《现代企业管理研究》复习题精编文档格式.docx

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资本结构多元化，实现了资本来源社会化；

企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏；

出资者按投入企业的资本额享有所有者权益；

企业按市场需求组织生产经营；

建立科学的企业领导体制和组织管理制度

6、现代企业制度内容特点：

现代产权制度、组织制度、管理制度；

产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

7、内部人控制：

指所有权与经营权分离后，由于信息不对称和道德风险等因素，企业管理的控制权由管理者或者经营者控制的现象。

8、内部控制：

单位为了保证各项业务活动的有效进行、确保资产安全完整、防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标而制定的和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。

9、绿色营销：

广义，指企业在营销活动中体现的社会价值观、伦理道德观，充分考虑社会效益，既自觉维护自然生态平衡，又自觉抵制各种有害营销。

狭义，指企业在营销活动中，谋求消费者利益、企业利益和环境利益的协调，既充分考虑消费者的需求，实现企业利润的目标，也充分考虑保持生态平衡。

10、4P理论：

美国麦卡锡教授把各种市场营销要素归纳为产品、价格、分销、促销，这几个词的英文字头都是P，故简称4P理论。

11、差异化：

指企业通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客需求，在行业内形成竞争优势的战略。

条件：

通常需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员或者是具有其他方面的独特能力或资源。

同时企业还要有较高的经营管理水平。

二、辨析题

1、产业形态。

错，应是专利技术、专有技术和普通技术

2、企业减少管理层。

对，就是要通过减少管理层次，压缩职能机构和人员，实现管理组织扁平型轻型化，提高管理效率

3、熊彼特重新组合。

对，熊比特指出，所谓创新就是企业家对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配，企业家被称为“创新的灵魂”。

4、梅奥认为人是经济人。

错，他认为人是社会人，不是经济人，不是以物质金钱为唯一动力的。

5、模仿创新。

错。

模仿创新也是一种创新。

模仿创新指企业管理创新者以首创者的创新经验为基础，以首创者的创新成果为示范和版本，结合本企业实际进行创新过程，是向自主创新转化的必然过程。

6、风险性不确定性。

有区别。

风险是事先知道采取某种行动可能形成的各种结果以及每一种结果出现的概率。

不确定性是事先只知道所有可能的结果但并不知道它们出现的概率，或者两者都不知道，而只能大致估计

7、无差异化战略缺点。

无差异化战略是指企业不进行市场细分，而把整体市场作为目标市场。

它强调市场需求的共性，忽略其差异性。

缺点是应变能力差，风险较大，利润率不一定低。

8、产权。

产权与所有权二者的关系是既有联系又有区别。

产权是对资源的排他的战友和使用，是受制度保护的利益，生产资料所有权是产权的一个方面

9、股票期权会增加公司的成本。

股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。

其本质是一种受益权，股票期权的收益直接来自于股票市场，不会增加公司成本或者降低利润。

10、企业文化理论原因。

企业文化理论产生的直接原因是日本经济的崛起，是美国学者对美国和日本的企业管理进行比较研究的结果，美日企业管理模式和文化比较的结果。

11、产品生命周期：

产品生命周期是指产品从试制成功投入市场开始，直至最后被淘汰退出市场为止所经验的全部时间。

产品生命周期分为引入期、成长期、成熟期或饱和期、衰退期。

三、论述和材料题

1、基本竞争战略。

基本竞争战略有三种：

成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；

要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色；

要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。

①成本领先战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。

成本领先战略是通过规模经济、学习曲线或经验曲线的效益、关键资源投入的成本控制、加强垂直一体化或纵向整合、提高生产能力的利用率、战略选择和经营运作的决策等措施实现的。

②差别化战略。

差异化战略关注的焦点是产品和服务的特色，赢得顾客的信赖，从而在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

企业可以通过质量、外观、设计、技术、服务等许多途径来实现标新立异的差异化战略。

③重点集中战略。

指企业将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或者特定的顾客提供特殊的产品或服务。

重点集中战略竞争范围是狭窄的目标市场，即在整个行业范围内选择一个特定的目标范围从事生产经营活动。

关键是选择好目标市场，通过产品线集中、用户重点集中、地区重点集中等措施实现的。

要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标作为自己的战略目标。

2、SWOT分析。

是一种经典的、比较简单的分析方法。

哈佛商学院从20世纪60年代起开始使用，现在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通过找到机会和威胁、找到企业在行业中获得成功的关键因素，分析自己内部的优势和劣势，最终做出正确的战略选择。

SWOT，就是优势strength、劣势weakness、机会opportunity、威胁threat英文字母缩写。

优势劣势着眼于企业自身的实力及其与对手的比较。

机会威胁将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。

3、谈谈国企改革与建立现代企业制度中的问题。

国企改革与建立现代企业制度过程中存在很多问题，一是国有经济定位失当，国有资本功能难放大；

二是国资配置分散，国有企业难与跨国企业争雄；

三是国资体制不健全，国有资产需要“真老板”；

四是法人治理结构不规范，“内部人”控制严重；

五是激励约束机制残缺，难以栓心留人；

六是国有企业负重依然，发展步履维艰；

七是垄断企业改革仍不彻底，新监管体制未见效果。

内部人控制，这是当前国有企业存在的一个突出问题。

所谓内部人控制指现代企业中的所有权和经营权相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，由此导致了经营者控制公司，即内部人控制的现象。

目前国资委监管的中央企业大部分是国有独资企业或国有独资公司，实行的是总经理负责制，不设董事会。

不少国有控股公司制企业的董事会、监事会形同虚设，不能发挥应有的决策、制衡和监督作用，一把手说了算导致决策失误无人纠正，内部人控制问题比较严重，我国上市公司董事会由第一大股东控制，很难体现中小股东的参与和意愿。

由于所有者缺位、企业办社会的体制，国有企业已经蜕变融合了地方政府、主管部门、企业经理和企业职工利益的利益网络，必然导致“内部人控制”的现象发生。

同时相关监管不力的现象严重。

对策，一是健全规范法人治理关系。

企业内部依照“公司法”明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。

二是理顺国有产权委托代理关系。

政委委托国有投资控股公司，再委托给企业进行运作。

三是强化公司内部监督机制。

健全监督机构，提高监督效果，强化“三会”监督作用，健全职代会民主监督制度和经营管理者考核制度。

四是完善和强公司外部监督体系。

要经济、行政、法律手段相结合，构建对国企经营者的外部监督机制，发展和规范资本市场，建和完善经营者人才市场，优化资本结构，把银行的作用引入监督体系之中。

4、国企企业家价值如何体现。

①企业家是生产要素，其价值应由市场来衡量，来决定。

企业是生产要素的集合，是经济组织，其价值在市场中体现出来的。

企业家也是生产要素，其价值是体现在生产要素的价值当中的。

产品能否卖出去，效益能否实现，国家的投资能否保值增值，企业家的价值是在企业的价值实现过程中体现出来的。

因此，企业家的价值理当由市场来决定，而不是由上级行政部门决定。

②企业家的价值应该有一个客观的评价机构。

既然企业家的价值是由市场来决定的，就应该有一个企业家的市场，同时应该有一个评价企业家能力、素质的价值体系，有一个评价企业家价值的机构，这个机构通过一系列全面而完善的价值体系，能客观公正地考核企业家的能力和素质，评价出企业家的价值。

③年薪是企业家的价值体现，应由市场决定。

年薪是企业家在劳动力市场上，受价值规律作用的影响，经过劳动、经营能力与其收益多次交换后，市场对其才能给出的价格，随着市场机制的不断完善，企业家的年薪也应由市场决定。

④股权激励既是企业家价值体现，也是一种长期有效的激励方式。

企业家的股权激励，包括持股、期权、期股，是将经营者个人利益与企业利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住而你才的一种长期激励方式。

因此，在股权的设计上，应让企业家的价值有利于企业的长远发展，既考虑企业当年的效益情况，也考虑企业的长远发展，让企业家的价值与企业的发展相联系，让企业家的能力得到最大的发挥。

5、什么是创新，企业如何做好管理创新工作。

（一）创新是指企业家对生产要素的新的组合。

包括：

⑴引入一种新的产品或提供一种产品的新质量⑵采用一种新的生产方法⑶开辟一个新的市场⑷获得一种原料或半成品的新的供给来源⑸实行一种新的企业组织形式。

（二）做好管理创新工作。

①明确创新过程的内容：

发现问题，创新构思，付诸行动。

②采取创新的新策略：

连续创新，突破创新，集成创新，模仿创新。

③做好管理创新的组织：

⑴强化管理者的创新意识和责任。

首先，管理者要不断强化创新意识，明确创新的目标与方向。

其次，管理者要创造出创新的氛围和激励环境。

再次，管理者要做好各个创新主体之间的协调工作；

最后，管理者要为各创新主体提供各种有利条件和服务。

⑵制定科学合理的创新战略和计划。

首先，必须明确管理创新的战略思想、方针、方向、目标、重点，并制定出战略步骤和战略措施；

其次，要将管理创新的战略目标和步骤进行分解，形成阶段性计划，并制定具体目标和措施。

再次，要把战略和计划传递给企业相关创新主体，使各相关主体对其有充分的理解和把握，使他们明确自己在管理创新的位置及职责；

最后通过宣传教育、制定相关制度及操作规范、出台奖惩措施等，把管理创新的战略和计划，落实为实际行动。

⑶建立良好的内、外信息交流和连接机制。

交流网络与机制的建立，必须适应管理创新活动的要求，增强有效性、及时性和经常性。

另外，交流网络与机制必须对环境变化具有较强的适应性，一方面要及时采用先进的信息交流与处理技术，另一方面要根据环境变化及信息特点适时调整交流与处理的方式。

⑷建立创新激励机制，培育创新源。

创新激励机制必须经常化、制度化、规范化，还要公正合理，形成有效的压力和动力机制，使管理创新活动得以持续进行。

企业还要注重培育管理创新源，既要重视企业管理系统外部的创新活动并加强对外联系和合作，更要激发企业管理系统内部相关人员的创新积极性，挖掘和培育内部创新能力和潜力。

还有重视人才引进和培养，培育创新团队，使其成为企业管理创新的重要源泉。

6、委托代理理论。

①委托代理理论。

广义指承担风险的委托人授予代理人某些决策权并与之订立合约。

狭义专指公司的治理结构，即作为委托人的出资人授予代理人在合约中明确规定的权利。

②委托代理问题的产生。

结合本案例，由于构成代理关系双方董事长和经理条件各异，需要有别，行为目标也就会这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理。

因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，也就是“代理问题”③如何有效处理委托代理问题。

委托代理关系并不必然会导致代理问题，为了预防和惩治代理人的败德行为，委托人有必要采取“胡萝卜与大棒”政策：

对代理人的激励机制，⑴物质激励，短期激励、长期激励；

⑵非物质激励，职位消费激励，精神激励。

对代理人的约束机制。

⑴内部约束机制，经营决策制度、财务控制制度、内部监督制度、包括公司董事会、监事会、企业财务总监事，分工检查和监督各项规章制度内的执行情况，防止经理人做出有损于公司的行为。

⑵外部约束机制，产品市场，检验企业绩效。

资本市场，当企业经营不善时，资本所有者，或股东通过董事会罢免总经理。

⑶经理市场，使在职者不敢懈怠，以保持其职位，也使替代者更加努力，以竞争代理人之职。

通过以上这些手段使代理人的行为符合委托人的效用函数。