管理学现代的观点第十三章知识要点标记Word格式文档下载.docx
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一般地说，所谓“激励”（motivation），就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
①大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在』合理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。
激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。
13.1一2管理中激励的本质
社会中的任何组织都是由人组成的，所以任何组织都离不开管理。
管理的基本职能就是把组织中具有分工协作关系的人（组织成员）协同起来以达成分散的个人所达不到的目标。
所谓管理的职能，无论是计划、组织、领导、指挥或控制，其直接对象都是活生生的人，管理者必须通过激发他们的能动性、积极性和创造性，才能真正在他们之间建立起合理有效的分工协作关系，实现孤立的个人所不能达到的组织功能。
因此，洞悉人性、把握人性，通过激励每个组织成员实现组织目标，是管理者的必备素质和技能。
从这个意义上来说，“管理”与“激励”密不可分，以激励为核心更是对人进行管理的最根本特性。
1．激励的基本出发点：
对管理中人性的理解和把握。
激励的对象是组织中活生生的“人”，而不是没有思想、没有意识的“物”。
因此，要理解激励的本质，首先要对管理中的人性有一个清晰的把握。
管理学关于激励的行为（心理）科学研究视角和方法论，首先关注的焦点是“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等这样的个人行为要素及其关联机制，认为这些才是决定激励效率的基本要素，是组织激励过程与机制的基础和关键环节。
管理中的人性假设，即为管理中的人性观。
它是指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法，是管理者对被管理者的人性的认识和判断。
人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。
对被管理者人性的认识和看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理原则、方法与手段。
在西方的管理理论中，人性假设从“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”到“自我实现的人”、“复杂人”等，经历了一个不断演变发展的过程，体现了人们对管理活动中人性认识的不断深化。
现代管理的核心思想就是“以人为本”，其基本的人性假设的内涵和管理学意义是：
（1）人们是他们自身利益和行为合理性的最知情者和最佳判断者，他们各自有不同的目标追求，其需要是复杂多样的；
（2）人不仅是复杂的，而且是随时间、环境的不同而高度可变的；
（3）人能够对各种不同的管理手段、策略和挑战作出自己的反应；
（4）人是管理的目的而非手段，任何组织目标的达成都必须通过满足组织成员的需要和利益才能够真正实现。
人性，即人的本性或本质，是人通过自己的社会性的生命活动形成或获得的全部属性的综合。
在每一个人身上，人性既有自然属性的表现，也有社会性的心理属性表现。
就前者而言，人的本能的欲念、冲动、渴望、追求往往支配着人，常常成为人的行为的内在驱动力。
人的心理属性则更为复杂，包括了人的感觉、知觉、思维、情绪、意志、气质、性格、需要、动机、态度以及价值观等一切心理现象的总和，体现出人性的本质。
需要产生动机，动机激发人的行为，而人的兴趣、态度、理想、信念、价值观又对人的行为产生巨大影响。
因此，个性意识倾向是人们行为的心理动力因素，制约着人的全部心理活动和行为的方向与社会价值。
在现实生活中，人性又是丰富多彩、异常复杂的。
首先，人的自然属性和心理属性互相影响、互相作用、互相渗透，紧密交织在一起，它们之间构成一个有机的结构整体，共同对人的行为导向产生作用。
其次，不同个体的需要、动机、兴趣、态度、理想、信念、价值观等心理特征存在差异，从而使不同个体的目标追求和行为也千差万别。
第三，人性具有两面性。
即积极的和消极的两种倾向，向善或向恶的两种可能性。
人性的这种两面性既存在于个体身上，即每一个人身上，其人性有积极与消极、向善与向恶的两面性；
同时也存在于群体之中，因为群体是多个个体的总和。
最后，人性又是复杂可变的。
人性可以不断完善与发展，人性的两面也可以相互转换。
因此，人性是一个开放的结构，可以塑造，可以改善，可以发展，可以促其朝向好的、美的方面变化。
如前所述，管理的核心问题在于人的积极性的调动以及员工潜力和能力的最大程度发挥。
但是，如何才能真正调动人的积极性？
如何才能使员工的潜力和能力得到充分发挥？
从管理中人性的复杂性角度看，激励实质上就是管理者认识人性、理解人性以及不断地影响和塑造人性的过程。
首先，只有对组织成员的不同的人格属性有了比较清楚的理解，管理者才能真正知道被管理者在想什么，需要什么，以及他们的追求是什么。
其次，员工在组织环境中所作出的具体行为和行动只是其心理属性及其变化的外在表现形式，激励的有效性就在于通过作用于员工人性方面的深层因素来影响其行为的内在驱动力，从而真正激发其工作的积极性。
最后，成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人性得到不断的完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受到一种强大的精神力量的支配，只有如此个体的努力才是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得到最大限度地发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自己的需要。
2．激励的过程。
要理解激励的本质，还需要对有关个人行为的基本概念和周期模型有一个清晰的理解。
激励的基本组成因素是需要、驱动、动机和目标导向的行为。
所谓“需要”（need），在生理和，自理学意义上是指个体在生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的生理失衡或心理紧张状态。
例如，物质生活条件缺乏会使人感到生存环境“紧张”而痛苦，从而产生“挣钱”改善物质条件获得幸福生活的“需要”。
需要是任何行为受到激励的前提。
人们有各种各样的需要，而且不同需要的程度也不同。
人的大多数需要，尤其是工作背景下的需要，都是后天的次生性需要，是外界环境诱发的。
可以认为，需要是人与客观环境之间积极相互作用和交往过程的产物。
所谓“动机”（motive），则是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。
“动机”与“需要”紧密相关，动机以需要为基础，有动机必有需要；
许多情况下，很难区分何者是“需要”，而何者为“动机”。
动机实质上是由需要驱使、刺激强化和目标诱导各种因素相互作用的一种合力。
它具有三个特征：
（1）动机与实践活动有密切关系，人的一切活动、行为都是由某种动机支配的；
（2）动机不但能激起行为，而且能使行为朝着特定的方向、预期的目标行进；
（3）动机是一种内在的心理倾向，其变化过程是看不见的，通常只能从动机表现出来的行为来逆向分析动机本身的内涵和特征。
在特定的社会环境约束下，一个人的系列动机中在某一时刻最为强烈的动机即为“优势动机”，该动机就会变成其“目标”，目标引导人们去采取行动，这就是所谓“行为”（behavior）。
行为的结果无外乎两种情况：
达到目标，动机实现，需要满足，产生“满足感”或“成就感”，从而紧张心理得到松弛；
否则，就会产生“不满足感”或“失落感”。
然后，反馈结果会影响下一周期的行为。
当一个目标达到后，新的需要就会出现，紧接着又伴随着紧张，等等。
因此，需要的满足是一种持续的周期性过程，如图13.1所示。
从个体的基本行为模型来看，激励实质上就是动机的激发过程。
激励就是要把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程，从而最终影响人们的行为。
从这一过程看，激励由下列五个要素组成：
（l）激励主体，指施加激励的组织或个人；
（2）激励客体，指激励的对象；
（3）目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果；
（4）激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。
激励因素反映人的各种欲望；
（5）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。
综上所述，激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。
激励可以看作是这样一种过程：
从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发组织成员的工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们按照组织所要求的“行为”方式积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现组织的预期目标。
现代的观点
13.1一3激励的目的
1．实现个人需要与组织需要的协调统一。
由上可见，激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为。
在具体的管理实践过程中，个人的需要和目标往往与组织的需要和目标并不一致，有时甚至矛盾重重。
例如，组织成员可能希望休闲的时间多多益善，而整个组织可能需要加班加点才能完成既定的目标；
员工可能希望与同事聊天以满足自己的社交需要，而组织则可能需要保持规范安静的工作秩序，等等。
激励工作的目的就在于：
一方面要强化那些有利于组织目标实现的个体需要。
例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。
另一方面，激励工作的目的则是在一个更高的层面上实现个体需要与组织需要、个人目标与组织目标的协调统一。
为了所谓的组织目标而扼杀或牺牲组织成员的个体需要，或者盲目片面地满足组织成员的需求而忽视组织目标的实现，这些都不是成功激励的目的。
激励是指管理者对组织成员或其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。
这一激励过程既保证了个人需要的满足，同时又通过随之而来的个人积极性的充分调动与发挥，实现组织的目标。
2．影响和引导组织成员的动机。
强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。
如一名销售员想要得到更多的报酬，他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收人更高的公司，甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收人。
激励的目的就在于通过各种合理有效的机制和途径影响和塑造组织成员的“优势动机”，杜绝其不良动机，使其最终所产生的行为符合组织目标的发展方向。
3．为组织成员提供行动条件。
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。
例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。
13.2激励的理论
管理学中的激励理论主要基于心理学、行为科学、社会学等领域对人的需要、动机以及行为比较丰富的研究成果，迄今已形成相对完整的理论体系。
从理论研究的侧重点看，可以划分为几种不同类型：
（1）内容型激励理论，着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论等；
（2）过程型激励理论，侧重于研究激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等；
（3）结果反馈型理论，主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用，有强化理论等。
13.2一1内容型激励理论
1．需要层次理论。
美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。
他将人的需要由低到高划分为五个层次。
（1）生理的需要，包括人体生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，这是最低层次的需要。
在一切需要中，生理需要是最优先、最基本的。
（2）安全的需要，指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会性、经济性损害的倾向。
（3）归属的需要，包括对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要。
人都是社会人，他需要与社会交往，成为“社会的一员”；
希望获得友谊和爱情，得到关心与爱护。
（4）尊重的需要，包括两个方面，一是内在的尊重要求，如自尊、自律、自主等；
二是外在的尊重要求，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等的需要。
（5）自我实现的需要，指努力促使自我成长，尽力发挥自己的潜能，作出力所能及的最大成就的需要，这是最高层次的需要。
自我实现需要会产生巨大的动力，使其努力去实现目标。
马斯洛需要层次理论的基本观点可以概括为如下几点。
（1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。
马斯洛认为在低层次需要得到满足之后，人才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。
人的最基本的需要是生理需要，低层次的需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。
人在不同的发展阶段，其需求结构也是不同的，
（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由其当时的主导需要决定的。
当一个人无所求时，也就没有什么动力与活力；
反之，若一个人有所需要，就必然存在着激励的因素。
五个层次的需要是人生来就有的，但每一个人的需要强度、显露程度可能不同。
另外，即使是同一个人，在不同的情况下也会有不同的需要优先考虑的某种需要。
正因为人的需要是不同的，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需要。
对大多数人的共同需要，可以采用共同的方法来激励，而对不同的需要则要采取不同的方法，切忌“一刀切”。
（3）当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对其行为的激励作用。
当某一层次的需要得到满足以后，下一层次尚未满足的需要就会成为人们行动的动机。
高层次的需要，不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度也大。
对马斯洛的理论尽管还有不少争议，但由于他对人的需要进行了系统的研究，为以后各种激励理论的提出奠定了基础，因此，需要层次理论也就成为了最著名、最经典的激励理论。
2．奥尔德弗的ERG理论。
尽管马斯洛的需要层次理论广为流传，但在后续的大量实证研究中并没有得到非常有力的支持。
为了克服该理论的局限性，奥尔德弗（C.Alderfer）于1969年对马斯洛的需要层次进行了重新构造，提出人的核心需要可分为存在（existence）、关系（relatedness）和成长（growth）这三类，因此该理论简称为ERG理论。
（l）存在需要，指关系到人的机体存在或生存的基本物质性要求，包括衣食住行及组织提供的相应手段等。
它实际上包括了马斯洛理论中的“生理需要”和“安全需要”两个层次。
（2）关系需要，指人保持和发展人际关系的需要，它包含了马斯洛理论中的“归属需要”以及“尊重需要”中的外在部分。
（3）成长需要，指个人固有的、内在的自我发展和自我完善的需要，它包括了马斯洛理论中“尊重需要”的内在部分和“自我实现的需要”。
与传统的需要层次理论相比较，ERG理论能够更为准确地描述人的需要和激励之间的相互关系。
ERG理论不强调需要的层次顺序，认为并不存在严格的阶梯式由低到高追求需要满足的倾向，即人们并不是只有当低层次需要得到充分满足后才去追求更高层次的需要，对不同层次需要的要求可能同时并存。
例如，甚至在生存和关联需要没有得到满足的情况下一个人也可以为成长而工作。
而且，ERG理论认为，当较高需要的追求受到挫折时，人们可能会降而求其次，增强对低层次需要的要求。
3．显示性需要理论（theoryofmanifestneeds）。
默里（H.Murray）于19世纪30年代提出的显示性需要理论，对人的需要和激励提出了一系列重要的观点。
（1）人的需要是多种多样的，可以通过不同的方面和强度显示出不同的特点。
（2）和马斯洛的看法不同，默里认为，人的大部分需要都是社会性的，即通过后天学习或经验获得，而不是生来就有的，因此，这些需要往往要通过个人所处环境因素的激发才能显示出来。
例如，一个具有较高成就需要的员工只有当其所处的环境适宜时（如组织委以他极具挑战性的任务），才会促使他追求这种需要；
否则的话这种需要可能只是潜在的。
（3）该理论认为，人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使，而绝不仅仅是单一层次或单纯的阶梯式顺序。
因此，多种需要可以同时作为激励因素。
当然，不同的人其偏好及偏好结构不同，具体的需要层次结构是多样的，也会随所处的社会环境、人生状态变化而变化，不同社会文化中的人其需要种类的排列顺序是不一样的。
4．成就需要理论。
麦克利兰（D.McClelland）认为，马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性。
他在批判吸收马斯洛理论的基础上，进一步从管理的社会性特征角度提出自己的需要理论。
他将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要（needforachievement）、从属需要（needforaffiliation）和权力需要（needforpower）。
（1）对成就的需要。
极需成就的人一般喜欢表现自我，对成功有一种强烈的需求。
他们愿意接受挑战，给自己树立具有一定难度的目标。
对待风险采取一定的现实主义的态度，愿意承担所做工作的个人责任，对他们正在进行工作的情况，希望得到明确而又迅速的反馈。
（2）对社交的需要。
极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。
作为个人他们往往喜欢保持一种融洽的社会关系；
与周围的人保持亲密无间和相互谅解；
随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他人保持友善关系。
（3）对权力的需要。
麦克利兰发现，具有较强权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位；
他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静，善于提出要求、喜欢讲演，并且爱教训人。
麦克利兰认为，成就需要高的人大都属于中产阶层，经理、自由职业者、专家、学者等。
麦克利兰特别关注三种需要对于管理者的意义。
他认为，这三种需要对于一个成功的管理者来说缺一不可。
其中，成就需要对于一个管理者来说非常重要，通过训练培养较强的成就感，能使管理者倾向于承担个人责任、希望获得工作反馈和喜欢适度冒险或挑战性的工作环境；
但一个高成就需要者不一定就是最优秀的管理者，一个优秀的管理者还需要有高权力需要和一定的从属需要。
5．激励一保健双因素理论。
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格（F,Herzberg）对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。
表13.1左半部分表示，在1844件使被调查者感到非常不满意的事件中，导致他们产生工作不满意（消极的工作态度）的因素（按出现频率由高到低排列）；
右半部分表示在1753件让被调查者感到非常满意的事件中，导致他们产生积极的工作态度的因素（按出现频率由高到低排列）。
在所有导致工作不满意感（消极的工作态度）的因素中，69％是保健因素，31％是激励因素；
所有导致工作满意感（积极的工作态度）的因素中，81％是激励因素，19％是保健因素。
赫茨伯格发现，对于工作感到满意的因素与不满的因素是有明显分别的。
当被调查者对工作满意时，他们倾向于认可与工作内在有关的因素，诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等，而当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有间题等。
根据调查结果，赫茨伯格提出了激励一保健双因素（motivatio介hygienefactors）理论，其主要观点是：
（1）“满意”的对立面是“没有满意”,“不满意”的对立面则是“没有不满意”。
赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。
他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。
激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，多与工作内容联系在一起，包括成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、个人的成长与发展、责任、晋升等。
保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司政策、上司监督、薪金、人际关系、工作条件等，这类因素若不改善，就会导致员工不满。
但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。
（2）激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
给予赞赏、责任和发展的机会（有激励因素），员工会感到满意；
不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。
工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬（不具备保健因素）,员工就会不满意。
由此可见，保健因素（hygienefactors）的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。
（3）激励因素的满足，才能真正激发人的积极性。
激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能给职工以很大程度的激励。
因此，只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等这样令人“满意，，的“激励因素”（motivationfactors），才能发挥有效的激励作用。
可以看出，赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论是兼容的，他所说的保健因素和激励因素分别相当于马斯洛的前三个层次的需要和后两个层次的需要。
双因素理论实际上可以看作在一般性研究需要层次的基础上，进一步实证分析了哪些需要才能真正成为引导人们提高工作效率的“动机”。
保健一激励双因素理论告诉人们：
满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。
管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。
对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据
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