《企业最大的危机来自于干部》学习心得Word格式文档下载.docx

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　　01使命感：

为组织激情而生

　　企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。

　　也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。

　　信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。

　　人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。

　　当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安〞，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、声誉舍不得放弃。

　　企业家和高管团队“小富即安〞，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板〞。

企业家的追求、使命感就是企业的“天花板〞。

　　中国很多企业开展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目的追求封顶〞，人生价值迷茫，找不到将来事业的激情在哪，导致整个组织“腐败〞，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争才能。

　　所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。

　　02干部缺乏使命感的十大表现1无理想追求，价值迷茫

　　很多企业家获得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。

　　大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的根本命题，一旦有了一定财富反而会去考虑人生哲学，考虑我是谁、从哪里来、到哪里去。

“人一考虑上帝就发笑〞，人就开场痛苦、开场郁闷。

　　假设考虑不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。

　　所以很多老板获得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢干嘛要持续奋斗呢又有什么意义有什么价值呢

　　考虑不清楚，找不到存在价值的时候，就开场求神拜佛，甚至迷信。

　　企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承当责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。

　　企业家要有信仰，不管是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。

　　企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信〞当作信念，把组织折腾得没激情。

　　2事业心衰竭，工作激情衰竭

　　我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。

工作任务、组织目的无法完成，不会积极想方法，被开工作。

　　老板说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。

　　主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。

　　华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。

　　事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰〞不行组织就“拉稀〞，组织就没有支撑。

　　3安于现状，只图工作安逸舒适

　　这是企业开展到一定时期组织没有使命感的表现。

　　很多老板说，我如今当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家

　　上了企业家的贼船，就别想下来。

　　中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙〞，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。

　　所以华为才会提出“以奋斗者为本〞，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。

　　干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。

　　尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。

　　4缺乏激情，不敢挑战新目的

　　特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开场，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意承受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目的，定目的的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目的。

　　组织中假设中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。

　　有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断承受新挑战，会在新事业、新开展、新目的之中，去寻求满足感。

　　5“占着位子、拿着票子、混着日子〞

　　企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还互相制造工作、制造费事，互相提供就业岗位。

　　组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲奉献，这个组织一定没有竞争才能。

　　所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。

　　6居功自傲，放纵不自律

　　有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规那么。

柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。

　　没有使命感的人往往死守“一亩三分地〞，居功自傲，无视组织规那么，或拉山头和组织叫板。

　　真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。

　　很多因为腐败落马的官员，最后懊悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规那么，放纵了自己〞。

　　有使命感的人一定对规那么有敬畏感。

　　7不学习，没有自我批判精神

　　人一自满就觉得自己特别“牛〞，当你自称自己是“大师〞时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。

　　不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开场发臭的人就是“大师〞。

　　管理理论才是我们最伟大的教师，管理理论不断在变，没有永久大师。

　　当然，你假设真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手根本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。

　　所以有使命感的人，是擅长学习、终身学习、空杯心态的人。

　　8个人利益大于组织利益，拉帮结伙

　　有使命感的人内心深处会有一种法那么，只有组织在才有个人价值在，分开组织、分开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正可以把个人目的和组织目的融入一体。

　　衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

　　9牢骚遍地，个个是负能量场

　　有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着员工发牢骚、抱怨，成为负能量场。

　　人一辈子要和两类人打交道，一是与有才能的人，二是有正能量的人。

　　天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。

　　干部有正能量，组织才会有正能量;

企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。

　　什么叫文化建立，文化建立就是要形成正能量场，大家可以朝着共同的目的去努力，而不是与组织的目的互相排挤。

　　10漠视外部环境变化

　　很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。

　　张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢〞，时刻关注外部的变化，时刻进步自己和组织对外部环境的自适应才能。

　　什么叫时代企业就是可以与时俱进的企业。

　　企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。

　　一方面不把员工、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。

　　以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。

　　03责任感：

组织理性力量的来源

　　对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线;

对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。

　　一个企业的员工都有对客户负责的责任心，企业所有的破绽都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。

　　另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有时机，职业生涯就不会死。

　　从这个角度讲，责任大于才能，责任成就卓越。

　　在一个企业的转型变革时期，干部假设不愿意担负责任，转型就难以成功。

所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。

中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

　　责任之所以可以产生理性的力量，有以下几个方面：

　　1.责任表达一种承诺

　　是对公司价值观的坚守与承诺，表达对客户价值、员工开展、股东回报的承诺;

　　2.责任表达一种敬畏

　　是对守法经营与市场规那么有敬畏感，对组织制度与规那么有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感;

　　3.责任表达一种担当

　　所谓担当就是敢于点头决策，可以抓住开展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事;

　　4.责任表达一种完善

　　是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的表达;

　　5.责任表达一种奉献

　　责任最终表达在组织目的的实现上，表达在为组织奉献价值，表达为组织创造绩效;

　　6.责任表达一种心理契约

　　从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

　　同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。

　　我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：

　　1.对组织价值观（包括组织目的）不遵守、不承诺、不践行;

　　2.不点头、不决策、怕出事、缺担当;

　　3.不敢开拓创新、不敢承当变革风险;

　　4.不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题;

　　5.遇到分歧和不利于组织开展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人;

　　6.对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户;

　　7.不承当人力资源管理责任，不关心人、不培养人;

　　8.企业危难关头临阵脱逃;

　　9.远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上;

　　10.不以组织目的为己任，不作奉献。

　　04才能建立：

迎接全新挑战与机遇

　　责任是价值创造的前提，才能是责任担当的基石。

　　卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业才能的人组成;

是由心怀责任、敢于担当的人组成。

　　卓越的组织需要卓越的才能和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的才能

　　有以下几个方面：

　　1洞察力

　　中高层干部承当着经营的责任，这就要求我们可以敏锐地洞察到商业机遇、开展时机，尤其是在构造化转型时期，干部对市场的洞察才能、对客户需求的洞察才能、对行业开展趋势的洞察才能，是一个指导干部尤为重要的才能，也是企业中高层干部需要具备的核心才能。

　　2决断才能

　　决断才能是一个干部责任感的表达，是该点头时可以点头。

干部除了对客观环境可以深化洞察外，在关键时刻要敢于点头。

　　企业开展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断才能。

　　今天，外部环境变化太快，干部假设不能抓住机遇，进步决策才能，时机就稍纵即逝。

　　3文化影响力

　　在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。

　　国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。

　　一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。

　　在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进展思想的传递。

　　才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业开展的道路。

　　干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。

　　4跨界竞合力

　　互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去考虑产品和效劳的创新。

　　互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是互相穿插的、互相交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融为一体。

　　这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要可以跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界才能。

　　互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。

　　将来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和互相依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。

　　这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。

　　因此，跨界竞合力是对干部新的才能要求。

　　5跨部门、跨职能合作才能

　　在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作才能。

　　企业是内在协同体系，协同产生价值。

　　互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是工程式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持效劳，各个业务部门自动自发协同。

　　这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作才能，具有高度协同意识。

　　6真实指导力

　　企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。

　　越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的气氛，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

　　干部占据宏大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。

　　这要求管理干部，一方面具有“灰度〞驾驭才能，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系;

　　另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进展自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规那么。

干部要可以掌控自我，实现自我管理。

　　因此，在新的管理环境下，真实指导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种才能素质。

　　7跨文化指导力

　　中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。

　　企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式交融，这也是全新的挑战。

　　组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续开展的保障。

　　组织正确道路确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：

使命、责任和才能建立。