王老吉渠道的案例分析文档格式.docx

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，“最畅销民族饮料品牌”，“2008年消费者满意度第一"

，“最受网友欢迎饮料”等称号和奖项.国家统计局和国际权威调研机构AC尼尔森市场调研公司最新公布的数据均显示，在罐装饮料市场，进入市场仅仅13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐,成为“中国饮料第一罐”。

而在国外，红色罐装王老吉凉茶已经远销东南亚、欧美市场，在美国、英国、加拿大和澳大利亚等地均有不错的销售业绩.

【分销渠道设计】

一、建立渠道目标

1、分析目标顾客对服务的要求

王老吉为顾客提供全面的购买信息、便利的购买过程及相关的服务如健康下火饮料、饮料质量评估等等

2、建立渠道经营目标

目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场,经销商不在产家极大限制，厂家应该从长远目标的利益考虑,应和经销商建立相互依存的家庭关系,通过这种关系能提高产品质量，降低的成本，增加双方的利益空间。

王老吉要加强分销和密集分析来增加市场覆盖面和密度

二、确定渠道的长度和宽度

1、确定分销渠道长度

市场因素：

王老吉属于饮料产品，同时也是快速消费品和便利品，具有很大的市场份额,潜在消费者的规模也是巨大的

产品因素：

预防上火是王老吉的最大特色，在饮品市场开拓出凉茶的空白领域

企业自身规模：

2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元,并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2009年销量突破170亿元大关。

企业规模在不断加大。

2、确定分销渠道的宽度

密集分销：

王老吉是便利品比较适合密集分销，王老吉在饮料市场中市场覆盖率比较高

三、明确渠道成员的职责与分配渠道任务

1、明确渠道成员的职责

一个总经销商负责一个区域，总经销商可以有多家分销商。

总经销商可以有专门市场推销员,和餐饮商、便利店老板、商场总经理、批发商谈判把王老吉进驻到这些场所；

王老吉专业人员负责物流配送；

王老吉公司内部人员对分销商提供一定的资金支持，来保证分销商的利益；

王老吉专员负责产品质量，分销商如反应质量问题，立即召回；

王老吉售后服务部门负责销售渠道上的所有售后服务问题

2、分配渠道任务

每个区域总经销商和分销商的利益是一致的

区域总经销商需要达成王老吉总公司的一定销售额，并管理这个区域所有的分销商，促进分销商的紧密联系,最终实现利益的最大化

分销商完成总经销商给出的销售目标,并管理好自己手下的王老吉终端销售人员，制定个人销售业绩排行榜，达到最终的销售额

四、选择渠道成员

1、渠道成员评估和选择标准

（1）信用和财务状况，制造商选择渠道成员首要因素，王老吉派专员调查渠道成员的注册资金、必备的经营设施、资金周转率、银行贷款能力等等关于涉及资金的所有问题。

（2）销售能力,渠道成员的资金实力、库房面积、员工数量

（3）市场覆盖范围,王老吉公司选择渠道成员拥有最大的市场覆盖范围，同时会注意选择渠道专员之间有较小的重叠范围

（4）销售绩效，渠道专员有较大的市场份额

（5）管理的连续性,渠道专员的管理阶层有稳定性，才可让制造商具有安全性

2、渠道专员选择策略

亦步亦趋策略

主要适用于市场进攻者，王老吉属于饮料市场的后军力量，市场竞争极为强烈，虽然目前占据比较大的市场份额，但单凭凉茶永久占据市场也是不可能,必须不断开发新产品。

再进入市场时，要向其他类似的茶饮料进入市场时学习，学习他们的分销渠道，以便再次占据一定市场份额.

五、渠道演变

第一阶段：

自然分销

王老吉公司在九十年代采取的是自然分销的方式,渠道结构比较混乱，没有侧重点,公司比较缺乏品牌经营能力甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，纸希望自己的产品在短期内能够有比较大的销售量。

在这种情况下，通过自然分销的方式就可以任意指定批发商,甚至于部不分大小，外地的批发市场都可以进行进货,整个货品在市场上自由流动。

第二阶段：

区域经理

上世纪九十年代后期开始，王老吉公司采取区域代理的分销方式。

其在全国以行政区域为单位，划分为华南、华东、华北、西北、东北、西南等若干个业务区域,然后指定若干个区域经理，吧产品供应给这些区域代理，然后再向整个城市或者其他小城市的二级批发商和批发市场进行供货，然后供应到终端。

区域经理也会供应部分产品带他所控制的终端。

【渠道控制】

王老吉企业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据控制力大小进行有效渠道控制。

一、利用品牌控制渠道客户

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈.区别产品的唯一特征就是品牌.一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象,但是更意味着销售效率的提高.优秀品牌给渠道客户带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍,由2002年的1亿多元猛增至6亿元,并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年全年销量突破10亿元，2008年销量突破100亿元大关。

二、利用长期战略和愿景控制渠道客户

企业把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，使渠道客户认可公司的理念、企业的发展战略，对自己的企业未来发展充满信心。

王老吉快速启动现代、批发、小店、餐饮、特通五条腿走路的五个渠道的创新，及赢销心经：

“感动"

客户，2008年5月18日高达“一亿元”的巨额捐款的营销策略都使渠道客户对王老吉未来发展充满信心。

三、利用利益对渠道客户进行控制

每一个渠道客户都是要一定的利益作为保障。

企业要让渠道客户离不开自己,牢牢控制住渠道客户.具体办法如增加产品的品牌优势：

增加自己的产品销售量，使自己渠道客户的单位利润加大等.近几年王老吉销售量持续增加,在给厂家带来利润的同时，也使渠道客户获得巨额收益。

四、利用厂家服务控制渠道客户

一般而言，渠道客户与企业相比管理能力较弱，渠道客户的人员素质也要比企业差。

王老吉通过对渠道客户的终端员工进行培训及积极解决渠道客户的咨询问题,达到管理与控制渠道客户的目的。

六、利用激励淘汰机制控制渠道客户

企业可以根据不同渠道客户的态度和能力。

定期或不定期地进行评估.然后采取不同的激烈淘汰措施。

对于优秀的渠道客户必须从战略高度予以激励和支持。

如王老吉采用高忠诚度的核心代理商，区域代理，打通现代渠道，产品由当地经销商直接供货等，增强渠道控制力。

【渠道冲突】

一、窜货情况时有发生

区域间发展的不平衡是窜货情况发生的主要原因。

在实行精耕的区域内，产品市场占有率高,回转良好。

同时投注的人员、费用较大.而在非精耕区域内,因仍依靠经销商做,所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，对外地经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。

二、二阶（中间商）积极性不高

销售政策的过于倾斜是造成二阶批发商销售积极性不高的主要因素.目前，公司不直接对二阶出货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄.同时，作为二阶主要客户来源的终端零售店又从邮差进货,二阶的销量受限，所以普遍造成二阶积极性不高，甚至某些二阶成为窜货的主要目标对象。

三、助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高

因助理业代是公司最基层的人员,它们80％的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作,比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋生厌烦和懒惰心理,再加上面对的终端老板素质都比较低，工作积极性会受到很大影响,甚至会离开公司.

四、零售终端渠道设置不合理,重视不够

零售具有网点多,一次进货量小的特点.目前他们都是从公司直接进货。

这样加大了公司配送成本.另外零售渠道不但是实现销量的重要场所，而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所。

而目前顶津在针对学生的消费者促销上显得较少，对学生的培养不够。

而公司针对学生的大型促销,如冰力先锋选拔赛,执行力不强,没有利用事件做更多的整合营销。

五、产品在终端的占有率不能均衡发展

公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。

主要表现为占有率较高，但作为引领未来消费主流的饮料的市场占有率差。

这主要是由市场的激烈竞争造成的，还有终端店以自我为中心,一个品项不愿进太多品种。

而且业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。

【渠道调整】

从目前市场来看，王老吉在凉茶饮料市场上正处于领先地位，一个产品，一个品牌如果想要在激烈的市场上保持份额，首先就要从产品、服务以及制度方面做一定的改进，这样才能满足顾客的需求，获得忠诚.

一、渠道系统调整

王老吉从起步伊始就着力强化销售渠道建设,为了能够快速起飞,采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。

但是营销渠道的问题:

1、窜货情况时有发生,区域间发展的不平衡是窜货情况发生的主要原因.

2、中间商积极性不高，公司不直接对二阶直接发货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄。

3、助理业代的流失率大，效率低，素质需要提高。

4、零售终端渠道设置不合理，重视不够.

5、产品在终端的占有率不能均衡发展。

二、渠道调整方法

1、为红罐王老吉品牌准确定位.

2、广告对品牌定位传播到位，需要广告表达准确，投放量足够，确保品牌定位进去消费者心智.

3、企业决策人准确的判断力和果敢的决策力。

4、优秀的执行力，渠道控制力强。

5、量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。