tps流程管理展开.ppt

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中産連TPS展開展開（方法（方法论）流程管理流程管理展開展開1TPSTPS展展開開的构造的构造（流程管理展开的流程管理展开的設設計図）計図）阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年）

（1）

（1）以以为基礎基礎进行行改善改善実践実践（日常日常管理徹底管理徹底化，化，動作経済原動作経済原則）則）总装装完成工序的完成工序的11個流、個流、纵向向持持有有化化、“表表”準作準作業業改善改善、

（2）

（2）明确（揭示）明确（揭示）現現在在的的問題問題対策対策exex、機械故障、品、機械故障、品質不良質不良、换产效率效率低低、缺件，等缺件，等（3）（3）目目标状状态描描绘生生産理想産理想图（4）（4）整流整流化構想化構想样板生板生产线設設定定（物物品信息品信息時間流時間流动図）図）（5）（5）建造建造流流动生生产形成形成流流动机制的基本机制的基本构造构造后拉式后拉式（看板看板）生産生産（6）（6）目目视管理管理流流动生生产机制机制（物品物品工序方面工序方面）（7）（7）標準作業標準作業流流动生生产机制机制（人人员、作業、作業方面方面）（9）（9）更更高高水准水准构造更高水准的流构造更高水准的流动生生产机制机制（包括包括样板板生生产线的的横横展）展）（8）（8）排除排除浪浪费使流使流动机制机制徹底徹底发挥効率、効率、着重排除着重排除77种浪种浪费（10）（10）进行行新新的的実実践践挑挑战新新的目的目标（11）（11）对実践実践进行行总结稳定定化化和和标准准化化继续进行新的行新的構想構想標準作業的订正和改善生産管理板等道具建立和生产机制改善標準作業把困難作業標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明2着重着重议论

（1）（3）（4）（5）（6）（7）（8）

（1）（3）（4）（5）（6）（7）（8）。

（5）（5）（8）（8）为展開展開的重点的重点着眼点。

着眼点。

（9）（10）（11）（9）（10）（11）是是阶段段的的進化（進化（对新新水准的水准的挑戦）。

挑戦）。

3TPSTPS的的構構造造自自働働化化1-11-1让工序流工序流动起来起来（过程周期程周期时间的的極極小小化化和和少少人化）人化）按工序顺序配置設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業1-21-2按按节拍拍时间（产品能品能够卖出去的速度出去的速度=良品数）（数量規制）良品数）（数量規制）按必要数决定防止过多生产1-31-3后工序后工序领取方式取方式（生生产的的时机和机和微調）微調）只生产必要数量（看板方式）只运送必要数量（搬运方式）2-12-1有异常就停止有异常就停止（品（品質確質確保）保）人和物和機械的最佳組合（標準作業）標準作業）2-22-2异常异常发生生时能能够判断判断（使生使生产线没异常没异常、不停止不停止）目视管理5S5定JJUUSSTTIINNTTIIMMEEBUILT-IN（包含于）効率化効率化培养培养人人現状打破現状打破（每天每天改善改善）现金流金流増増大大

（1）平准化：

量和種類的平均化。

（2）JUSTINTIME，品質和产量和時間决定成本。

（3）浪费，指所有多余的支出。

（11）（33）（22）4工厂的目工厂的目标状状态（例）例）认识丰田、构想自己的将来丰田、构想自己的将来顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。

实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：

让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。

建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。

多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。

（建造混流生产线）不断深入推进整流化。

徹底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：

有极高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態）。

生生产过程周期程周期时间=搬运搬运时间+产品加工品加工时间+检查时间+滞留滞留时间；L/LL/L比往往高达比往往高达50005000。

河田信的河田信的JITJIT管理会管理会计把成本分把成本分摊由原来的只由原来的只对产品加工品加工时间发展到展到对过程程时间整体。

整体。

品質安全環境是前提条件关于关于（3）（3）向丰田学习什么？

5各各工工序的目序的目标状状态（例）例）认识丰田、构想自己的丰田、构想自己的将来将来目视管理（問題的可视化）做到位。

结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。

从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。

日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。

標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。

“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。

在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成分类生産）。

生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。

全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。

計画生産定单生産。

关于关于（3）（3）向丰田学习什么？

6换产能力高。

多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。

在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展開。

对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：

PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。

（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUSTINTIME地供給。

（出城作戦的展開）7職場職場（车间，人的工作，人的工作场所）的目所）的目标状状态（例）（例）将来構想図将来構想図工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。

5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。

作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。

対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。

作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。

管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育訓練，OJT做得扎实。

整个職場改善愿望强烈，従業人員的改善提案多（提案制度，小组活动）。

关于关于（3）（3）向丰田学习什么？

8归纳（丰田生（丰田生产方式研究会工作和指方式研究会工作和指导工作的工作的经验积累）累）各工厂在各工厂在认识了丰田的做法要学了丰田的做法要学习丰田丰田经验并展开的并展开的时候，首先要做透做候，首先要做透做彻底的一底的一件根本工作是，以工厂件根本工作是，以工厂长为中心并融合各中心并融合各环节人人员，透，透彻讨论“我我们自己的工厂要改造成什自己的工厂要改造成什么么样”（将来将来的的SCMSCM供供应链管理管理）（目目标状状态-通常是通常是2-32-3年后的目年后的目标状状态）。

）。

切切换到到在整体流程中把握在整体流程中把握个方面的流个方面的流动的的观点思路、用点思路、用物品信息物品信息时间流流动图这样的工具方法，首先把握自己的的工具方法，首先把握自己的现状状（現状（現状的的SCMSCM）；然后融入；然后融入2-32-3年后年后“我们要建成怎样的我们要建成怎样的一个工厂一个工厂”的想法，同样从的想法，同样从“66个流个流”的角度和用的角度和用物品信息物品信息时间流流动图的方法，把目的方法，把目标状状态具体地描具体地描绘出来出来（具有具有方向性方向性的的管理思考管理思考的的絵図管理絵図管理的的設計図）設計図）。

接着接着组织各相关人员各相关人员（部門、課、（部門、課、股股）对现状和目状和目标状状态之之间的差距的差距彻底深入地底深入地议论研研究，哪些究，哪些坚决不能改决不能改变，那些必，那些必须彻底改底改变。

在。

在讨论研究中，整理和确立出要解决的研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出，制定出实施改善革新的施改善革新的行动计划行动计划（方針展開（方針展開実践実践的的設計図設計図制定制定）。

各相关人。

各相关人员（部門、（部門、課、課、股股）对这项工作的工作的“愿望愿望”和和“执着着”极极为重要（要重要（要调动到到这个程度有很多方面工作，要始个程度有很多方面工作，要始终把握的关把握的关键原原则是：

不是：

不责备人而人而进攻做法，事）。

攻做法，事）。

理清理清这些、有了些、有了这样的前提基的前提基础之后，才能有效切入自己企之后，才能有效切入自己企业独自的独自的TPSTPS推推进工作中。

工作中。

这样就能就能认识清楚：

清楚：

TPSTPS推推进，是，是对自己自己设计的目的目标图谋求具体求具体实现时整整备必要条件的活必要条件的活动，没有工厂自己的，没有工厂自己的设计和思考是和思考是难以深入的；以深入的；TPSTPS不是不是单纯的排除浪的排除浪费的活的活动，更与以裁，更与以裁员为目的的目的的“精益方式精益方式”有本有本质的区的区别。

9为实现工厂目工厂目标状状态首先把握首先把握现状事状事实的要点的要点（思考点思考点）关于关于（3）（3）生産品种、型号、月生産量、日生産量。

最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。

物品信息時間的流动図（流程图表：

现状状态、目标状态、瞄准状态）。

可以通过“把握把握物品信息物品信息時間時間的流的流动情况情况及及时机机的提的提问”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。

対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）設備和人的実態図、“制造的制造的原単位原単位（单位位产品消耗）品消耗）表表”、“制造制造图”。

产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。

技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。

操業度（开工饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。

依据依据对上述上述的的实际情况的把握，基于情况的把握，基于現状現状但又高于但又高于现状地描状地描绘确立确立目目标状状态（饱含心底的想法和含心底的想法和执着）着）（工厂工厂长核心参与核心参与