联想集团的精神病Word下载.docx
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这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的要紧缔造者，大致比其他人都清晰以后对联想和他意味着什么：
假如说过去他和他的联想〝斯巴达克方阵〞的要紧对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的要紧敌人将是自己的过去和它自己的文化。
从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入〝杨式〞变奏曲。
1997年，他将〝严格文化〞引入联想，并确立了〝认真、严格、主动、高效〞八字治理方针，还毫不客气地提出了闻名的〝八大问题〞，细数联想执行力下降的症状；
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
但它们看起来始终没有形成强音，最后免不了默默消逝在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也确实是去香港〝检讨〞前不久，他还在给联想职员的一封信中质问道：
〝什么缘故联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？
联想如何啦？
它病在何处？
有何症状？
导致这些症状的病根是什么？
带着这些问题，«
公司»
杂志进行了大量的采访，采访的对象有联想内部的中高级治理者和一般职员、合作伙伴、治理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中，有闻名治理咨询专家、«
差距»
一书作者姜汝祥博士，原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍，联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐，及部分不愿透露姓名的联想现任治理干部等。
在回答〝联想如何了〞那个问题的时候，几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识，其中章义伍的一段话颇有代表性：
〝种种迹象说明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步进展的桎梏。
联想亟需发动一场完全的文化再造运动，否那么，任何战略上的转型努力都将是白费。
〞同意«
记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。
«
杂志依照采访所得，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。
企业文化层面上的问题，类比于个体的人，那么属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联想的〝精神病〞。
五大症状
联想〝精神病〞症状集中表达为：
自豪和自以为是；
缺乏危机意识；
执行乏力；
官僚主义盛行；
封闭排外。
症状一：
自豪和自以为是
这是一种对联想以后危害最大的文化。
它使相当多的联想职员倾向于把一切都视为理所因此，认为自己无所不能，自己的一切差不多上正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感受良好的适应，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。
它最为致命的是，即便问题确实显现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。
曾有一位新职员给杨元庆发了一封邮件，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如〝走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感受，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？
我们是否真正了解客户？
〞他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严峻的〝自恋情结〞，因为联想所津津乐道的专门多东西事实上是用户一点都不关怀的。
知情人士认为，这位新职员的话的确反映了联想文化的一部分特点。
据说后来杨元庆特地将此邮件举荐给全体职员，并做了如下的评语：
〝它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并许多见；
往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。
一位不愿透露姓名的联想治理干部认为，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。
联想之因此把手机的目标定得专门高，把以后想得专门乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，要紧便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！
他们还宣称要开创一条手机营销的全新道路！
结果，在做了一段时刻后才发觉，原先手机在营销模式上与PC有专门大的不同，理想中的〝全新道路〞走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。
2004年2月18日，在香港召开2003财年第三季度业绩公布会时，杨元庆对过去三年的〝检讨〞有三点：
一是〝对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高〞，二是〝对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估量不足〞，三是〝自己对多元化业务的拓展和治理能力还专门稚嫩〞，〝对复杂性估量不足〞。
但他没有进一步追问：
什么缘故会〝定得太高〞、〝估量不足〞？
症状二：
缺乏危机意识
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在如此一个基础认识上：
随着时刻的推移，今天的优势可能会在改日消逝甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在以后的某个时刻对企业产生重大阻碍，因此必须随时预备对可能发生的变化做出反应。
〝在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。
你必须随时保持小心。
〞一位IT业资深人士如此认为。
过去，联想差不多上差不多上被鲜花和掌声所包围，联想〝斯巴达克方阵〞更是创下了无往而不胜的记录，专门容易形成如此的意识：
联想没有过不去的坎！
因此会产生松懈和过于乐观的情绪。
结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯然的情形下，仍旧将以后三年的目标定得专门高；
而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大伙儿都不愿同意那个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍旧存有一丝侥幸心理。
即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严肃挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，同时把目前的困难当成一种整体气候使然的临时情形。
对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也确信早有察觉。
早在2001年，他就在大会上讲道：
〝我们的职员看到的是联想每个月、每个季度、每年都在连续地高速增长，听到的是一次又一次提早超额完成任务的捷报。
在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的职员是否还能想到假如有一天，公司没有完成任务如何办？
公司的增长速度放慢甚至停滞了如何办？
公司不再保有现在的优势如何办？
我们的年轻职员是否有如此的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素养？
我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？
盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！
〞
要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。
但对联想而言，〝假如不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。
〞姜汝祥博士如此认为。
症状三：
执行乏力
过去，联想最为人称道的确实是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
联想最津津乐道的确实是它每年都要举办的全国市场活动，每次差不多上几百个都市同时举行，足见其庞大的运作和操纵能力。
这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
但种种迹象说明，联想手中的这一利器，看起来正一点点失去它原本的威力。
关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标打算的执行。
2003年底到2004年初不短的一段时刻里，打开FM365的网页，差不多不是联想原先的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。
那段时刻，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。
但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，专门是那些免费邮箱的用户，这明显不是以做市场起家的联想的一贯作风。
此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。
有分析人士认为，FM365的问题专门可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名治理的相关规那么不了解造成的，这恰恰说明联想内部和谐有问题，以至于使执行走形。
另外一个例子是关于联想换标的。
2003年4月28日，为了解决市场全球化的问题，联想正式公布了新标〝Lenovo〞。
不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了〝非典〞，专门多原先的打算无法实施了，但联想此后看起来并没有采取其他补救措施，结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事，以至于许多人至今也闹不清联想的新标到底是〝Lenovo〞依旧〝Lenova〞。
这也与联想以往做市场时的〝完全〞精神明显不合。
提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，〝现实的情形可能是，因为进展速度太快，专门多需要强调和贯彻的重大决策包括文化全然就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，确实是没诚心做好，就走开了。
〞联想专门早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个要紧的缘故确实是〝执行力不够〞。
症状四：
官僚主义盛行
〝说到做到〞和〝雷厉风行〞曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。
但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子看起来越来越〝老迈〞，官僚主义也产生了。
〝联想是一个专门好混的地点，在专门多方面它与老式的国企没什么两样。
甚至能够把它比作一家庞大的疗养院。
在那个地点，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而假如你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的情况，你确信会活得更风光！
〞一位联想职员在同意«
采访时如此对记者说。
这位职员所说的太极拳正是官僚主义的最高〝境域〞，它要紧表现为：
不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。
据说，在联想有一个专门经典的官僚主义典故：
有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一样程序走下来，不记得通过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发觉，箱子差不多磨烂了〔这起事件中的相关责任人后来遭到了严格处分，当事人被开除，直截了当领导被罚款〕！
一位网友〔同时也是联想的一名职员〕对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：
在联想工作都会有如此一个体会：
〝做一件事太难！
〞那个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。
联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜爱选出名见效快的情况来做，那些费劲但能给公司带来好处的情况，却谁也不愿承担。
官僚主义的危害表达在它严峻阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流，阻碍了信息在整个公司的交流和传播，从而大大降低公司的效率。
联想的榜样GE公司的成功在专门大程度上与它同官僚主义的斗争是分不开的，〝在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’那个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹疑。
〞一位GE人士自豪地说道。
据说杰克·
韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是27级，后来被他压缩成6级，他还把GE建成一个〝无边界的组织〞，来减少横向的官僚主义。
事实上杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。
比如他上台时一般职员要到达他那儿需要通过11层，他便将中间环节砍到只有4层；
又比如他还发动了〝推门运动〞，也确实是鼓舞职员推门就进，试图打通各个层级间的隔阂，提倡直截了当的沟通。
他还努力将亲情成分引入联想，试图建立一种相互信任和协作的文化，以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。
尽管如此，要完全消灭它们也非一日之功，因为其病根在于：
联想内部职员之间缺乏一套有效的竞争机制，而到目前为止看起来仍没有要在内部引入竞争的迹象。
假如不能在反对官僚主义上取得一些进展，要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。
症状五：
封闭排外
封闭排外是联想文化最受诟病的地点。
一位联想职员认为，联想之因此没有获得应有的突破，专门大程度上是由于它的封闭和故步自封。
联想专门少同意自别处的新奇血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也专门难生存。
原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍以亲躯体会认为，联想一直以来的成功记录在联想文化中助长了一种自以为是、相对封闭的倾向。
他是联想首批〝空降兵〞之一，干了不到一年就离开了，缘故是〝感到专门难被联想文化所同意，而他为适应联想文化所做的让步差不多到了极限〞。
与他一同〝空降〞到联想的另外几位同事也相继离开，据说走时感受与他一样。
就在今年2月18日的香港〝检讨会〞上，联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了如此的观点：
国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才，〝尽管国内有大量外企人才，有‘海龟’，但他们差不多上操作层面的治理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正明白得战略规划的人才相当缺乏。
〞这看起来在暗示，联想近期内还不太可能大量引进空降兵。
联想对外脑的看法也能够部分说明这种倾向。
联想原先一直是专门反对使用外脑的，缘故据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，专门难真正了解联想。
2000年，杨元庆为他立即接手的联想制定新三年规划时，曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询，但据说最后定稿时要紧依旧采纳联想自己的东西。
外脑的作用可能在大多数情形下，并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案，而更多是在于它能够提供一种旁观者的视角。
〝排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。
〞一位了解联想的人士如此说道。
专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这专门容易培养职员的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；
同时，它还会切断公司同外部的直截了当沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；
此外，它还专门容易产生一种近亲繁育的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新专门难孵化。
正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：
〝联想的中层和基层我都接触过一些，感受到他们专门迷恋于联想自己的文化。
〞写这句话的时候，他着意将〝自己的〞三个字变作了粗体。
五大病根
病症只是表象，而尽可能探寻到病根，才可能使我们更接近联想〝精神病〞的本质。
在我们探寻的过程中又发觉，这些病根看起来差不多上又都能够归结为联想文化与生俱来的一些弊端，这包括：
过于强调结果导向和成员行为的一致性；
过于强调〝治理三要素〞；
过于抬高奉献精神；
缺失的中层；
过于强调稳重。
病根一：
过于强调结果导向和成员行为的一致性
这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。
尽管在初期和一样情形下，这种取向能够关心企业发觉并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；
然而当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。
在如此的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何〝不切实际〞的方法，就专门难生存下去。
在这种意义上看来，一度沸沸扬扬的〝倪光南事件〞也差不多上在情理之中的了。
病根二：
过于强调〝治理三要素〞
为了使团体具有斗争力，联想进展出了〝建班子、定战略、带队伍〞的〝治理三要素〞，它本身确实是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；
二是队伍只是而且必定是那个班子借以实现斗争任务的手段。
姜汝祥博士在同意«
采访时认为，这种文化有利于团结一群人，同时保证各种战略高效落实下去，这在联想的创业和进展过程中都立下了汗马功劳。
然而，这种文化蕴藏着大的消极因素，因为假以时日，它就会演化一种以班子为中心、惟班子是从的文化，这些班子里的人接下来又成立他们自己的班子，依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。
柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的〝癌症〞，但终究仍未能幸免。
他不得不采取分拆联想的方法来留住郭为和杨元庆，本身就专门能说明问题，因为假如仅仅是郭为或杨元庆两个人当中的某一个离开，对联想的阻碍不太可能大到需要用分拆来抵消的地步，这其中专门大的一种可能是，他们每人都有一派〝死党〞〔以他们当时的地位这是确信的〕，他们任何一个人的离开都可能意味着大量的业务和治理骨干的离开。
强调〝治理三要素〞的另一个结果是，公司会把自己依靠在这些〝班子〞身上，因而会想尽一切方法来留住、笼络他们。
据一位联想职员透露，联想对干部是专门有〝人情味〞，一旦进入治理层，一样处级经理以上，便相对稳固，只要与直截了当上级配合得好，或者直截了当上级不被调离，即使不是专门作为，也专门少会下来。
即使是做得不行，换一个地点也能连续做经理。
假如实在是下来了，老总也会另眼相看，给一些表现机会。
另外，每年的人事调整尽管变化许多，但除非升职，一样差不多上平级调动，而不太可能免职或降职。
这种趋势进展到一定时期，又会助长官僚主义和形式主义，扼杀创新；
因为假如这些干部们发觉自己有机会上升，他们惟一要做的只需在上级面前大量表现，这会助长形式主义；
假如他们发觉上升无望，就只需尽量少犯错误，方法确实是少办实事，多打〝太极拳〞，而关于下属提出的几套方案，他们也会选择那最没有风险的而非最有效的。
在这一基础上进展起来的〝以人为本〞，从一开始就带上了一些消极的因素。
病根三：
过于抬高奉献精神
在联想，奉献精神一直被摆在一个专门高的位置，主张职员将〝将5%的妄图变成100%的现实〞，在联想地位最高的也是柳传志所说的〝事业经理人〞。
正如一位前联想职员所说，在联想的骨子中，当班子、战略和队伍都布置停当以后，剩下来的确实是通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的斗争力。
当企业总是面临一个接一个的、足够挑战性的任务时，这种做法专门有效〔就像军队一样〕，但当联想在市场中没有对手，而且不能总是有全国总动员的〝战争〞时，人们〝奉献〞进而获得提升的一个重要途径确实是让自己表现得〝足够〞奉献和〝足够〞有能力，务虚和形式主义的种子就此萌芽了。
就像一位曾与联想有过大规模合作的项目总监所说的，〝联想的中高层没有把自己当一个职业经理人来看。
大伙儿差不多上在做事业而不是在做职业，务虚的东西多，务实的东西少。
〞一位联想职员也认为，联想倡导的文化是〝能说会做真把式〞，事实上有些事尽心去做，谁还能费精力去说，反而用心预备去说的人倒是见效快些。
病根四：
缺失的中层
在与«
记者一起分析联想执行显现效率下降的缘故时，在麦当劳和联想都曾担任要职的章义伍认为，联想的高层和低层职员都专门杰出，但在中间层显现了短板。
他认为，目前联想的中层有专门大一部分是随联想进展而成长起来的干部，其业务及治理能力并不都十分优秀，假如能力不突出，以联想业绩取胜的原那么，他们的进展空间差不多上也没有了，但他们仍旧操纵着公司的众多中层职位。
由于能力缘故他们不能对高层的方法有专门好的明白得，因此执行力便遭到专门大的衰减。
为达到上级的要求，他们一样会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的情况推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上差不多面目全非了。
比如杨元庆提出要向服务转型，最终传到底下可能会成了向修理服务转型。
而从基层职员的角度来看，尽管他们有专门好的方法，却专门难得到认可，因为这些中层一样会乐于选择最保险或自己最熟悉的去做，而不太可能同意新的方法，实际上也专门难明白得，结果打击了基层职员的创新激情。
除了身处事外的专家的分析，不止一位联想职员在同意采访时也都以自身的经历表达了同样的感受。
病根五：
过于强调稳重
在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。
而在他的语录中，最有名的除了〝治理三要素〞、〝贸工技〞，可能确实是下面的两条了：
一是〝找路论〞，他把制定战略比喻为找路，〝在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观看，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。
当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，那么毫不犹疑，撒腿就跑。
〞二是关于什么事能做的一样原那么，〝没钱赚的事不能干；
有钱赚然而投不起钱的事不能干；
有钱赚也投得起钱然而没有可靠的人去做，如此的事也不能干。
一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；
但它在总体上是排斥风险和不确定，专门是当联想业务进展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。
这看起来能够说明什么缘故联想在进军互联网时慢了一拍〔因为当时互联网依旧一个专门虚的东西，具有专门多不确定因素，且需要大量投资，这与上述两条语录都不合〕，甚至能够说明联想目前正在进行的这次战略调整——当对服务的以后不是专门明确时，最稳妥的确实是回到PC这块目前仍旧专门坚实的〝黄土路〞上来。
这种策略取向因此能够使公司少冒风险，在稳健的状态中进展，但正如这位专家所说的，〝柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，然而也许他确实可能就此失去成为伟大的机会。
〞现在这句话用在杨元庆身上看起来仍旧有效，因为他立志要制造一个〝高科技的、服务的、国际化的〞联想，而这一宏伟的目标看起来并没有一条现实的〝黄土路〞供他走。
二、柳传志确实是联想文化
联想病了。
那么，这种〝精神病〞与联想文化有什么渊源？
曾支撑企业高速进展的联想文化在哪些地点出了问题？
按照全球企业文化研究领域的权威约翰·
P·
科特的说法，企业文化产生于两个因素的相互阻碍：
一是创始人，专门是领导人物的倾向和假设；
二是第一批团队成员从自己的体会中领会到的东西。
因此，要发觉真正的联想文化，需要顺着两条线索查找下去：
一是一手制造、带大了联想并在其中居于绝对权威地位的柳传志的个性、价值观和经营理念，以及它们被联想同意的过程；
二是联想历史上一些重要的体会和教训，当其被联想核心层认识并加以强化后，所构成的联想文化的一部分。
军人柳传志
柳传志有过两段对其性格、做事风格、摸索模式和价值观形成具有重要作用的经历——
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