设备监理工程师考试辅导讲义 精品Word格式文档下载.docx
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1．设备工程投资估算及概算的编制与审查。
2．设备工程招标程序及评标方法；
合同价格的确定方法。
3．设备设计、储运方案的技术经济分析与比较。
4．设备工程变更价款的处理，设备工程价款支付和结算方法；
工程索赔分析。
5．根据设备工程进度计划编制资金使用计划；
投资偏差分析方法；
价值工程的应用。
（三）进度控制
1．设备工程进度计划的编制依据、方法及编制程序。
2．双代号（含双代号时标网络）和单代号网络图时间参数的计算；
关键节点、关键工作和关键线路的确定。
3．工期优化。
4．实际进度与计划进度的比较方法。
5．设备工程工期变化的处理。
6．设备程的设计、采购、制造、安装与调试的进度控制
第一部分、监理基础和相关知识
一、设备监理概述
1、设备监理的定义与特点
设备监理指的是在工程项目实施过程中，由社会上具有法人资格的单位，代表业主对建设项目实施过程中的设备形成过程和最终形成的结果进行监理。
设备监理不同于政府机构为保证项目的运作符合有关法律和法规的要求而对项目实施的行政监督。
政府部门对项目的监督是由政府职能和项目特点所决定的，是从政府维护社会公共利益这一职能的角度出发的，为此政府不仅要对项目决策、规划、设计进行监督，还应对项目参与各方及其在项目实施过程中的行为进行监督；
而设备监理更加深入和具体，要达到对日常的细节活动进行监督的地步。
2．设备监理的依据
设备监理是根据监理合同的约定，按照国家有关法规、规章、技术标准进行的。
监理合同是建设项目的项目法人或建设单位与设备监理单位就设备监理签订的合同。
监理合同是一种委托合同。
3．设备监理的对象
设备监理的对象是设备的设计、采购、制造、安装、调试等过程的质量、进度和投资等。
4．设备监理的范围
设备监理的范围应涉及建设项目中的各类成套和单体设备、信息系统的硬件及支持其运行的配套软件的设计、采购、制造、安装及调试过程。
根据国家的有关规定，国家大中型基本建设项目、限额以上技术改造项目等所需的，用于满足工业生产工艺流程、形成生产能力的成套设备、重要单元设备，以及国家重点信息系统的重要硬件及支持其运行的配套软件的设计、采购、制造、安装、调试过程必须要纳入到设备监理的范围内。
根据现行规定，下列建设项目的重要设备应当实施设备监理：
①使用国家财政性资金的大中型基本建设项目和限额以上技术改造项目；
②涉及国内生产安全及国家法律、法规要求实施监理的特殊项目；
③国家政策性银行或者国有商业银行规定使用贷款需要实施监理的项目。
以上设备监理的范围是国家实行强制设备监理的建设项目的范围，在这个范围内的建设项目必须实行设备监理，但具体的设备监理任务并不是政府强行分配给设备监理单位的。
一项设备监理任务是由项目法人或建设单位在通过某种形式挑选出设备监理单位之后，通过合同委托给这个设备监理单位的。
5．设备监理工作的性质
设备监理工作的性质表现在它的规范性、专业性、公正性和独立性。
6、设备监理属于项目管理的范畴
。
设备监理单位在进行设备监理活动时，与业主有合同关系，与承包商之间仅存在监理与被监理关系；
承包商与业主有合同关系，同时必须要接受监理单位的监督。
设备监理工程师按承包商与业主签订的承包合同进行监督，以保证设备工程项目目标的实现。
在项目实施过程中，设备监理单位根据业主授予的权力开展以进度、投资和质量为目标的控制工作、合同管理与信息管理工作、组织协调工作。
业主一般授予设备监理单位工程规模、设计标准和使用功能的建议权；
组织协调主持权；
材料和工程质量确认权与否决权；
实施进度和工期上的确认权和否决权；
项目合同内工程价款支付和结算的确认权与否决权。
业主与承包商之间不再直接交涉，而是通过设备监理单位与承包商进行联系。
设备监理单位根据与业主签订的监理委托合同为业主提供服务，承包商按其与业主签订的合同进行设备工程的设计、采购、制造、安装和调试工作；
设备监理单位服务的宗旨是监督和控制承包单位全面履行承包合同。
监理单位一方面要监督和控制承包商，另一方面还要维护承包商的合法权益，并积极帮助承包商解决项目实施过程中出现的问题。
此外，在项目的实施过程中，项目的各个参与方还要接受政府相关部门的监督。
7、设备工程的各利益方
1）业主及其代表，
业主是项目的发起人，是项目成果的买方。
2）承包商，
承包商泛指项目成果的卖方，包括设计承包商、设备制造商、设备材料储运服务商、设备材料供应商、设备安装和调试承包商等。
3）设备监理单位及设备监理机构，设备监理单位一般是通过投标竞争方式中标，通过签订委托监理合同承揽业主设备工程项目实施过程中的监理工作的监理单位；
设备监理机构是设备监理单位为完成设备工程项目的业主委托的设备监理任务而临时成立的一个专门机构。
4）保险机构：
保险机构是为项目提供各类保险业务，为项目转移风险的机构。
5）金融机构：
指为项目提供直接和间接资金支持的机构，如：
银行等。
6）社会环境：
社会环境及其变化会给项目的实施带来风险，是重要的不可控因素。
8、项目管理组织结构的基本形式
1）．直线型组织结构
直线型组织结构
（如导论教材p39图2—4所示）。
特点：
*结构的直线性：
直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系，没有隔层的纵向联系，不同层次没有交叉关系，同一层次的各部门间没有横向关系，这就是结构的直线性。
*命令的唯一性：
在命令的传递上，任何部门只能指挥它的直接下级，不能指挥其他同级部门的直接下级，也不能跨层次指挥；
而任何部门只接受它的直接上级的命令，不接受其他上级部门的交叉命令，也不能跨层次接受命令，这是命令的唯一性。
适用：
纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。
一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。
在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。
以下对前两种组织结构形式进行简单说明。
（1）职能型组织结构
职能型组织结构（如导论教材图2-5）（p39）自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。
这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定；
它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。
同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。
在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。
在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。
这就是项目的职能组织结构。
（2）项目型组织结构
项目型组织结构（如导论教材图2—6所示。
P40）
在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。
项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员（项目管理）要监管各种管理业务，一切由个人决定。
项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一的上级领导部门。
它的最大优点是可以防止产生多源指令、政出多门。
对一个工作部门来说，可以避免接受多个相互矛盾指令的情况。
所以，在有些按项目型组织结构建立系统的组织中，每一工作部门内的负责人只设正职，不设副职，以保证权力的唯一性。
项目型组织结构的缺点是工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；
组织内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；
系统中可能出现机构重复和资源闲置的现象；
此外，项目组织结构是专为项目而建立的，由于项目的一次性特点使得这种组织形式具有不稳定性。
2．功能型组织结构
功能型组织结构的形式（如导论教材图2—7
p40）。
功能型组织结构主要是以专业功能约束下级层次部门和同级层次的业务活动，有时对上级层次也有约束作用。
这种形式有别于直线型组织机构的以权力指挥和控制下级部门。
这种组织结构一般出现于社会团体和组织内部，如国家各行业部门，各种协会、企业、学校内部的人事、财务等功能部门。
功能型组织结构的中间层（也可称作执行层）是若干不同功能的机构，它们向下级层次各部门（也可向同一层和上层部门）提供不同功能的服务，而不以行政命令指挥和控制。
下级单位接受来自多个不同功能部门的命令，这是命令的多源性。
这种组织结构不能单独构成，如企业、项目组织、学校等实体组织。
3．矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列。
矩阵型组织结构的形式如导论教材图2—8。
P41
矩阵型组织结构是在决策层的最高管理机构的直接领导下，由纵向直线型组织结构为主要领导与指挥系统和由横向功能型组织结构为辅助的支持与服务系统构成，是既有命令指挥、又有功能支持的整合组织管理系统。
在这样的组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，由于纵向命令和横向信息（命令）的性质与作用不同，一般不会发生命令的矛盾。
尽管如此，在这种组织结构中应以纵向指挥命令为主导，以横向功能信息为辅助。
对于操作层各部门来说，纵向指挥命令是唯一的，但横向功能信息可能来自多个职能部门，所以每个下层部门可接（享）受多个部门的功能支持；
同时每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。
这种组织结构适用于国家政府、企业、有项目管理相关业务的单位、学校、军队等各种管理组织。
复杂程度较高、分布地点较广、专业跨度较大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。
矩阵型组织结构又分为弱矩阵型组织结构（如导论教材图2—9）、强矩阵型组织结构（如导论教材图2-10）和平衡矩阵型组织结构（如导论教材图2—11）
9、设备监理机构的组织和人员
1）．设备监理机构
通常，每一次设备监理任务是由设备监理单位为了完成这个任务而专门成立的一个临时性的设备监理组织完成的（以下称这个临时性的设备监理组织为设备监理机构）。
该设备监理
机构的任务也是一个项目，但不是建设项目，也不是建设项目的任何一部分，而是设备监理项目。
这个设备监理项目的负责人习惯上称为总监理工程师，相当于一个项目经理。
总监理工程师并不是一个专职的专业技术人员，他的工作与工程师的工作完全不同，他是一个设备监理任务（临时的、一次性的任务）和设备监理机构（临时机构）的负责人。
2）．设备监理机构的人员组成
设备监理机构的人员一般由总监理工程师、专业监理工程师、一般监理人员和其他人员组成，大型、复杂项目，涉及多专业、多地点、多标段的项目，还可增设总监理工程师代表，由总监理工程师授权，代行其部分职责。
二、
项目控制理论的基本原理
控制是指掌握住所控制的对象，不使其任意活动或超出范围，或是使控制对象按控制者的意愿活动；
在实际操作中，控制就是比较控制对象所在的位置和其应在的位置（即目标），并在出现偏差时采取纠正措施。
1、项目控制理论的原理
经典控制理论中的控制包括反馈控制和前馈控制，这在项目的目标控制理论中分别被称为被动控制和主动控制。
1）．被动控制
被动控制是目前在项目管理实践中应用最为普遍的控制方法。
被动控制具有控制目标明确、稳定性好、操作性强的优点。
被动控制的第一步应首先设立项目的总目标，采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标，并将其落实到项目生命周期的各阶段和各责任人；
建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。
对于一个项目，通常根据工作范围、质量、进度和费用（投资）要求确定项目目标，所有的项目业主都要求按期完成项目的建设，不超出预算费用，并达到合同规定的质量标准。
第二步，将目标贯彻到项目实施过程中，并定期反馈实际数据，由于干扰因素的存在和（或）计划制定中的问题，实际数据往往会偏离目标值。
第三步，将实际数据与目标值进行比较，如果出现偏差，则需分析偏差产生的原因，并据此采取纠偏措施，包括对计划目标值的修正与调整和对项目资源投入的调整。
一般应首先考虑通过调整对项目资源的投入来缩小或弥合偏差，只有在原定的目标计划值已经不可能通过调整资源投入的方式实现的情况下，才会考虑对计划目标值的调整与修正。
以上的第二步和第三步在项目实施过程中构成循环（见如导论教材图2—13
P48），直至项目完成。
2）．主动控制
上述被动控制尽管具有很多优点，但毕竟属于事后控制，即纠偏措施是基于偏差出现后对偏差所进行的分析，这也是“被动控制”一词的由来。
显然，被动控制至多只能做到控制已产生的偏差，但不能预防或杜绝偏差的发生。
此外，在被动控制方式下，有些偏差则是可以通过采取纠偏措施消除的，有些偏差则是不可消除的，例如进度上的偏差有时可以通过采取赶工措施消除，而投资偏差造成的缺口则往往难以消除。
在这种情况下，人们开始尝试在偏差出现之前通过分析可能产生偏差的各种干扰因素，并通过提前采取措施来消除偏差隐患，从而避免偏差的发生或削弱偏差的强度（图2—14）。
例如，事前审查承包商提交的各种计划是否规范、是否符合有关规定，通过这样的方式在事前发现问题，并督促承包商进行整改。
当然，相对被动控制来说，主动控制对控制人的诸如专业知识、管理能力等综合素质要求更高，因为对因素分析的失误也可能导致偏差的发生。
实际当中，主动控制措施和被动控制措施是结合使用的。
2、项目的控制目标
项目目标就是实施一个项目所要达到的预期结果。
项目的复杂性、系统性、一次性等特点决定了项目目标的系统性。
项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在项目的各个参与方之间达成一致意见。
确定了项目目标，实际上也就明确了项目执行组织努力的方向。
项目目标应满足如下条件：
①目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；
②目标应与上级组织目标一致；
③在可能时，用可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、建议书等；
④目标是可理解的，即必须让其他人知道执行者正努力去达到什么目标；
⑤具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；
⑥目标是可得到的，既是现实的，又是可达到的，但需要努力和承担一定的风险。
项目的目标是在项目开始时，通过精心论证，详细设计、优化和计划，达到清楚、明确的。
通常不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标做过多、过大的修改。
如果必须改动项目目标，则项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。
三、设备监理中的协调
1、解决冲突问题是由若干种不同的措施，以不同的力度构成的一个措施组合方案。
构成解决冲突问题方案的措施种类很多，可分为经济措施、技术措施、组织措施和合同措施，每种措施也包含多个子措施。
2、在设备工程活动中，业主与承包商是依合同建立起的交易关系，二者通过签订合同达成某种公平交易的承诺。
然而在合同的履行过程中必然会产生现实交易结果与合同承诺的差异，这将导致实际结果的不公平，致使在业主与承包商之间产生利益的冲突。
监理工程师作为第三方受业主（以监理合同授权）的委托对业主与承包商在合同履行过程中产生的差异进行协调，以使合同的差异不断缩小，对损失方给予利益补偿，使业主与承包商的交易尽量达到公平和新的平衡。
①设备监理单位是业主委托并授权的、在设备工程现场唯一的管理者，它代表业主，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个设备工程项目的实施过程进行监督。
②设备监理人员都是经过考核的专业人员，一般情况下，他们比业主方的管理人员有更高的管理水平、管理能力和管理经验，能保证设备工程项目的顺利实施。
3、设备监理的物流协调
设备监理的物流协调主要针对的是业主设备工程项目的物流系统。
在业主设备工程项目的各个过程中，物流运行的基本准则是准时间、准地点、准数量、准质量和准标准，即：
设备工程项目中各过程中的各项物流（包括设备的设计图纸、技术资料，设备零部件，配套辅助物资，还包括由资金驱动的技术服务、劳动力和信息等物质和信息流动），按照合同规定的技术标准、质量水平和数量要求，按时准确地到达中转站和最终目的地。
只有这样，设备工程项目才能物畅其流，才能顺利进展，才能达到业主设备工程项目的最终目标。
设备工程项目中的物流不畅会导致物流过程中物流系统的冲突。
引起物流系统冲突的因素很多，除了客观因素和意外风险外，各承包商和业主的行为起着决定性的作用。
因此，在解决设备工程项目中的物流冲突问题时，应检查业主和承包商在履行承包合同过程中有无违约和非法变更问题，如果是承包合同的履行问题，则应采取合同协调的方法来解决。
但是要注意，在物流冲突中，合同协调不只是解决变更和索赔问题，而是首先要保证物畅其流，保证设备工程项目的顺利进行，在这一前提下再考虑各方的价值补偿。
（第一部分）设备工程监理组织协调的具体工作内容
组织协调工作是贯穿于设备工程项目实施的全过程的。
在设备工程监理组织协调的具体工作上，总监理工程师处于组织协调工作的中心地位并起到领导作用。
（一）设备监理单位和设备监理机构之间以及设备监理机构内部的组织协调
1．设备监理机构与所属设备监理单位之间的组织协调。
设备监理机构是设备监理单位派驻现场的执行机构。
总监理工程师还应与所属设备监理单位保持密切的联系，接受设领导和业务指导，执行各项规章制度，服从调度，完成企业计划和管理目标，经常汇报工作，及时反映问题，在需要时请设备监理单位领导出面进行组织协调。
2．设备监理机构内部的组织协调
总监理工程师应以主动工作方式为主，应采用民主的工作作风，应对每个监理人员量才使用，加强培训和教育。
在工作安排上要职责分明，实事求是。
设备监理机构各类人员之间在工作上应互相支持。
总监理工程师还应做好设备监理机构内部各层次（总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、一般监理人员和其他工作人员）之间、各专业之间的组织协调工作，使项目监理工作和谐、有序、高效地进行。
（二）设备监理单位与业主之间的组织协调
应首先维护业主的法定权益。
应充分尊重业主，加强与业主领导及其驻工地授权代表的联系与协商。
在进行重要的监理活动前，应征求业主的同意。
设备监理工程师与业主的关系是建立在有关法律和职业道德的基础上的，当业主不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监理工程师应采取说服与劝阻的方式，必要时可发出备忘录，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属设备监理单位领导报告。
总监理工程师应坚持原则，业主与承包单位之间凡是与设备工程合同有关的活动，必须通过设备监理机构同意或备案后再实施，否则总监理工程师将失去其组织协调工作的主动权。
（三）设备监理单位与设计单位之间的组织协调
设备监理单位与设计单位之间有两种关系，
一是监理和被监理的关系，可以归入监理与承包商之间的组织协调。
二是业务上的关系。
设备监理工程师与设备设计工程师之间、总监理工程师与设备工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重并密切配合。
如设备监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但设备监理工程师无权修改设计，设计的修改必须通过设计单位，同时设备监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。
（四）设备监理单位与承包商之间的组织协调
监理单位与制造、安装承包商之间是监理与被监理的关系。
在涉及承包商的正当权益时，监理单位应站在公正的立场上予以维护。
但工程质量不符合规定时，一定要拒绝验收，总监理工程师拒签工程款的支付凭证。
监理与承包商始终不应发生经济关系。
（五）设备监理单位与其他监理单位之间的组织协调
建设监理之间要加强联系、互相尊重、互相配合，划分清楚各自的监理范围与界限。
不好划分的，由双方协商以一方为主，另一方密切配合，共同对工程质量、进度、造价等的文件进行签认，竣工后由双方共同验收。
建立双方总监理工程师的协商制度，共同完成监理任务。
（六）设备监理单位与有关政府主管部门及公共事业管理部门之间的组织协调。
与这些部门的联系与协调主要是业主和承包商的工作，设备监理机构可给予必要的协助。
（七）设备监理单位与政府有关的质量监督部门之间的组织协调。
设备监理单位与政府有关的质量监督部门之间是监督与指导的关系。
（第二部分）
设备监理工作的策划与实施
一、设备监理工作的策划层次，大纲、规划、细则
一）、设备监理工作的策划层次
（一）设备监理工作程序
第一，设备监理单位编写投标文件[其中包括设备监理大纲]。
参与设备工程项目的投标，并与业主签订设备监理合同。
第二，建立设备监理机构，编制设备监理规划。
根据最初的设备监理大纲和其他相关资料编制设备监理规划。
第三，根据设备工程进度，分专业编制设备监理实施细则。
根据最初的设备监理大纲、设备监理规划，按照设备工程进度的要求，分专业编制设备监理实施细则。
第四，组织监理交底会，配合业主召开各方协调会。
第五，按照设备监理规划和设备监理实施细则对设备工程进行监理，积累监理资料
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