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01使命感:
为组织激情而生
企业的内在的激情、内在的活力,来自于人的使命感。
也就是说,道不同不相为谋,卓越的组织首先是由共同信念者所组成,有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。
信念可以产生组织的激情,有追求,做事就奋不顾身,就有奉献精神。
人为使命感工作,才能真正做到一切为了整体,尽职尽责,就能持续奋斗。
当企业家一次创业成功以后,有了一定的财富,人所面临最大的障碍就是“小富即安〞,不想持续奋斗,身上有了各种荣誉、声誉舍不得放弃。
企业家和高管团队“小富即安〞,不愿意持续奋斗,企业的成长碰到“天花板〞。
企业家的追求、使命感就是企业的“天花板〞。
中国很多企业开展到今天之所以停滞不前,就是企业家和企业的高管“目的追求封顶〞,人生价值迷茫,找不到将来事业的激情在哪,导致整个组织“腐败〞,导致整个组织没有激情,没有活力,最终导致没有竞争才能。
所以,组织要重塑组织激情,重塑干部使命追求。
02干部缺乏使命感的十大表现1无理想追求,价值迷茫
很多企业家获得一定成就的时候,反倒不知道自己的追求是什么。
大多数人在一无所有时,不会多去考虑人生的根本命题,一旦有了一定财富反而会去考虑人生哲学,考虑我是谁、从哪里来、到哪里去。
“人一考虑上帝就发笑〞,人就开场痛苦、开场郁闷。
假设考虑不清楚,就会人生价值迷茫,找不到事业的方向,激情衰竭,出现宿命论,或者干脆奢靡腐化。
所以很多老板获得一定财富之后,就往往对自己说,干嘛还要那么努力呢干嘛要持续奋斗呢又有什么意义有什么价值呢
考虑不清楚,找不到存在价值的时候,就开场求神拜佛,甚至迷信。
企业家就是企业家,任何时候都不能丢掉企业家的本分,创新、敢于承当责任,这是企业家血液里流的东西,所有企业的理念都交给佛家语言做诠释,企业一定出问题。
企业家要有信仰,不管是信仰佛教、基督教,还是儒家,这是人的信仰。
企业没信念、企业价值迷茫,错把“迷信〞当作信念,把组织折腾得没激情。
2事业心衰竭,工作激情衰竭
我们很多中高层干部没有事业激情,精神萎靡,不在工作状态。
工作任务、组织目的无法完成,不会积极想方法,被开工作。
老板说干什么就干什么,有的人看上去很积极,实际上缺乏主动性。
主动性缺乏背后是事业激情的衰竭,消极懈怠,这点在很多中高层干部,尤其是中层干部身上表现明显。
华为所说的,高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。
事业激情衰竭,主要是针对中层干部,中层的事业激情不能衰竭,“腰〞不行组织就“拉稀〞,组织就没有支撑。
3安于现状,只图工作安逸舒适
这是企业开展到一定时期组织没有使命感的表现。
很多老板说,我如今当甩手掌柜,让别人干去,我说除非你不是企业家,为什么很多中国企业家都跑去做投资家
上了企业家的贼船,就别想下来。
中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙〞,感受不到外部环境的变化,安于现状,不愿意持续奋斗。
所以华为才会提出“以奋斗者为本〞,只有持续奋斗、保持企业内在的激情,企业才有持续的战斗力。
干部不能安于现状,不能图安逸,成就感更多来自于事业而不是享受生活。
尤其作为企业的高层干部,更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。
4缺乏激情,不敢挑战新目的
特别是企业战略转型时期,企业要进入新的产业领域,一切从头开场,很多干部都不愿意去干,守成而不开拓新事业、不愿意承受新挑战,总觉得企业已经不错了,为什么还要更多挑战性目的,定目的的时候都希望越低越好,都不愿意尝试挑战更高目的。
组织中假设中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时,这个组织是没有使命感的组织。
有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断承受新挑战,会在新事业、新开展、新目的之中,去寻求满足感。
5“占着位子、拿着票子、混着日子〞
企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子,不仅不创造价值,还互相制造工作、制造费事,互相提供就业岗位。
组织大了,所有人都搭便车、占着位子不作为,只求回报、不讲奉献,这个组织一定没有竞争才能。
所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级,核心目的就是让每个人有价值地工作,都能创造价值。
6居功自傲,放纵不自律
有使命感的人一定是严格要求自己,不放纵自己,严守组织规那么。
柳传志所讲的,企业利益大于一切,会主动去补位、主动去协同。
没有使命感的人往往死守“一亩三分地〞,居功自傲,无视组织规那么,或拉山头和组织叫板。
真正有使命感的干部,对自己会不断有更高要求,对自己有约束,自律不放纵。
很多因为腐败落马的官员,最后懊悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格,从小的细节上没有遵守规那么,放纵了自己〞。
有使命感的人一定对规那么有敬畏感。
7不学习,没有自我批判精神
人一自满就觉得自己特别“牛〞,当你自称自己是“大师〞时,就傲视群雄,一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。
不学习,人的能量与外部之间就没有交换,没有能量交换就萎缩,池水就发臭,开场发臭的人就是“大师〞。
管理理论才是我们最伟大的教师,管理理论不断在变,没有永久大师。
当然,你假设真想成为大师,除了不断学习还要熬年头,使自己活得更长,当你活到九十岁你的竞争对手根本就没了,当你活到一百岁,竞争对手几乎就没了,当你活到一百零五岁,所有人都是你的徒子徒孙,你自然成大师。
所以有使命感的人,是擅长学习、终身学习、空杯心态的人。
8个人利益大于组织利益,拉帮结伙
有使命感的人内心深处会有一种法那么,只有组织在才有个人价值在,分开组织、分开平台个人使命就没有承载体,一个人是做不到包打天下,只有融入组织,以组织利益为重,有全局意识,才真正可以把个人目的和组织目的融入一体。
衡量一个干部有没有使命感,在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍,另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。
9牢骚遍地,个个是负能量场
有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观,具有感恩心态,正能量输出,不是天天对着员工发牢骚、抱怨,成为负能量场。
人一辈子要和两类人打交道,一是与有才能的人,二是有正能量的人。
天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇,天天和赌徒在一起就会成为赌徒。
干部有正能量,组织才会有正能量;
企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题,组织就成了负能量场。
什么叫文化建立,文化建立就是要形成正能量场,大家可以朝着共同的目的去努力,而不是与组织的目的互相排挤。
10漠视外部环境变化
很多企业做大了,干部自我感觉太好,感觉不到来自市场的变化。
张瑞敏所讲的,做企业要“战战兢兢〞,时刻关注外部的变化,时刻进步自己和组织对外部环境的自适应才能。
什么叫时代企业就是可以与时俱进的企业。
企业对外部环境不能漠视,干部对外部环境不能漠视,当干部自我感觉太好的时候,也是企业出问题的时候。
一方面不把员工、不把市场放在眼里,另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。
以上列举的十个方面,都是干部缺乏使命感的表现。
03责任感:
组织理性力量的来源
对于组织来讲,组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成,责任是企业的生命线;
对于个人来讲,责任是个人职业生涯的通行证。
一个企业的员工都有对客户负责的责任心,企业所有的破绽都有人去补,这个企业是无论如何都不会死的。
另外来讲,一个人只要有责任感,在任何地方都会有时机,职业生涯就不会死。
从这个角度讲,责任大于才能,责任成就卓越。
在一个企业的转型变革时期,干部假设不愿意担负责任,转型就难以成功。
所以,中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。
中高层干部应该是负责任的表率,责任高于一切,要重塑责任体系。
责任之所以可以产生理性的力量,有以下几个方面:
1.责任表达一种承诺
是对公司价值观的坚守与承诺,表达对客户价值、员工开展、股东回报的承诺;
2.责任表达一种敬畏
是对守法经营与市场规那么有敬畏感,对组织制度与规那么有敬畏感,对履行岗位职责有敬畏感;
3.责任表达一种担当
所谓担当就是敢于点头决策,可以抓住开展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当,是用心做事,精进之心做事;
4.责任表达一种完善
是对错误的反省,对自我的反省,人不断完善自己也是一种责任感的表达;
5.责任表达一种奉献
责任最终表达在组织目的的实现上,表达在为组织奉献价值,表达为组织创造绩效;
6.责任表达一种心理契约
从更高层面看责任,责任是组织的心理契约,是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。
同时,责任作为一种管理体系来讲,是责、权、利、能四位一体。
我们的中高层干部缺乏责任感,往往有如下表现:
1.对组织价值观(包括组织目的)不遵守、不承诺、不践行;
2.不点头、不决策、怕出事、缺担当;
3.不敢开拓创新、不敢承当变革风险;
4.不能直面矛盾和问题,或者粉饰问题,避开矛盾和问题,尤其不敢直面自己行为带来的问题;
5.遇到分歧和不利于组织开展的不良言行,不能旗帜鲜明表达观点,和稀泥当老好人;
6.对顾客和合作伙伴夸海口承诺,不以客户为中心,欺骗客户、忽悠客户;
7.不承当人力资源管理责任,不关心人、不培养人;
8.企业危难关头临阵脱逃;
9.远离一线,官僚主义、形式主义,高高在上;
10.不以组织目的为己任,不作奉献。
04才能建立:
迎接全新挑战与机遇
责任是价值创造的前提,才能是责任担当的基石。
卓越的组织是由一批志同道合,具有职业意识和职业才能的人组成;
是由心怀责任、敢于担当的人组成。
卓越的组织需要卓越的才能和互补性的干部团队,在目前这样一个变化的错综复杂的时代,我们的中高层干部具有什么样的才能
有以下几个方面:
1洞察力
中高层干部承当着经营的责任,这就要求我们可以敏锐地洞察到商业机遇、开展时机,尤其是在构造化转型时期,干部对市场的洞察才能、对客户需求的洞察才能、对行业开展趋势的洞察才能,是一个指导干部尤为重要的才能,也是企业中高层干部需要具备的核心才能。
2决断才能
决断才能是一个干部责任感的表达,是该点头时可以点头。
干部除了对客观环境可以深化洞察外,在关键时刻要敢于点头。
企业开展到一定时期,我们干部就变得唯唯诺诺,不像创业时期那样有决断才能。
今天,外部环境变化太快,干部假设不能抓住机遇,进步决策才能,时机就稍纵即逝。
3文化影响力
在质变时代,在价值网和大数据的时代,企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感,用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。
国外叫愿景影响力,华为叫文化影响力。
一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。
在这样一个阶段,我们的企业就需要重塑愿景影响力,需要有精神领袖进展思想的传递。
才不至于在这样的迷茫时期迷失方向,才能在混沌时期找到企业开展的道路。
干部要用心来燃烧,每个干部的心都燃烧起来,这个企业一定是充满激情的,一定是正能量压倒负能量。
4跨界竞合力
互联网时代,企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去考虑产品和效劳的创新。
互联网时代,企业和外部之间是开放的能量交换场,企业的产业链价值链之间也是互相穿插的、互相交集的系统,企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流,都是融为一体。
这样开放的有机的生态圈里,要求我们的干部要可以跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限,既要有跨界思维又要有跨界才能。
互联网时代,对手可能瞬间变成朋友,朋友也有可能变成对手。
将来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争,而是走向合作、妥协和互相依存,在既竞争又合作中实现多赢,并共同维护竞争秩序。
这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。
因此,跨界竞合力是对干部新的才能要求。
5跨部门、跨职能合作才能
在互联网时代,特别要强调干部的跨部门合作才能。
企业是内在协同体系,协同产生价值。
互联网时代,组织作为网状系统,很多工作都是工程式,总部是平台系统,为一线打仗提供支持效劳,各个业务部门自动自发协同。
这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作才能,具有高度协同意识。
6真实指导力
企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时,越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线,坚守内心道德诉求,且要做到言行一致。
越是需要关系透明,要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系,把机制制度放在阳光下,在组织内部营造透明决策、民主决策的气氛,以激发组织内在活力,并能把握住节奏。
干部占据宏大的资源,干部失控组织就失控,干部发疯组织就发疯。
这要求管理干部,一方面具有“灰度〞驾驭才能,在黑白之间,在混沌中找到方向,在黑白之间找到平衡点,驾驭内外矛盾关系;
另一方面具有道德力量,有道德的修养,是依靠道德的进展自我约束、施行阳光政策,而不是依靠潜规那么。
干部要可以掌控自我,实现自我管理。
因此,在新的管理环境下,真实指导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种才能素质。
7跨文化指导力
中国企业越来越走向国际化,如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。
企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下,如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式交融,这也是全新的挑战。
组织最大的财富是干部队伍,干部队伍才是企业持续开展的保障。
组织正确道路确定以后,干部才是真正的决定因素,而干部的管理最终得回归:
使命、责任和才能建立。