人力资源管理委员会金美宁的绩效管理讲义.ppt
《人力资源管理委员会金美宁的绩效管理讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理委员会金美宁的绩效管理讲义.ppt（66页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效评估-绩效管理-绩效发展人力资源管理委员会金美宁1概念b绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。
2绩效评估的目的与功能主要目的：
主要目的：
bb人事决策的依据bb辅导员工的指引其他功能：
其他功能：
bb衡量甄选的成效bb提供培训的依据bb作为前程规划的参考bb是人事工作的核心3绩效评估的主要目的人事决策：
人事决策：
bb作为晋升，加薪，解聘等决策的依据bb衡量培训的需求bb评估用人/培训的效果辅导员工：
辅导员工：
bb提供回馈信息bb激励员工bb辨认有发展前途的员工bb可做自我改进的依据bb有助于前程发展4绩效评估的目的比较人事决策人事决策bb重点重点：
衡量过去绩效：
衡量过去绩效bb目的目的：
提供决策依：
提供决策依据据（升迁，奖赏）（升迁，奖赏）bb方法方法：
一般考评方法：
一般考评方法如：
如：
评等、排序。
评等、排序。
bb评估者的角色评估者的角色：
鉴定者：
鉴定者bb受评者角色受评者角色：
受审者：
受审者（被动，消极，防卫）（被动，消极，防卫）辅导员工辅导员工改善未来绩效改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法较特殊的考核法如：
如：
目标管理（与自我控制）目标管理（与自我控制）辅导员辅导员参与者：
反省规划，学习参与者：
反省规划，学习改进改进5绩效评估的效果做的好，可以：
做的好，可以：
做的好，可以：
做的好，可以：
bb增强员工工作动机增强员工工作动机bb提升员工自尊提升员工自尊bb员工更了解自己和工作员工更了解自己和工作bb有利于上下沟通有利于上下沟通bb更清楚和接受组织目标更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：
做的不好，会造成：
做的不好，会造成：
做的不好，会造成：
bb导致员工离职导致员工离职bb自尊心受损，心理契自尊心受损，心理契约破坏约破坏bb工作动机低落工作动机低落bb与主管关系恶化与主管关系恶化bb时间与金钱的浪费时间与金钱的浪费6绩效评估需与经营策略相整合bb可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。
（协调组织价值观与员工行为）bb绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。
bb绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。
7绩效=成果+努力+效率bb绩效=态度*能力bb态度=动机*行为bb努力=绩效？
bb评估：
特质特质（能力、个性能力、个性、品行品行）行为（态度、效率）行为（态度、效率）成果（业绩、效果）成果（业绩、效果）bb也有将态度与能力合为行为的。
也有将态度与能力合为行为的。
8影响工作绩效的因素知识知识能力能力经验经验兴趣兴趣态度态度努力（个人）努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励9绩效管理绩效发展系统bb将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。
评估：
制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划10绩效管理步骤进行工作分析进行工作分析建立绩效目标建立绩效目标准备准备选选/制定评估工具制定评估工具挑选及培训挑选及培训评估者评估者收集收集/衡量绩效资料衡量绩效资料实施实施与标准与标准/目标相比较目标相比较通知结果通知结果修正标准修正标准反馈反馈采取行动采取行动晋升制度晋升制度奖惩制度奖惩制度培训计划培训计划前程规划前程规划运用结果运用结果11绩效评估的模式绩效衡量的设计评估目的订定绩效效标、标准的建立评估方法选择评估工具编制评估者的认知过程工作期间绩效检讨日常绩效回馈定期绩效评估面谈绩效标准、效标修订期终绩效检讨绩效初评上级主管复评期终绩效评估面谈绩效评定人力资源运用绩效改进的追踪与辅导被评者的自我表现与认知12绩效评估的准备bb了解今年的任务bb完善职位描述bb明确考核期限bb明确考评人bb考评人寻找事实根据bb选择考评时间13绩效评估的准备bb准备必要的面谈bb确定考核效标bb设计评估表格bb有必要的话对考评人进行培训bb通知14企业实施绩效评估的前提bb双方明确和认可工作目标bb完善岗位描述bb员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正15评估的时机-定时评估定时评估bb员工就职周年员工就职周年使用最广（欧美比较多），时机不一定合适使用最广（欧美比较多），时机不一定合适bb定时期间评估定时期间评估-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效的绩效-正式，某一工作时段，如正式，某一工作时段，如11个月、个月、33个月或半个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础为基础bb期终绩效检讨（通常以年为时段）期终绩效检讨（通常以年为时段）初评：
一般直接上级；复评：
间接上级初评：
一般直接上级；复评：
间接上级16评估的时机-不定时评估不定时评估bb由被评估者选定bb由评估者决定bb日常评估：
不拘形式，随时随地，非正式bb某一项工作完成后17评估时机举例：
bb销售人员、生产人员月评。
bb一般管理人员季评。
bb部门经理级管理人员半年评。
bb所有人员皆需年评。
（总经理以上除外）18评估次数确定原则bb与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系bb在考虑成本、时间、行政时以年度为单位bb鼓励经常的评估bb评估配合任务性质19工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）遴选与培训（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员）高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性、低高20评估的目的与绩效效标bb评估目的评估目的绩效效标绩效效标晋升晋升特质取向特质取向发展发展行为取向行为取向加薪、奖金加薪、奖金结果取向结果取向解雇（辞退）解雇（辞退）综合综合21划分考核层次与类别层次层次层级层级类别类别高层高层77、88、99管理、专业、技术管理、专业、技术中层中层44、55、66现场管理、现场专业现场管理、现场专业现场技术、事物现场技术、事物低层低层11、22、33操作、辅助、事物操作、辅助、事物不同的工作层面，考核重点不一。
不同的工作层面，考核重点不一。
22评估的效标之一1.1.评估工作行为评估工作行为bb评估员工的实际工作行为。
bb具体说明什么是应该做的或不应该做的。
bb可提供较有意义的、具体的回馈。
bb有助于员工的发展。
bb比较不令人反感。
23评估的效标之二2.2.评估个人特质评估个人特质bb能力、品德（可靠、热心、友善）。
bb创意、忠诚等不不易观察。
bb主观：
个人特质的定义因人而异。
bb无法提供有意义的回馈。
bb易引起抗拒。
bb应将特质转换为工作行为或结果来衡量bb可作为晋升的考虑因素之一。
24评估的效标之三3.3.评估工作成果（结果）评估工作成果（结果）bb较具体。
bb有些工作结果不易衡量。
bb有些情景非当事者所能控制。
bb可用以考虑加薪、奖金、晋升。
bb用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。
bb评估的目的，决定各种效标的比例。
25考核项目与标准（效标）确定原则bb考核项目要具体、详细。
bb考核项目要与企业目标一致。
bb考核项目要全面。
bb考核内容要实际。
bb与工作性质，内容挂钩。
bb与个人晋升，培训挂钩。
bb考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
26确定绩效效标注意事项bb评估目的不同，各项效标的权重不一。
bb效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。
bb应用时应调整特质、行为和结果的关系。
以行为和结果为主。
bb应获得共识。
bb运用之妙，存乎一心。
27评估者的确定bb此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。
格。
bb也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。
力资源部门和委员会来评。
bb可采用单一或多个评估者。
可采用单一或多个评估者。
bb通常以自评与主管评为主，因其操作性强。
通常以自评与主管评为主，因其操作性强。
考虑团队合作时，考虑同事等。
考虑团队合作时，考虑同事等。
bb顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。
不能作为总分的一部分。
参考。
不能作为总分的一部分。
28不同人担任评估者的利弊：
上司上司利：
利：
bb评估与奖惩结合评估与奖惩结合bb有机会熟悉被评者的有机会熟悉被评者的工作工作bb易于操作，节省时间易于操作，节省时间弊：
弊：
bb常感常感“额外负担额外负担”-缺乏奖惩权利缺乏奖惩权利-缺乏评估培训缺乏评估培训-不愿当不愿当“法官法官”bb对下属具威胁性对下属具威胁性bb常沦为说教常沦为说教bb很少进行教导、发展很少进行教导、发展29不同人担任评估者的利弊：
同事同事利：
利：
bb威胁性少（当采用非竞威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）争性的奖惩制度时）bb易于沟通易于沟通bb适用于专业人员适用于专业人员弊：
弊：
bb大多数机构采用竞争大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易式的奖惩制度，不易广泛使用广泛使用bb在竞争之下，易引起在竞争之下，易引起心理冲突，心理冲突，“公私之公私之争争”bb先决条件：
先决条件：
-彼此熟悉彼此熟悉-熟悉受评者的业务、熟悉受评者的业务、方法、成果方法、成果30不同人担任评估者的利弊：
自己自己利：
利：
利：
利：
bb不具威胁性不具威胁性bb“评估面谈评估面谈”较具建较具建设性设性bb工作绩效较可能改善工作绩效较可能改善弊：
弊：
弊：
弊：
bb与上司评估的结果往与上司评估的结果往往不同往不同bb当评估结果用于决策当评估结果用于决策时，受到系统化的误时，受到系统化的误导导bb应只用于协助员工自应只用于协助员工自我改善我改善31不同人担任评估者的利弊：
下属下属利：
利：
利：
利：
bb适用于帮助上司适用于帮助上司“发发展展”领导与管理才能领导与管理才能bb达到权力达到权力“制衡制衡”的的目的（尤其是底层管目的（尤其是底层管理）人员理）人员弊：
弊：
弊：
弊：
bb下属认为是下属认为是“非法非法”的的bb对上司造成威胁对上司造成威胁bb恐惧上司会报复恐惧上司会报复bb下属对上司的业务不下属对上司的业务不易有全盘了解，往往易有全盘了解，往往只注重是否能满足下只注重是否能满足下属的要求属的要求bb使用时须小心使用时须小心32不同人担任评估者的利弊：
外人外人利：
利：
利：
利：
bb受到评估者的欢迎受到评估者的欢迎（减轻工作负担）（减轻工作负担）bb评估标准不一致评估标准不一致bb适用于评估专业人员适用于评估专业人员或强调评估之客观性或强调评估之客观性时时如：
客户弊：
弊：
弊：
弊：
bb变相鼓励管理人员逃变相鼓励管理人员逃避责任避责任bb上司无法具体有效地上司无法具体有效地帮助下属改善绩效帮助下属改善绩效bb费时费时-外人不熟悉受考外人不熟悉受考核者之业务，而需上核者之业务，而需上司提供资料司提供资料33对考核者的要求bb考核重点一致。
bb值得信赖。
bb保证正确的工作方向。
bb可事先培训。
bb了解被评者的工作情况。
34各种评估方法1.1.1.1.直接衡量法：
直接衡量法：
直接衡量法：
直接衡量法：
bb生产资料（生产资料（生产量、销售量生产量、销售量）bb人事资料（人事资料（考勤记录考勤记录）2.2.2.2.间接衡量法：
间接衡量法：
间接衡量法：
间接衡量法：
bb评级量表法评级量表法bb等级择一法等级择一法bb混合标准测评法混合标准测评法35各种评估方法bb个体排序法（排列法）。
bb配对比较法。
bb人物比较法bb关键事件记录法（重要事件法）bb评鉴中心法。
bb实地调查法。
36其它评估工具bb比较系统bbGRSbbBARSbbBOSbbMBO37正确选择评估方法1.1.正确认识：
正确认识：
bb各种评估方法皆有缺点bb评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误bb评估者的技巧和态度经过培训可以改变38正确选择评估方法2.2.选择时应考虑：
选择时应考
升级会员 