GE人才战略Word文件下载.docx
《GE人才战略Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《GE人才战略Word文件下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
从这些案例当中可以看出ＧＥ的那种文化是一种非常强势的文化，而且杰克·
韦尔奇会在开会的时候会大喊大叫，而其他公司的人却很好相处，但即使这样，学生们还是宁愿选择ＧＥ，这是值得我们思考的。
这样说不公正，韦尔奇并不对人大喊大叫。
我讲话要小心一点，因为杰克·
韦尔奇可能会看到。
我记得一件非常清楚的事情，在1995年，当时杰克·
韦尔奇和其他一些公司的领导给我们上课，他讲到了改革，我们就问他，他是否真的觉得我们公司可以达到6希格玛的质量管理水平。
他说是的，这是我们的目标，而且一定会实现的。
有一次我们私下闲聊，是那种非常私人化的谈话，他说你作为领导者的一个作用就是要让人们保持信心，告诉他们目标可以实现。
他说如果我跑出来说我们在五年之内要提高质量，这样做是起不到任何效果的，我必须要给大家设定一个具体的目标。
也许最后我们不会做到6希格玛，但是我们之后的效率会今非昔比。
作为一个管理者你不应该站在中间，把他们拉向中间，而是站在他们前面，引导他们靠向中间。
这是我认为他讲的非常重要的话。
克劳顿培养领导的历史非常悠久，我对于这个培训的看法是：
第一，有一句美国俚语，可能不太容易翻译，“别拧过头”，意思是不要犯错误，小心弄巧成拙。
但是更重要的是，我觉得ＧＥ的领导人员要继续使用他们的领导才能来帮助年轻人成为领导，教会他们如何领导别人。
第二，就是要传播ＧＥ的价值观念，比如说坚持不懈，追求完美，力求创新。
再有，在今后十年我会优先发展培养年轻一代的接班人。
每一次企业内部领导人的新老交替，都需要新的接班人，他们必须可以代表年轻人的所思所需。
这也是改变目标的一部分，我们需要新的年轻人来接班，我们不需要追随者。
所以在我看来，在今后十年中，我希望他们中有人可以接替执行总监的职务，可以帮助公司进行改革，使公司向更好的方向发展。
我对中国共产党不了解。
哦，是中央党校。
其中的一些共同点还是颇有意思的。
我星期四的时候参观了党校，并且与300多人进行了交谈。
我和这个学校的校长交谈时，我们都同意首先这两个学校都是强调价值观和原则，但是我们的价值观与党校的有细微的区别，但其重要性是一致的。
第二，我们对全球化都非常关注，并且预测它可能带来的变化。
第三，我们都和技术打交道，我们都希望了解技术在今后的世界当中将会发挥怎样的作用。
我们还关注战略，希望培养的领导人可以高瞻远瞩。
最后一点，我们也是在教学员如何提高业绩。
所以两个学校之间的相同之处比我预计的要多得多。
这个相同点可能会稍微少一点，因为我们关注更多的是利益。
首要的就是智力优势。
商学院并不只是培训学校，它的意思要宽泛得多。
当然，我们也关注价值观，这是众所周知的。
但同时，我们也非常加强调社会责任感。
这两点在我们是非常重要的，但我还没有听说其他学校也有类似的做法。
当然，你可以发现ＧＥ和党校之间还是有共同之处的。
他们都是培训学校，都有具体的目标。
我这里不太方便对欧洲的价值观进行评价，特别是他们的学校。
我确实注意到鲍伯去参观了党校，其优势在于它非常强调价值观，非常强调全球化和趋势。
我一个很深的印象就是我们在ＧＥ就努力实现这么一点，我们要在全世界范围内广泛参与。
我们在党校也听到对方的想法，他们也希望培养出来的领导人不仅能了解中国市场，同时也能了解世界市场，这正是我们所要继续并执行的。
ＧＥ所有的培训课程以及我所亲历的那些课程，都有这么样一个特点，即如何在复杂而紧张的情况下做生意，而不是在平时。
你必须使大家团结一致。
在党校的时候，他们问的问题都是关于：
这样的我们怎样能扩展我们的知识面、我们现在最需要学习什么样的内容，如何在全球范围内竞争。
所以从他们的角度看问题会有很多启发。
我想杰克在八十年代中期主要所做的就是投入大量的资金建了一个新的住宿楼，这个住宿楼可以容纳200人。
他希望我们的克劳顿村成为ＧＥ价值观的核心。
他所做的，就是把ＧＥ的领导人都召集到克劳顿村，和大家讨论如何推动变革的出现，当然大家也一起讨论共同的价值观，促成不同地区ＧＥ的领导人之间的联系、交流，使大家认识到彼此有共同之处，有共同的公司文化。
杰克致力于把ＧＥ的克劳顿村建设成为企业当中第一流的培训大学。
即使他退了休，他也会回到克劳顿村来上课。
这个星期四他就会回来授课，并且是免费的。
让我想一想，大概十五次吧。
孙礼达:
没错，我今年去过三次，事实上是四次，如果从十月份算起的话。
克劳顿村不仅仅是个学习中心，同时，世界各地ＧＥ的员工都会在这儿碰面开会，交流对未来的想法。
最近，在一月底和二月初的时候，我们把中国的25到30名高级管理人员召集到克劳顿村，进行的培训课程包括公司治理、人力资源概念和财务控制，这些对于发展中国家是非常重要的。
我们有一个总的提纲,问题就是围绕其展开的。
我也许学得也不快，但也在逐渐地赶上来。
主持人：
中国人叫做有后劲。
科卡伦先生我想请教一下，在这种学校里面培养出来的人，在某种程度上是否只能适应于ＧＥ公司工作，而无法给其他大的公司做事？
我们并不仅仅教学生如何在ＧＥ工作。
事实上，正如您所指出的，在财富５００强里有１７０多个ＣＥＯ都是从我们这个学校毕业出去的。
所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。
另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。
回想ＧＥ的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。
科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。
对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。
ＧＥ克劳顿村的培养使学生不仅适合在ＧＥ工作。
因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该可以经受任何挑战。
我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。
我们正在朝这方面努力。
我们比较强调智力内容。
这一切并不矛盾。
由于我们没有相应的结构，在ＧＥ的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。
我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。
目前我们只把精力放在克劳顿村的培训中心，但是我们也从中国挑选了一些人去参加我们的培训课程。
我们在这里可能也开设了一些培训课程，但是我们不会在这里建一个分校。
但是我会把你列在这个名单之上。
克劳顿村的培训课程分为三个等级：
第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。
第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。
这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。
这些课程可能会教授一些技巧性的东西。
相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。
第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。
第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。
而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。
这就成为我们每年人力资源的年检。
我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。
最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的ＣＥＯ提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。
对于这个课程，有时候杰克·
韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。
在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。
克劳顿村的主要目标是培养领导型人才。
据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。
就像公司一样，他们的重点可能有点分散。
他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。
而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到ＧＥ是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。
所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。
截止五十年代，已有１０００多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了１００个战略业务中心。
那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。
克劳顿村一直都是ＧＥ的战略，并不是单纯孤立地进行培训。
我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。
还有一点，孙礼达刚刚也提到，它不仅仅是提供培训而已。
我们那些最大的２０个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花３天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。
在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。
与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。
这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。
这是一种大家混合在一起的文化，这个学校既提供培训又非常注重业务。
我先回答你的第二个问题吧。
我们已经设计了专门针对中国年轻管理者和中层管理者的课程。
我们的医疗系统在中国非常成功，我们在本地生产、销售产品，我们在这里做产品设计，我们也在这里销售一些最先进的医疗诊断用品，在世界上在中国我们都销售这些产品。
现在这个课程已经在中国搞了八年，就是针对这里的管理者的，这是一个为期18个月的课程，包括六个星期的培训。
我们还有一个中国领导者计划，已经实行了两年，对于表现出很强领导力的基层领导者，我们把他们列入培训当中，使他们可以胜任更重要的工作。
但是我们避免做一件事情，就是我们避免开发出太多不同的课程，中国似乎和匈牙利、德国、美国有着非常大的不同之处，我们的公司有一个共同的文化，我们有一套一致的管理原则，我们想要坚持这套原则。
所以我们在培训的时候可能会使用本地的语言培训，我们会讲到在这个独特的市场上在这个文化上会有哪些适用的技巧和原则，但是我们也非常强调那些公司里面所共同的东西。
我想这可以回答你的两个问题了吧。
的确文化在各个国家有所不同，但是大多数商学院都是近来才建立起来的，而且还是按照美国的模式建立起来的。
当然，美国的模式也有几种模式。
现在一个欧洲的商学院和一个美国的商学院，你能够看出来他们的不同，但是最初很多地方是相似的。
在有的地方，商学院并没有独立发展起来，而是从工程学院演化而来。
您可以找到商学院，但它们都是按照美国的商学院模式来造的，毕竟商学院源自美国。
首先就这个课程是一个非常统一的商学院课程，你在伦敦也好，哈佛也好，在芝加哥也好，看到的课程其实都跟我们是一样的，并没有很大区别。
第二，这也要取决于我们的教授。
我们绝大多数教授都是来自西方、他们大多为欧洲的教授，但无关大局。
我们也得承认，会有一些欧洲的风味在里头，我们不知道具体是什么，但确实会有这样的感觉。
我觉得我同意鲍伯所说的，学院的一个重要目的是为了注入一种同样的价值，它们来自ＧＥ的中心，ＧＥ是一个公司并不是几百家公司，所以只要可能，就要维持这种具有共性的东西。
按标准，我们把员工分为最好的２０％、极具价值的７０％和垫底的１０％，我们每年有一个过程，我们叫做阶段Ｃ，其实它就是我们年底的人力资源评估。
从每年1月份开始，公司的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了他们去年一年的工作业绩和表现。
在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分他们要讲明他们在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。
他们的主管会对他们就刚才讲到的各项进行评估。
我们对员工在评估完之后选出那些最佳的２０％，包括他们的业绩，包括他们对职业发展的想法。
最差的１０％，他们得到的对待将是不同的。
最高的２０％，他们会被加薪，他们会分到红利，他们会是第一批被提拔的人，因为他们在现在岗位上的表现非常出色，他们很有能力。
我们相信预测未来成功的一个最好指标就是看现在能不能做好，所以业绩最好的那批人通常是第一批得到提拔的。
最差的１０％就像中欧工商学院一样，任何世界一流的机构都会有他们的标准，ＧＥ也一样。
当有人达不到标准，就像学生通不过考试。
我们怎么做呢？
我们会反馈给他们，我们会坦率地跟他说，你的业绩现在是最差的１０％，可能也有一些原因，我们会给你改善的机会，给你这些时间，你需要做的就是改善。
如果他们的工作表现有所改善，很多人的确改善了，那他们可以留下来。
如果他们不能改进的话，那么就不得不走人，这一点我们是非常坚持的。
这种卓越的文化，不能允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。
很多年前，为了争取２０％，我觉得自我评估是很难做的。
多年之后，当你已经非常善于做自我评估的时候，你就不会看到很多让你惊讶的东西。
比如说，我在保罗手下工作，那么他会对我进行评估。
其实我们刚开始会一起制定我的目标，最后我们的评估多半会是非常接近的，这是指你做得好的时候。
在你需要改进的那些内容上就没那么容易了。
因为我可能觉得我的客户管理能力挺好，而保罗从角度不同的角度可能看到我一些不够的地方，所以这是一个相互交流的过程，可以发现我应该怎么做会更适当。
是保持留在７０％的上部或中游，还是努力争取跻身２０％。
落后总是叫人难受。
好的反馈固然令人振奋，每个人都喜欢。
在我们这个发展中心，我们就是教员工如何做好针对反馈的改进工作，是有帮助的还是毫无益处的。
我们花很多的时间教管理者如何用好这个阶段Ｃ。
好的阶段C是非常有用的，因为它会影响到你的下属、你的员工。
不仅保罗和我们的领导者花很多时间在这上面，我们的董事长也花很多时间来亲自查看EMS，以及这个人的管理过程。
所以这不是一个简单的评估，而是一个互动的过程。
那些公司是非常老派的，可以参与公司管理的人非常有限。
那个时候的做法与现在不同。
我们希望垫底的１０％也可以成为爱迪生那样的人物。
只要是进入学校的人都可以毕业。
只要入了学，我们的目标是让学生进来，希望他能够毕业。
不，我想说我觉得欧洲比美国更强调就业保护。
如果太极端，那就不好了。
就业保护政策也不能滥用。
当然也不能滥用职权，总是裁员。
如果他们最先想到和每次进行的都只是裁员，你一定会觉得震惊。
所以很难从总体上说哪一种做法会更好。
在中国，我觉得公司倒不用太担心，而是这已经成为一个事实。
我们所能做的和正在做的就是给人们一个环境，让他们能够学习并充分发挥自己的能力。
就我自己作为领导者而言，只要给员工提出挑战，他们会挑战他们的下属。
ＧＥ的员工不会轻易跳槽，因为他们希望成功，这一点无论是在中国、欧洲还是在美国都是一样的。
ＧＥ的员工都非常的吃香。
我们每个员工提出挑战，用保罗先前的话说就是要充分发挥你的能力。
这是ＧＥ的术语，意思是挑战激发你独创性地工作，迫使你去变革、去领导。
如果你所在的环境非常舒服，你就不需要发挥领导才能，但是在困境中，你就要被迫发展你的领导才能。
这也是公司所崇尚的特点和价值。
我们的员工相对稳定，因为薪水还不坏。
而如果我们失去员工，那就是因为我们没有为他们设置足够的挑战。
我在ＧＥ已经干了２３年了，干了１４年之后我离开ＧＥ一段时间。
之所以离开是因为我当时开了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。
因为业务发展的非常快，所以ＧＥ需要开一个新的工厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。
那是在九十年代早期。
当时因为世界比较太平，所以说军用飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。
与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订单。
本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了。
ＧＥ想调派我和家人到另外一个城市，去做另一份工作。
但我选择了离开。
我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。
但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。
这是我职业生涯中最糟糕的决策。
但是我的父母跟我说，你一旦做了一个决定就必须要坚持。
所以我继续在这个公司工作。
然后大概过了两个星期，我意识到“这样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖金。
但过了一年半，ＧＥ每个月都打电话给我。
这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了ＧＥ。
你指的是离开ＧＥ又回来的这些幸运儿吗？
离开ＧＥ并不是什么稀奇的事，有很多种原因。
有些人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；
有些人离开是因为他不喜欢ＧＥ的这种氛围，他不喜欢ＧＥ这种文化，不想工作得那么辛苦，他们走了不会回来；
还有人离开ＧＥ可能是想读研究生或者是干别的事情，在很多情况下，这些人都会回到ＧＥ。
有些高级管理人员也会离开ＧＥ。
纳达利，参与竞选杰克·
韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在ＧＥ干了很长的时间，他离开ＧＥ到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到ＧＥ，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。
所以我并不是唯一离开ＧＥ的人，也不是唯一的幸运儿。
我也曾离开过。
我也很幸运。
我是９５年的时候离开了ＧＥ一段时间，但是离开了之后大约三个星期，我意识到我犯了一个错误。
我跟另一家公司签约的时间也是２年，帮助他们重建。
当我跟伊梅尔特坐在一起谈话时，他对我说，“你可以非常成功的，如果你去这家公司的话”。
但是那家公司的智力激励却永远比不上ＧＥ所提供的。
两个星期后，我打电话给公司，告诉他们在例会上我要做一个头脑风暴，因为要重建公司，使公司茁壮成长，但是居然没有人知道我在说什么，因为他们根本不知道头脑风暴。
于是我知道自己来错了地方。
两年之后我就回到了ＧＥ，重新定位在亚洲。
我还没有意识到这一点。
你永远不会想成为这个房间里面最出色的，你也不想自己成为最聪明的人，也不想成为点子最多的人。
你在学习什么？
跟谁学习？
但是在ＧＥ的内部，我们从爱迪生开始就已经形成了这种注重业绩的企业文化，每一天我们都希望可以有新的发现把工作做的更好。
在这种环境下的激励作用非常有用。
我觉得这个问题更多的是跟时间有关，而不是和地点有关。
因为环境非常稳定。
二战以后的一段时间，我们都比较麻木。
而在二战以前情况并不是很稳定，经济也比较糟糕。
二战后从七十年代早期开始，世界局势开始趋于稳定，这个时候一直到八十年代，欧洲的失业率比美国要低。
但之后，变化的速度越来越快。
美国经济更加灵活多变，那意味着失业率时高时低。
在欧洲，解雇人可能要比在北美更加困难一点，所以企业比较容易走下坡路。
这个我想是现象背后的原因。
我非常同意你的观点，管理是一种技能，是可以教授和学习的。
一些世界级的领导人，在处理日常事务性管理时，他们也显得非常普通。
同时我也同意你的说法，即领导的气质通常都是天生的，在年纪很小的时候就会出现这种气质。
但是我不敢苟同的是，即使有些人拥有独特的领导气质，它依然是能够培养的，它可以浇灌而生长，就像给花朵浇水一样。
你如果把它放在一个比较艰苦的环境里面，它也能够茁壮成长，你可以使它繁荣茂盛。
所以我觉得，对领导最为重要的是领导气质不仅仅指的是生意场上的，它其实是多范畴的。
它是完整的，就是说领导的所作所为应该保持前后一致。
好的领导应该有远见，而且他们能够把他们所预见到的景象传达给周围的人，并且让周围人深信这一点，别人能理解这种景象并且愿意花费时间和精力朝你描绘的目标努力。
领导还应该能推动人们采取行动。
领导并不会告诉下属应该做什么，他们只是设定一个目标，提供可能的资源，然后推动别人用自己的方式尽力去实现这个目标。
我想还有一点就是，领导能够鼓励人们的心灵。
领导永远不会忘记，他们是在和人打交道，是和一些充满希望、充满梦想、有血有肉的人打交道。
所以他总是会鼓励这些人的心灵。
真正的领导都会这么做的。
这样你可以教人们如何来理解领导艺术的多变性，你可以创造鼓励诚实和坦率的环境，你也可以创造可以使别人充分发挥自己能动性的环境。
他不会给别人的发展设定条条框框，而是给予他人充分的发展空间。
如果你具备了这些素质，你就可以开始创建企业组织和文化了。
我先回答第一个问题，其余的就让孙礼达去辛苦吧。
会有客户和其他公司以我们的阶段C为基准开发自己的一套评估体系。
只要有计划就便于办事。
他们会和我们在克劳顿村里一天待上四个或两个小时，根据我们这个系统他们制定了自己的系统。
到了一天要结束的时候，他们会告诉我，“我们有了这样一套评估表格，我们也是这样来评估我们的员工，考核他们的技能、寻找最有天赋的职员”。
所以他们会说就工具而言，我们之间没有很大的不同。
我们就会告诉他们整个过程是从底下开始的，我们的总裁每年都要在这个过程中投入整整24天。
然后这些公司的人跟我们说，他们公司的总裁或者ＣＥＯ可能只会花两个小时。
对我们而言这一过程过于简单。
二十个企业重新评估他们的职员，这可能需要两个月工，然后他们还要准备一些组织问题、业务问题的摘要，同时他们还要提出一些优秀人才的名单，同时他们还要提出一些问题。
另外，他们还要和公司的总裁进行回顾。
而已经做了２１年总裁的杰克·
韦尔奇，会和其他公司的副总裁和人力资源部经理碰头。
这样的碰面可能会持续三个半小时。
他们要评估组织问题，组织结构，推动改革的企业问题，以及评估人才。
对于人才的工作表现和能力以及未来的发展潜力，这些问题会涉及大约三百到四百人。
下午，有一个３０分钟的会议，１５-２０个事业刚刚起步或正当年的年轻人会和公司的总裁就公司问题交换看法，比如说谈论６希格玛或者是商业企业的销售失误，甚至是数字化。
这就相当于作报告一样。
由总裁作为讲演的连接。
到这一天结束的时候，总裁会对ＣＥＯ说：
“你说的对，这个人确实非常的棒。
我想他可能是其他企业非常需要的人才，但你不会失去他，他们太好了，他们可以帮大忙。
”当然他们也会考虑一些空缺的位置。
比如说“我昨天到医疗系统，发现里面有一个人才非常棒，让我给你们引荐。
”然后总裁就去干他的正事儿。
所以对于评估系统来说，最重要的就是这些高层领导人员要舍得把时间投入这项工作当中。
任何人都可以加入这项进程，但其实它是非常有规律的过程，它既要包括高层领导的时间投入，也包括这些高层领导和优秀人才进行面对面的交谈，包括执行的方方面面。
怎么说怎么做，这样才能把事情做好。
我都快忘记第
升级会员 