万达集团的订单商业模式修改版Word下载.docx
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商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。
万达的体会是应以租为主，只租不售。
王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。
只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。
万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。
“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。
王健林这样阐述他的订单商业地产模式。
商业地产要考虑的因素非常复杂：
卖建材的对楼层承重的特殊要求；
卖珠宝的不愿意挨着餐饮；
餐饮对上下水和卫生间的要求；
影院对其他租户的影响；
公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。
“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。
我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。
如果挣不到钱，我也就收不到租金”。
作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。
之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。
万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。
这就意味着，他们只要以几十元/平方米（每月）的价格租下来，再以200元/平方米（每月）的价格租出去，只要分租达到20%至30%，（靠收取分租的租金），实际上就是在做不要本钱的生意。
这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。
万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。
现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。
由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。
收缩与扩张调整中的战略重心
如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。
它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。
从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。
根据王健林的介绍：
“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。
而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。
但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。
幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。
早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。
原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。
这些经济型连锁酒店都
有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。
另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。
中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。
这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。
美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；
法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；
另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。
2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。
因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。
而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。
因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。
联合与上市商业地产的资本跃进
作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。
今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。
如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。
但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。
“自己拿不下就联合其他企业，”于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。
在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。
央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。
“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。
按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。
拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。
他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。
另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。
根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。
资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。
万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。
同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。
海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。
第二篇：
万达集团的商业地产运营模式的启发
万达集团的商业地产运营模式的启发
【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。
万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。
一、商业地产现状
商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。
中央电视台2012经济人物评选年会上王健林（万达集团董事长）和马云（阿里巴巴董事局主席）上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。
表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。
不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。
而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。
二、万达集团商业地产运营模式的特点1.订单地产
“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。
即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。
2.租售结合
万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。
只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。
3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应
万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。
为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。
要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。
万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。
三、万达集团商业地产运营模式的启示
1、坚持正确的运营模式。
科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。
需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。
企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。
同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。
2、前期要有正确的开发目标。
开发什么,在哪幵发,如何幵发。
这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。
所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程
3、提高商业地产开发运营的能力
地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。
商业地产必须拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专业和强大的管理团队帮你管理并持续运营
4、努力提高品牌知名度。
一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。
这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。
品牌就是资源品牌就是财富。
开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。
四、个人感悟
首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。
因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。
其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。
第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。
另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。
总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。
作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。
参考文献
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中国城市经济出版社,2011.[2]王学东.商业地产投融资与运营管理[M].北京:
清华大学出版社,2004.[3]吕波.商业地产赢家的探秘[M].北京:
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山东大学,2006.[5]马洪波.基T消费者角度的商业地产研究[D].上海:
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中国房地产教育网,2008.[7]王涵.商业房地产运营管理模式的创新与应用研究[M].北京:
中国期刊网,2007.
第三篇：
万达商业管理模式
万达商管运作模式：
组织结构|薪酬考核|管理职责
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；
一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；
一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：
项目摘牌后30天内
老项目：
每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：
项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
2、项目经营决策文件
2.1项目经营期
2.1.1时间要求：
签订决策文件20天前
2.1.2审核部门：
项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：
项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：
原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：
本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。
（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：
项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部
2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：
签订决策文件前10天
2.2.2前置条件：
①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；
④责任部门：
项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：
目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部
2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：
项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：
项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：
股份公司成本控制部
2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；
④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。
2.3.5流程要求：
项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长
五、万达商管各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；
（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；
（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；
（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；
（5）负责步行街商铺租金市场调研；
（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；
（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；
（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；
（9）负责组织万达广场的运营接管；
（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；
（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；
（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；
（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；
（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；
（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；
（17）负责商业管理系统的企业文化建设；
（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；
（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责
（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；
（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；
（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；
（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；
（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；
审核招商指标并考核完成情况；
审核商铺租赁合同并检查执行情况；
（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；
（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；
（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；
（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；
（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；
（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；
组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责
（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；
（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；
（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；
（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；
（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；
（6）营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；
（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；
（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；
（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；
（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；
（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；
（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；
（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；
（14）广告位的经营与管
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