世联地产房地产项目经理常规工作 经典Word格式.docx
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2、现场销售管理;
3、项目结案沉淀;
4、执行联动指标;
5、参与并配合销售策划;
6、传承企业文化和目标,为企业长远发展培养基层经理。
二、服务质量代言人
1、客户(开发商/小业主)服务质量稳定;
2、制定销售目标与执行;
3、发展商关系的维护。
三、团队管理代言人
1、清晰沟通销售目标;
2、人员晋升、降级及培养,考评反馈;
3、传达公司政策及制度。
沟通关系
内部:
销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线HR、财务、行政等;
外部:
开发商、广告公司;
任职资格
学历:
大专及以上学历
经验:
熟悉房地产行业运作;
较强的团队管理、销售现场控制和沟通协调能力;
能带领团队在专业知识、销售技能等方面成长;
工作中追求卓越,较强的目标感与行动力。
相关说明
项目经理手册的查阅在项目经理入职或晋级上岗后,由销售管理部统一开放查阅权限(用户名:
工号;
初始密码:
123,务必及时修改密码)。
编制
审核
批准
日期
第二章项目经理工作准则
一、世联经理人行为指引
你是世联员工的模范;
员工的基础要求(《员工守则》)你会完全达到;
(一)、对你的上级
1、坦率直言、清楚明白;
2、条块清晰、不回避矛盾;
3、上级交代的事情,应积极主动处理并按时或及时回应;
4、及时反映本团队和公司出现的问题。
(二)、对你的下级
1、让你的下级清楚明了你的安排;
2、与下级保持理性的工作关系;
3、上传下达,维护公司形象;
4、情绪控制;
5、20/80原则与公平;
(三)、管理人会议是不设防的,严守会议保密的内容不外泄;
(四)、对客户理性的服务关系;
(五)、清廉;
(六)、操之在我。
二、世联核心价值观
我们因团队而强大;
我们因做足功课而专业;
我们因郑重承诺而有信誉;
我们因挖掘物业价值、节约交易成本而解决中国房地产问题。
三、相关规定及处罚条例:
沟通原则:
对重大失误,不能隐瞒不报;
保密原则:
不得泄露公司机密;
一旦违反以上,将做出降级、降职的处理。
廉洁原则:
不得利用职务之便谋取未取公司许可的个人收入;
一旦违反,将做出除名的处理。
四、关于业务操作导致的经济损失界定
1、因业务操作失误,由销售人员直接导致的,当事人承担损失总额的80%、项目经理承担20%
2、因业务操作失误,由项目经理导致的经济损失,由项目经理自行承担全部经济损失。
以上处罚条例在执行过程中同时对项目经理进行公司内通报批评。
第三章项目经理岗位职责
项目经理岗位职责
职责类别
主要任务
具体内容
客户服务责任人
对发展商负责
1)设定并完成项目周、月、季度销售目标;
2)编制项目周、月、季度销售总结;
3)收集和提供销售数据,提供营销活动效果反馈;
4)负责房号管理及销售折扣管理;
5)负责与开发商的日常沟通与工作汇报,关注所服务开发商的后续开发情况,协助公司维护工作。
对小业主负责
1)处理客户问题、纠纷和投诉;
2)持续提高客户满意度。
衡量标准:
项目销售指标完成情况、客户(发展商、小业主)满意度。
项目合约责任人
项目销售工作
1)负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标;
2)设定并完成项目周、月、季度销售目标;
3)编制项目周、月、季度销售总结;
4)收集和提供销售数据,提供营销活动效果反馈;
5)负责与开发商进行代理费结算;
6)制定本项目销售代表的人员计划,关注人均单产;
7)财务相关对接任务;
8)销售方面的平台沉淀;
9)监控渠道客户建立及经营(完成公司二、二,二、三级联动指标)。
配合策划工作
1)参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制;
2)提供相关策划方案报告的评审;
3)参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制定和实施、调整;
4)参与组织现场销售卖场的搭建;
5)根据公司要求,按时按质提供准确的客户信息,协助策划做好策划报告。
现场管理工作
1)负责售楼处及现场形象和设施维护,维持现场秩序;
2)负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织;
3)经营沉淀、平台贡献的整理与完成;
4)负责销售代表创收统计;
5)认同公司企业文化并响应公司要求;
及时传达宣讲公司政策及制度。
项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制;
现场秩序的有序性、文件归档及时规范性;
客户转介的数量;
项目销售结案沉淀。
团队管理责任人
1.清晰沟通销售目标。
2.参与、指导和跟踪销售过程,处理业务交叉;
监控团队成员对销售文件的准确填写。
3.根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配,并监控完成情况。
4.负责本楼盘销售代表的考评及反馈工作。
5.在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。
6.负责本楼盘销售代表的指导与培训工作(销售代表业务服务与技能的提升),促使员工综合成长。
员工满意度、员工提升程度、员工流动率。
第四章项目销售总攻略表
阶段
项目前期及正式开盘
项目开盘后
目标
对客户
发展商:
挖掘物业价值,提供准确的市场信息,建立信心。
小业主:
专业的置业顾问服务
完成制定的销售目标,确保及时资金回笼.提升发展商的品牌。
提供贴心的销售服务
对公司
控制风险,赢得客户的信任,扩大公司品牌形象
控制人均单产,代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀,提高客户的满意度,争取产生重复购买。
对团队
发挥团队成员优势,建立团队信心,建立高品质服务标准。
人员培养、服务品质强化、销售力提升、团队激励。
策略
研究产品,关注市场,通过高质量的服务取得客户的信赖,通过点对点的客户甄别制定合理的价格策略.
清晰的了解客户的需求,通过发挥世联的价值,团队的力量,取得客户的满意及信任,确保及时完成销售目标及结算。
关键
熟悉产品、客户及市场调研、确定最佳销售策略、人员到位并培训。
根据销售目标,推动发展商的执行。
激发销售团队的士气,稳健操盘.
工作内容
介入项目
1、阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建议;
2、代理合同的解读;
3、调查竞争项目产品、销售、管理登记客户信息等情况;
4、挖掘项目卖点,统一项目接待流程;
5、制定项目百问;
6、配合策划完成策略大纲。
工
作
内
容
建设
团队
1、
清晰沟通销售目标,达成共识;
2、参与、指导和跟踪销售过程,维持销售秩序,协助处理疑难客户;
3、团队活动组织;
4、销售力的提升,人员激励、优化、阶段培训;
5、挖掘客户价值,完成联动指标;
6、关注人均单产,执行销售代表淘汰制度。
参与策划
1、配合策划拟定执行报告(执行总攻略表);
2、配合策划制定价格策略;
3、根据客户研究,汇同策划\发展商\广告公司讨论有效的线上及线下推广渠道;
4、储客计划及盘客方案;
5、提出展示及看楼通道建议,提升项目品质.6、根据广告公司提交的各项销售资料,例如形象楼书\户型手册等,结合销售需求提出建议;
销售管理
1、组织晨会、分享成交经验,分析客户、传达公司信息等;
2、明源管理;
3、完成日、周、月报;
4、销售代表的月考评及反馈;
5、关注人均单产;
6、代理费结算及销售代理的业绩结算;
7、代理合同要点档案
销售执行
1、制定季度、月、周的销售目标;
2、销售策略的创新及调整;
3、各项展会的参展方案执行4、关注房号变化、均价的变化,及时调整销售折扣;
5、参于发展商及项目组例会,推动各项工作;
6、按时完成月结算。
组建团队
1、销售人员到位、培训及上岗考试;
2、制定阶段销售目标计划;
,极与销售队伍3、销售员现场接待客户标准流程;
4项目现场文档管理:
销售文件、项目图纸、公司文件、员工管理、市场信息。
项目难点
1、客户意见收集表;
2、后期余量的消化;
3、总结项目问题;
4、讨论解决方法;
5、结合实际情况,坚决执行。
总结
沉淀
1、完成项目销售50%及70%总结;
2、项目销售(100%)总结的沉淀;
管理心得的沉淀;
培训课程的开发。
3、按公司要求进行典型客户成交案例沉淀。
开盘
1、客户意向排查,精准到预销控;
2、人员激励动员;
3、根据客户积累量制定开盘目标,分解销售代表的目标;
4、物料的落实及详细清点;
5、流程的严格演练及培训;
6、各岗人员的工作分配及人员考评;
7、开盘日的数据统计与分析;
入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑、协助入伙。
撤盘
1、向发展商提交撤盘确认函;
2、按公司要求进行物料撤盘。
第五章项目经理工作流程
第一节项目前期
一、解读代理合同
认真解读合同重点,摘抄关键部分,不清楚的及时查阅。
解读关键内容:
委托量、合约起止、保留量、销售目标、代理费、预计创收、结算流程、挞定结算、其它要点。
二、前期筹备工作
(一)、前期准备
1、市场的调研:
与销售代表组成调查小组,协助完成策划所需的市场调查。
2、发展商服务:
参与筹备例会,和发展商联络。
3、客户群描述:
认真执行客户信息登记,并保证登记内容的准确度,提供目标客户群的描述建议;
配合策划完成客户深度访谈等多种形式,做好客户群定位。
(二)、策划报告
1、策略总纲:
随着对项目了解的深入,积极提出调整建议,参与制定销售策略。
2、执行报告:
必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容)。
3、价格报告:
深入了解客户的接受价位,参与价格表制定,完成数据调查;
客观的反映客户的价格接受度;
挖掘价值。
4、开盘方案:
责任人明确目标,制定开售流程、控制风险、协调人员、达成开售目标。
三、组建销售团队
1、项目人数:
按人均单产来安排销售团队的总人数。
2、人员分工:
根据工作流程、各人员特性进行合理安排。
3、上岗考核:
根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。
4、人员培训:
根据项目陆续得到的产品及相关信息,并根据项目操作进度,对销售人员进行培训考核。
5、项目百问:
(参考范1:
“万科运河东一号”销售手册)。
6、目标客户分析:
组织前期销售人员共同完成对项目所针对的目标客户进行分析。
7、联合销售手册:
更好达成与发展商合作,事先沟通并制定工作手册(参考范3:
“联合销售工作手册”)。
8、准备销售资料及建立项目文档(参考标5:
“文件标签”)。
(1)项目图纸:
总平面图(包括相关立面、剖面图);
标准平面图(包括非标准层平面图)。
(2)公司文件:
公司下达的各项规章制度、通知(销售代表签字)及其它等。
(3)员工管理:
上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励;
团队管理、奖惩记录等。
(4)市场信息:
跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。
(5)销售文件:
查丈报告;
结算表、周报、月总结与计划;
(复印件:
价目表(每月价格及变动说明)、付款方式;
发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议;
项目200问及承诺书、房号管理等相关销售文件)。
9、办公用品领用及流程:
参见公司内网深圳地区管理中心“楼盘开盘/开业物品申购单”。
10、项目组例行报表明细
序号
报表名称
上交时间
上交方式
说明
提交人
接收人
1
项目进场通知单
项目进场时
亲自
表格参考标1
行政组
2
项目售前责任确认书
项目销售时
表格参考标2
3
代理销售期限起算确认书
表格参考标3
4
项目周报表
每周二17:
30前
OUTLOOK
传真
上一周的业务统计
策划/总监等
5
楼盘排班表
每周一12:
00前
下周一至周日的排班
楼盘考勤员
事业部秘书
6
考勤表
每月15日和最后一日中午12:
00前各交一次
亲自、传真
考勤区间为1日至30日(按自然月),考勤员、项目经理共同签字视为有效。
7
人员调拨表
人员调动当天
调出部门的经理为主负责人
项目经理/总监(营销经理)
代理线HR
8
项目结算表
开发票前的两个工作日
书面
财务部
9
销售代表个人业绩表
次月的3日前
签字版交薪资组
10
销售代表月考评表
次月7日之前
考核区间为上月1号至本月30号
11
项目月总结
每月30日前
总监(营业部经理)签字
12
项目结案沉淀
撤盘3个月
电子版
通过评审
项目经理/策划
策划管理部
13
成交客户案例沉淀
前期至销售期
详见模版
销售管理部
14
代理合作终止确认书
项目撤盘后
表格参考标9
15
工作交接单
人员发生变动时
参考标17、标18
行政组及代理HR存档
16
入伙通知单
项目入伙时
参考深圳区域内网
17
撤盘通知单
项目撤盘时
表格参考深圳区域内网
11、参考标6:
“各部门工作对接指引”
四、组织销售执行
1、制定销售计划目标
●根据代理合同制定月计划;
落实到销售团队个人套数;
合理监控(据销售实际情况,及时调整阶段目标);
●做好销售周报(参考范4:
“住宅周报”;
参范5:
写字楼周报);
●月报与计划(参考标7:
“月总结”);
●制定项目销售流程(至发展商)(参考范6:
“项目销售流程”)
2、制定标准的销售现场接待流程(参考范7:
万科XX项目现场接待流程)
3、制定销售疑难问题解答
4、对销售团队制定销售计划目标;
组织培训及考核
(1)、制定培训计划,组织系列培训。
(2)、专业知识培训(发展商或建筑师)、200问、业务流程、竞争分析、项目分析(户型、价格表、卖点、突破点)、销售策略及目标、世联规章制度、法律法规,认购书、合同等。
(参考标4:
“项目前期培训计划”)
5、销售五证及现场公示
(1)、五证
国有土地使用权证;
建设用地规划许可证;
建设工程规划许可证;
建设工程施工许可证;
房地产预售许可证。
(2)、公示
上述“五证”,房地产买卖合同预售及附件;
前期物业服务合同;
业主临时公约;
预售面积测绘报告;
预售款监管协议;
企业法人营业执照;
房地产开发资质证书;
深圳市土地使用权出让合同书及补充协议;
经批准的总平面图、立面图、栋层平面图、分析平面图;
价格表;
销售代理委托证明;
付款方式;
我司的营业执照、资格证书。
注:
各地可根据当地销售管理部公布为准。
五、前期进场储客
参考范9:
“XX项目选房客户意向户型摸底模式”
六、项目正式开盘
1、开盘前工作目录
开盘前工作目录
人员组织
人数的确定因素
1、销售量:
可实现销售量、人均销售量;
2、工具的数量(电话);
3、销售场地(洽谈桌、前台、看楼路线)
人员分工
根据流程和员工的特性合理安排
间接负责人
业务能力较强,有责任心、具有一定的管理意愿;
各环节工作承担人
1、资料的收集、保管、存档、合同的处理(包括小业主的资料);
2、买卖统计、房号监控、销售控制(用电脑、提高团队销售)与成交客户登记/访谈;
3、文件(售楼资讯);
4、值班、卫生监控、考勤。
人员培训和考核
1、200问的培训;
2、特色专题培训(平面的比较、与市场其它在售楼盘);
3、突破点的培训(开盘效果十分重要);
4、广告专题培训(开盘、每次广告前)包括:
A、诉求重点;
B、安排业务员买一份当日报纸;
C、了解其它竞争楼盘广告
流程培训
1、加强动作管理,杜绝问题的发生;
2、定房过程(工作流程);
3、基本内容(200问);
4、市政和社会经济常识(周边的相关政府公共信息、为销售提供素材。
)
文件准备
宣传品
楼书、海报、手册、折页
技术资料
各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、业主手册、接待登记(当天完成当天统计工作、人流量大时怎么办).,成交客户问卷;
硬件准备
样板房落实
1、是否符合销售重点(户型);
2、是否有明显缺陷;
3、灯光是否充足;
4、交楼标准与样板房的关系;
5、样板房一般由装修公司和甲方决定为主;
6、选择样板房的户型与房型所占销售的比例有相当关系;
7、样板房各房间的标识(应有文化体现)。
通道
1、自然通道(楼梯、电梯);
2、人为通道(天桥、架空桥、升降机);
3、通道的布置(可作为辅助卖点);
4、通道与环境的结合。
售楼处的准备
提供功能、区域的划分(我方的重点),其中包括A、工作区;
B、接待区;
C、洽谈区(设2个以上、自然分隔);
D、展示区(模型区、展板区);
E、景点区(主题区);
F、儿童区(一定要有,起非常重要的作用);
G、灯光充足;
H、展板与模型的布置(展示超值价值)。
房号管理
1、售前一定全体统一;
2、整层保留、交叉保留、自然保留3、对外有统一的售价和房源结合的资料;
4、每天都要关注。
促销手段
吸引现场看楼的措施:
实物型、活动型(主题)
促使落定
1、房源、优惠折扣;
2、实物相送(吻合目标客户);
3、促销措施一定要执行人员都清楚;
广告计划补充调整
开盘时广告计划已基本落实,但一定会有变化;
调整依据:
资金;
销售情况;
竞争对手;
诉求点;
第一浪的总结。
A、开盘一周情况总结,分析客户资料;
B、针对客户提出的问题采取措施;
C、卖点的回馈信息分析,突出重点(必须使客户认可);
D、借工程进度、深度抓住各种时机造势(新开样板房、封顶)).
2、开盘评审:
详见开盘评审表(策划管理部)
第二节销售中、后期
一、团队建设及销售管理
1、销售力的提升:
人员激励、优化、培训(成为教练指导型管理);
联动指标达成;
考核方面。
组织例会、成交分享会、难点讨论会;
广告日统计、项目周报、月总结;
2、项目成本控制:
物料使用及团队活动费用;
关注单产;
尾盘现场人员调整;
执行淘汰制度。
3、销售代表考核:
公平公正,及时向销售代表反馈。
(参考标8:
销售代表月考评表;
)
4、项目月度结算:
(参考标10:
根据财务制度,结算表使用财务版本)
二、销售难点攻关
项目经理应保持的心态:
积极乐观、淡定、主动、敬业、以身作则
解决问题的方法论
⏹掌握好市场上的竞争对手数据
⏹带领好销售团队做足功课,提升服务销售力
⏹提供有效数据及客户分析
⏹对新策略有效的执行及监控
附:
参考范2:
麦卡伦地精彩的销售沟通说辞
三、项目中期总结及结案沉淀
1、中期总结:
项目销售至50%或70%的阶段总结分享。
(案例收集、产品专业、服务分享);
2、结案沉淀:
项目销售完结时,项目最终总结。
(参考标11:
“项目结案总结格式”)
3、成交客户案例沉淀:
前期至销售期。
住宅类:
每月人均沉淀一个案例;
写字楼类:
每2个月人均沉淀一个案例。
参考标15:
“客户信息采集流程”(附件1-4)
四、协助项目入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑。
五、公司联动工作
完成公司二、三级与二、二级的联动指标;
详细规则深圳区域联动网站查阅《二、三级市场联动工作管理办法》。
六、撤盘时的归档
1、撤盘流程:
参考标12:
“深圳区域项目撤盘流程”
2、