PMBOK项目管理培训课件(基础知识).pptx

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LOGO项目管理项目管理项目管理项目管理基础知识基础知识基础知识基础知识2学习内容项目管理概述项目生命周期与组织项目管理九大知识体系软件项目管理过程3项目管理概述4项目案例（1/3）任务负责组织移动通讯*管理系统的开发时间限制3个月人员4个技术人员成本控制在30万元之内小王小王老王老王5项目案例（2/3）小王的长处精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足小王的欠缺从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题6项目案例（3/3）小王很茫然，面临许多问题如何着手开展工作？

能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？

如何保证所开发的软件系统的质量？

怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？

如何确保项目不会失控？

如何在实施过程中处理各种应急事件？

这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题7项目管理为企业带来什么价值美国StandishGroup对超过8400个IT项目的研究表明，只有16的项目实现其目标，50的项目需要补救，34的项目彻底失败。

J.D.Frame博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。

根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：

（1）组织方面出现问题

（2）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。

8项目管理重要性能更好地控制财务、人力和物力资源改进与客户的关系缩短开发时间降低成本提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调更高的员工士气9典型的项目诸葛亮草船借剑的故事10万只箭目标10天不行，3天之内时限船多少、草人多少、鼓手多少成本立下军令状一次性、独特性10典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace11项目的含义项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

项目的特点临时性独创性渐进明细12项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目13项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目经理是负责实现项目目标的个人。

项目经理面临的“三重制约”的问题质量、时间、费用14软件项目管理定义对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。

15软件项目管理的主要内容相互关联的管理要素过程管理过程：

怎么做（How）人员管理人员：

谁来做（Who）产品管理产品：

结果（What）过程过程人员人员产品产品16国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA国际项目管理协会1965年成立ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004PMP认证考试9大知识领域17软件项目管理的软件项目管理的9大知识体系和大知识体系和5大过程组大过程组18项目管理过程组项目过程组：

项目管理过程可以分为5个过程组1.启动过程批准项目或阶段的开始2.计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程根据计划来执行任务4.控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5.结束过程确定项目或阶段可以正式结束19项目管理过程组l项目或阶段的管理过程组示意图20项目管理思想发展历史1、1940s1970s三控两管一协调：

三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理5要素：

时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：

时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：

时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意21项目管理七要素22项目成功的不同含义第一层：

范围（功能）合同中规定第二层：

范围、成本考虑自己的预算第三层：

范围、成本、质量第四层：

范围、成本、质量、进度第五层：

范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：

范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意23项目生命周期与组织24项目管理的两个重要概念阶段项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。

项目划分为四个阶段：

开始、计划、实施、结束生命期项目阶段合在一起称为项目生命期。

项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。

25项目的周期阶段名称主要内容1项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。

2项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。

3项目执行阶段实施项目。

4项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。

26项目生命期典型划分方法软件开发项目（瀑布模型）运行、维护运行、维护计划计划需求分析需求分析系统设计系统设计编码编码测试测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑27项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型28项目组织机构职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）29项目组织机构职能型职能型优点：

在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留职能型缺点：

精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展30项目组织机构项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）31项目组织机构项目型项目型优点：

项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。

项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：

项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障32项目组织机构矩阵型33项目组织机构矩阵型34项目组织机构矩阵型优点：

项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：

每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。

35组织结构对项目的影响36三种职能结构的应用1、职能型结构主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟2、项目型结构开拓型风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构前提：

用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目37项目管理九大知识体系38软件项目管理九大知识体系项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理39软件项目管理的软件项目管理的9大知识体系和大知识体系和5大过程组大过程组40项目集成管理41项目集成管理的目的集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？

进度与质量范围与进度成本与质量4243本节内容整体变更控制整体变更控制6指导与管理项目执行指导与管理项目执行4制定项目的章程制定项目的章程31制定项目管理计划制定项目管理计划33制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书2监控项目工作监控项目工作35项目收尾项目收尾3744整体变更控制变更流程45整体变更控制46项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：

进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪47项目范围管理48项目范围管理目的l确定项目的范围ProductScope根据产品的需求确定产品范围的完成情况ProjectScope根据项目计划来确定项目范围的产成情况l项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能49范围管理的重要性我们至少要做什么？

l需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因l需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确l项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识5051本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划31制作工作分解结构制作工作分解结构WBS33范围控制范围控制3552范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

53范围规划需求调研的方法：

1、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察深化访谈提纲3、用户访谈有针对的提问、访谈4、问卷调查（无记名）如将3-5年您的需求全部列出5、用户高层汇报总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识54范围规划20/80规则与需求管理1、20/80规则完成20%的功能，实现80%的价值20%的功能，花费80%的成本2、需求管理A类：

必须做B类：

应该做C类：

可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比55本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划31制作工作分解结构制作工作分解结构WBS33范围控制范围控制3556范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

57范围定义依据SOW工作任务列表StatementOfWorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量58范围定义依据SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程59范围定义依据项目初步范围说明书项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔60范围定义工具和技术1、产品分析2、其他方案识别3、专家判断4、利害关系者分析61本节内容范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划31制作工作分解结构制作工作分解结构WBS33范围控制范围控制3562制作工作分解结构（WBS）制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。

这种技术有时候叫做“滚动式”规划。

63制作工作分解结构（W