
设计KPI体系一般有三种方法：
标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡的策略目标分解法。
笔者这里采用的是成功关键分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。
分析结果如附录：
表5-1所示。
5.3.3科室二级KPI体系设计
绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KPI体系。
这里仅就妇产科和儿内科展开论述。
妇产科和儿内科是医院的门户，是医院开展医疗诊治工作的核心力量，也是医院对外宣传的特殊窗口和无形力量。
以医务科和部分临床科室为例，部门的二级KPI体系见附录：
表5-2。
5.3.4岗位KPI设计
战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位KPI。
在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，完成职务规范工作如附录：
表5-3。
对于妇产科和儿科的具体岗位，关键指标设置中医疗质量综合达标率和患者满意度应该占比较大的权重，应该在50%以上，而日均门诊量、门诊饱和度和人均收入增长率反映了医院的经济效益，所占权重也应该在30%左右；
员工满意度和职称晋级及科研教学情况表示了医院的学习与发展能力，所在权重在20%左右。
如附录：
表5-4所示。
5.3.5KPI评价标准制定
关键业绩考核指标只是说明了考核的内容，并未指出如何衡量的问题，所以还需要明确指标计算方法和评价标准。
通过查阅有关资料，并与部分专家的座谈研究，笔者进一步确定了这些指标评价标准。
根据医院的战略目标，为了给患者提供更好的医疗服务，提升医院的社会形象和品牌，患者满意度、病案问题及时处理率、医疗质量指标统计质量、医疗质量指标综合达标率及投诉及时处理率等方面的评价标准相对要高、要严；
同时，为了给员工更多的发展空间及综合素质的提升，在员工满意度、工作饱和度、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率等方面也要有相应的评价标准。
表5-5。
5.4绩效计划
绩效计划分为：
绩效目标——绩效考核——绩效管理——绩效评估——绩效反馈五个部分。
绩效计划由人力资源部为主组织各科室根据医院的战略目标和实际情况制定并组织落实。
考虑到A医院目前实际，笔者建议A医院将考核周期定为一个季度。
5.5绩效管理培训与辅导
绩效计划实施与管理也就是绩效辅导阶段。
A医院在此期间需要完成三方面的工作：
第一，绩效管理培训；
第二绩效辅导；
第三，有关部门做好数据搜集和记录工作。
5.5.1绩效管理培训
培训过程可分为三步：
第一步，对科主任及骨干力量进行培训；
第二步，科主任培训科室成员，为其宣讲方案；
第三步，面向全体员工开答疑大会。
通过以上三步，让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念，在思想上统一认识。
5.5.2绩效辅导
绩效辅导阶段正是运用目标管理理念指导实践的最佳时机。
管理者的工作重点就是对医务人员进绩效辅导。
辅导的方式有两种：
一种是通过开会的方式；
另一种是非正式的。
在辅导过程中对医务人员取得的成绩进行认可，同时对医务人员有针对性地予以帮助和支持。
5.6建立一个有效的绩效评估制度
建立完善的绩效评估体系。
必须在整个绩效评估的体系设计上予以完善，一个完善的绩效评估体系是一个循环往复不断推动工作进展的管理控制系统，其运作模式分为四个阶段：
第一阶段，绩效管理策划。
第二阶段，实施和辅导。
管理者通过辅导使医务人员朝着目标努力。
第三阶段，考核评估。
结合一定的考核评估工具和流程确定员工的绩效状态，考核结果输入奖惩、激励机制。
第四阶段，反馈、诊断和改进。
管理者将考核评估结果与员工进行沟。
这四个阶段构成一个循环，随着这个循环的不断往复和推进，医务人员的绩效就会不断提高。
5.7绩效评估、反馈及结果的运用
5.7.1评估方法与评估主体
本绩效管理方案在考核时采用量表考核法。
如果在绩效实施与管理过程中认真对待，那么在考核阶段基本上只是完成在考核量表上填充数据、简单运算的工作。
这些数据结果是定量的，但个别指标是通过调查和定性分析得出来的，所以这也涉及到评估主体的问题。
这些指标主要有：
市场知名度、市场忠诚度、患者满意度和员工满意度。
前三个指标主要通过问卷、电话回访患者等形式获取，第四个指标则需要全院所有员工的参与。
因此，绩效考核主体包括患者和内部员工。
内部员工又可以分为上级、下级、平级和自己，可见本考核是一种360度考核。
5.7.2评估结果反馈
考核结果出来后予以反馈。
具体反馈的思路是分级传递、形式多样、详略结合、重点突出。
首先在科主任大会上，宣布各科室考核期内的整体工作情况。
其次，医院高层领导应结合实际情况找有关表现突出（特不好）的医务人员作面对面沟通。
另外，每个考核期结束之后都应该将该期内表现突出医务人员（前5％－10％）张榜表扬，而对表现极其恶劣和排名考核结果后5％的医务人员张榜批评。
5.7.3绩效评估结果的运用
医院绩效管理制度与医院激励机制密不可分。
缺乏相应的绩效管理制度的激励机制将是失败的，因此，绩效评估的结果必须与激励机制直接挂钩。
在实践中，绩效评估的结果除了用来改进医务人员工作绩效，同时还可以用于以下激励：
如工资、奖金、新医务人员的转正、定级、晋升、培训、个人生涯发展。
绩效考核结果还有多种用途：
为薪酬管理提供有力依据；
为人事决策提供依据；
辅助作培训需求分析决定。
第六章结论
6.1结论
●A院原来是一个只有很少门诊而没有住院业务的保健所,这五年的业务发展很快，但一直没有解决医务人员绩效管理改革，需要研究制定医务人员的绩效管理。
●同时结合有关的绩效管理理论和激励机制理论，提出了建立关键绩效指标体系并依此建立一套行之有效的激励机制的方法。
●笔者以A院的战略目标为导向，通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。
●当前卫生医疗机构面临着深化改革，人才竞争愈来愈激烈，通过改革医务人员绩效管理制度，体现医务人员的真正价值，吸引和留住优秀人才。
6.2建议
笔者认为A院还需要重视以下几个方面：
◆建立绩效管理制度
医院必须要构建有效的绩效管理制度，好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用；
激励医务人员为病人提供优质的医疗服务，创造卓越的绩效，从而提高医院的工作效率，增强医院的竞争力。
绩效评估制度必须要与医院所制定的目标相一致，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。
◆注重绩效反馈
反馈是绩效考核中的最后一个环节，也是最重要的环节。
通过反馈，可以使各科室和员工知道管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高；
使管理者了解员工的个人绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导。
◆制定个人绩效考核制度
对医务工作者不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。
◆将组织战略与薪酬和绩效管理相联系
医疗机构要能保持经营活力，必须严格控制医疗服务的成本，同时提高医疗服务的质量和员工的生产力，根据GergeT.Milkovich绩效评估与薪酬战略的关系，医院在设计医务人员薪酬时可考虑经济分配的重点放在基本工资部分，从整体上提高医务人员的工资待遇；
在非经济激励方面注重给予医务人员培训和提高技能的机会，通过综合激励最大程度发挥医务人员的工作潜力。
附录：
表5-1A医院KPI体系
指标类型
指标侧重
指标名称
财务
指标
资金筹集状况
资金满足率，筹资成本率
资产运营状况
总资产周转率，流动资产周转率，药品存货周转率，医疗设备回报率
财务效益状况
医疗收入利润率，医疗收入增长率，人均收支结余增长率，固定资产收益率,药品收入占业务总收入率
客户
服务状况
患者满意度，受表扬次数，受投诉次数，投诉处理及时率
品牌状况
市场知名度，品牌忠诚度
内部
运营
安全状况
医疗事故例数，无菌手术切口感染率
质量状况
入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，危重病人抢救成功率，处方书写合格率，诊断符合率，诊断报告合格率，发药准确率
效率状况
病床利用率，手术室利用率，平均住院日，接待门诊饱和度
成本状况
采购成本节约率，管理费用节约率，医疗设备维修率.每门诊人次收费水平,每床日收费水平
学习与发
展指标
学习指标
培训覆盖率，发表文章，职称晋级率,科研教学
发展指标
引进中高级人才比率，中高级人员比率，新医疗项目数量，员工满意度
表5-2医务科二级KPI体系
类型
资产运
营状况
药品存货周转率，医疗设备回报率
医疗收入增长率，人均收支结余增长率，药品收入占业务收入率
患者满意度，投诉处理及时率
病床利用率，手术室利用率，平均住院日，门诊量增长率
管理费用节约率，医疗设备维修率
学习与
培训覆盖率，发表文章，职称晋级率，科研教学
引进中高级人才比率，新医疗项目数量，员工满意度
表5-3A医院部分医务人员岗位的主要工作内容
序号
职务
主要工作目标
1
医务科主任
组织对医疗事故进行调查、讨论，提出初步意见。
组织医院医疗技术人员的培训；
组织管理医疗技术的档案；
组织对患者回访
2
医务科干事
督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准和评价检查办法；
督促、检查药品、医疗器械的供应和管理；
管理病例。
3
临床科室主任
全科医疗、科研、技术培养和行政管理工作，做好传、帮、带。
亲自指导急、重、疑、难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例讨论会诊。
不断开展新技术、新项目，严把质量关，做好科研教学工作。
4
门诊医师
遵循首诊医生负责制，对病人认真负责，检查耐心细致，做好病历记录。
保护病人隐私。
与门诊护士做好合作。
5
住院医师
负责一定量住院病人治疗工作，保证巡诊。
及时完成病例的书写、病程记录和出院病案小结。
对病人生命安全负责。
表5-4妇产科和儿科岗位KPI
岗位名称
指标权重
备注
科主任
医疗质量指标综合达标率
35
注①
患者满意度
20
注②
医疗事故例数
15
日均门诊量增长率
10
人均收入增长率
6
员工满意度
注③
门诊
医师
40
注④
患者对其本人
门诊饱和度
指上级和同事对自己
职称晋级和科研教学情况
注⑤
住院
注⑥
工作饱和度
注⑦
指上
升级会员 