万科-经营管理之路.ppt

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经营管理之路经营管理之路张洪涛2006年7月13日1p经营成果经营成果收入数支出数利润数p过程管理过程管理收入管理副营业务人均管理面积单位面积成本单位绿化成本p风险管理风险管理资金采购核算人员p比赛结果比赛结果进球数失球数净胜球p过程管理过程管理传球成功率射门次数射正次数抢断成功率成功扑救道德风尚观赏性p风险管理风险管理（概率）漏人犯规禁区内犯规关键时刻注意力不集中伤员红牌年龄结构THEWORLDCUP经营管理2课程介绍经营管理理念经营收支报表经营资源开发经营管理成本经营管理风险3管理报告十问管理报告十问1、万科家园为什么上半年收入150万,下半年130万?

服务中心说是什么收付实现制！

？

2、物业服务中心人员工资的疑问：

我看过全体保安的人工成本上期是30万，保安的数量是60人上下（该数据是物业服务中心人员告知）。

同时管理办公室人工成本为15万，经查询物业服务中心办公室人员为10人，换句话说等于这10人拿了30个保安的工资！

（当时在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的）3、物业服务中心的开销：

发现物业服务中心的开销中有多项不合理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。

累计全年的其他费用高达20万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百块也单独立项的情况下出现的）。

咨询物业服务中心人员这是什么费用，回复说不知道要问财务，但财务不在。

4、接着是交通费，交通费目前累计是接近5万块，平均每天高达200块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售啊还是有采购员要出去跑采购？

天天有这么高的交通费用？

回复我说是员工的上下班费用！

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制45、然后是员工的活动费用：

这个费用最荒唐，数字为3个季度竟然有5万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管理佣金，全年总共提走了60万左右。

既然管理公司有了佣金为什么员工活动费用要另外支出呢？

6、还有个疑问：

账目上显示的会所竟然是亏损的！

（本人没在会所消费过所以不好评论，但根据目前来看这个亏损实在是很大的？

）7、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为600万多，而支出为650万左右。

（说的不好听点，把服务中心办公室给去掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利补充一点：

8、一个公司出现亏损的时候会怎么做？

无非是开源节流，在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开支！

9、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在2万上下，但在今年2季度的时候突然费用翻倍达到了4万。

接着3季度又恢复到了2万左右的水平。

10、在上半年有1万多的什么招待费用管理报告十问管理报告十问n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制5你从这起投诉中看到了什么?

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制6关注点关注点1.1.核算报表工作从后台到前台核算报表工作从后台到前台,构成服务质量的一部分构成服务质量的一部分.2.2.财务重证据财务重证据,财务工作质量事关诚信财务工作质量事关诚信3.3.客户报表方面的需求方面持续增长客户报表方面的需求方面持续增长4.4.顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力5.5.业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报业务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报销费用分类销费用分类6.6.财务培训与沟通不足财务培训与沟通不足.7.7.结论：

物业项目管理人员必须掌握财务常识结论：

物业项目管理人员必须掌握财务常识n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制7提示提示1.1.收付实现制概念。

与权责发生制对应。

收付实现制概念。

与权责发生制对应。

2.2.权责发生制：

凡是当期已经实现的收入和已经发生或权责发生制：

凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。

收项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。

收付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。

以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。

3.3.如如:

收一笔大额拖欠款，当期收入会增加收一笔大额拖欠款，当期收入会增加4.4.报表科目分类：

标准应清晰，人事资料应共享报表科目分类：

标准应清晰，人事资料应共享5.5.开支合理性：

福利类项目的解释。

开支合理性：

福利类项目的解释。

6.6.核算质量。

定位于非专业人员核算质量。

定位于非专业人员7.7.质问管理人员价值质问管理人员价值8.8.经营能力。

什么叫必要开支？

亏本部门可否以收定支？

经营能力。

什么叫必要开支？

亏本部门可否以收定支？

9.9.费用的预提。

合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌费用的预提。

合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌握部门正常收支水平。

握部门正常收支水平。

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制8讨论:

报表问题本月未收到物业管理费如何体现？

收了三个月的管理费如何体现？

本月未付电梯费如何体现？

本月付了三个月电梯费如何体现?

购了10部对讲机如何体现?

六要素9物业管理收支报告10管理费测算案例管理费测算案例是掌握业务的一个视角是掌握业务的一个视角物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。

会议期间总经理要求你在2小时内完成新项目的平均管理费单价测算,然后电话告诉他。

讨论5分钟：

WHATWHOHOW你如何完成？

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制11n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制物业管理费测算工作计划表序号表格名称测算内容责任人完成时间审核人完成时间1小区情况表小区所有与成本相关的数据2成本标准表所有成本标准3安全管理费用表人员配置材料费用设备配置4清洁管理费用表人员配置材料费用设备配置5绿化管理费用表人员配置材料费用设备配置6设备管理费用表人员配置材料费用设备配置7设施管理费用表人员配置材料费用设备配置8公用电费表用电器功率运行时间9公用水费表用水设备功率运行时间暖气费用表10客户服务费用表人员配置材料费用设备配置11人事行政后勤费用表人员配置材料费用设备配置12经营性收支预算表收入支出节余13人工费用汇总表因人工成本占比重较高,参考用14折旧费用表15管理费测算总表12思考：

什么是物业服务中心的经营管理思考：

什么是物业服务中心的经营管理对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、财、物、有形资产、无形资产等，都作为可以经营的价值。

通过对这些价值的运营，达到价值的最大化。

设计阶段最重要。

四要点:

目标：

价值最大化要素：

人、财、物手段：

抓住客户需求优势：

客户信任n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制13经营理念成本效益风险收益时间价值现金流量$24的曼哈顿岛（2005-1626）（10.07）=$32,859亿14滞纳金减免滞纳金减免万科家园某业主因种种原因长期欠费8642元，服务中心长期细致的工作，效果也不明显，上周其老父在小区散步时突发心脏病，安全员及时发现送往医院，业主深受感动。

昨日晚八点，该业主前来交费，但发现收费单上有321元滞纳金，大为光火，声称乱收费，要媒体曝光，然后说如果要收滞纳金就不交费，要求五分钟内解决。

根据财务规定，滞纳金减免要公司总经理批准。

收费员打了经理电话，但一直占线。

值班人员考虑为了能收回长期拖欠款项，便现场决定未收滞纳金。

但今天早上，主管对收费员予以严厉批评，说违反了公司制度，否则以后业主都养成了不交滞纳金的习惯，收费工作难度就会加大了。

一定要求值班人员再去找业主收回此费用。

值班员觉得很委曲,来向你哭诉。

你如何处理？

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制15要点提高收缴率的核心是提高服务品质质价相符有效的收缴体制技巧舍得n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制16减少亏损案例减少亏损案例万科家园物业服务中心为解决小区的学龄儿童放学后无人看管及吃饭的问题，物业服务中心半年前推出了“儿童托管”服务，提供托管、就餐、画画教学等服务儿童服务中心本月收支状况：

月收入19,233.00元，月支出23,419.00元（包括房屋租金、人工费、水电费）月亏损4186.00元。

因托管到儿童服务中心的孩子年龄较小，管理员很担心出现意外受伤事件。

业主对该项服务业主很认同，服务中心如果不开展这项业务，则业主很担心小孩的照顾及安全问题，几位业主强烈要求继续开展此项服务。

你如何决定?

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制17要点要点取消该服务项目一则减亏二则规避风险n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制18讨论问题讨论问题小区可能的提高收入的副营业务还有哪些？

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制19家底知多少？

家底知多少？

p总收入？

=总资源*开发程度p物业管理费收入=某类物业面积*收费标准*收缴率p车位费收入=某类车位个数*收费标准p户外广告位收入=？

p商业经营收入=？

p场地租赁收入？

p电梯广告收入？

p电信发射台收入？

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制20公共设施场地的经营公共设施场地的经营开发你的资源开发你的资源停车场经营广告位商业宣传或推广闲置公共房屋物出租。

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制21有需求就有机会有需求就有机会客户需求；商家需求；最坏的顾客有最好的建议有效需求n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制22案例案例：

温馨家园的蚊虫锁芯寓经营于服务之中寓经营于服务之中n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制23成本管理成本管理-油料成本管理方案油料成本管理方案下班和出门尽可能少带同事顺道，（看见装没看见）绝对禁止满载，少装一个是一个：

带媳妇时不带姑娘，带姑娘时不带老婆。

少穿衣服，鞋子要选轻薄短小的：

光穿衬衫别穿背心。

上车前先上好厕所，最好连屁都给放了尽量不要在吃完饭就开车，特别是几个人都吃饱了坐你的车加油不要加满，减少负重车里不要放水，多余不养宠物，养了也不用车带出去出门办事外出FB，尽可能作公家的车，作不上公家的就坐别人家的开车的时候不要听CD和收音机，电也是油啊,CD坏了更好，不要修拉车灯能不开就不开，能晚开就晚开，能借别人的光就借不用点烟器，费电跟车保持距离，找比自己大一号的车跟着，能减少气流阻力不要换宽胎，换了的换回来加油要在早上晚上加，越晚越好！

气温低，油加的多加强对油价的预警神经，隔三差五的囤积点油票终极办法：

把车卖掉。

n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制24提示提示成本动因控制动因数量价格价值判断n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制25成本意识成本意识高成本时代已来临资源紧缺成本管理是公司长期战略问题，不只是短期效益问题n核算报表n经营管理n成本管理n风险控制26成本性态分类成本性态分类分类是成本管理前提分类是成本管理前提1.1.直接成本，间接成本直接成本，间接成本就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、设备就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、设备成本可以归类为直接成本，经营部门的材料费用成本可以归类为直接成本，经营部门的材料费用,现场人工费现场人工费用是直接费用用是直接费用,行政管理人员是典型的间接成本。

直接成本主行政管理人员是典型的间接成本。

直接成本主要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。

间接成本则不要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。

间接成本则不同，它是因管理工作一线而发生的。

从价值链上分析，它处同，它是因管理工作一线而发生的。

从价值链上分析，它处于更低的位置。

所以就总体而言，间