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中关村科技软件公司案例组组员：
员：
王云瑞王云瑞刘刘明明张映芊张映芊张元硕张元硕时时间：
间：
2007.5.09，12:
40-15:
30经营历程2000年9月微软向中国表达意向2001年1月CENSORT成立2001年4月入住中关村科技园2002年7月定位为有知识产权软件产品的系统集成商2003年中标红塔、淮河、山东工商2003年底销售额5800万，净亏损100万2004年6月重新定位为独立软件供应商视野视野+洞察洞察+价值创造价值创造视野：
视野以经历为基，前景以视野为限洞察：
视野知其然，洞察知其所以然价值创造：
市场回报是价值创造的最好证明三个工具：
望远镜三个工具：
望远镜+显微镜显微镜+发动机发动机概览概览朱希铎的经历很大程度上影响了他的视野朱希铎的经历很大程度上影响了他的视野在系统软件和应用软件之间选择，以中间件技术为在系统软件和应用软件之间选择，以中间件技术为核心核心建立起从研发到销售和服务的产业链建立起从研发到销售和服务的产业链视野：
狭窄的视野导致平庸的经营狭窄的视野导致平庸的经营只知道要注重中间件，却没有深入了解中间件的商业模只知道要注重中间件，却没有深入了解中间件的商业模式要领式要领依仗三个股东的背景，朱的经验和依仗三个股东的背景，朱的经验和1亿元的资金，拉长亿元的资金，拉长产业链产业链没有了解掌握软件销售的特点没有了解掌握软件销售的特点不能人尽其才不能人尽其才洞察：
运筹帷幄，却不能决胜千里运筹帷幄，却不能决胜千里成本高：
销售成本高，内部费用和外包费用高成本高：
销售成本高，内部费用和外包费用高研发能力不强研发能力不强盲目做选择，缺少技术积累：
做过二十个产品，转盲目做选择，缺少技术积累：
做过二十个产品，转移很多次移很多次价值创造：
没有明确目标，往往一事无成没有明确目标，往往一事无成投资瑕疵投资瑕疵定位失误定位失误组织涣散组织涣散企业文化企业文化不健全不健全商业模式商业模式领导水平领导水平底底微软没有合资的动力和诚意微软没有合资的动力和诚意中关村科技出发点是资本运作中关村科技出发点是资本运作朱缺乏经验，思维陈化朱缺乏经验，思维陈化规章制度不健全规章制度不健全组织结构不合理组织结构不合理人员高流动性人员高流动性缺乏技术缺乏技术积累积累分配不均分配不均不明晓用人之道不明晓用人之道墙上文化墙上文化股东赢利的压力股东赢利的压力不能把握中间件经营方式不能把握中间件经营方式产品重心频换产品重心频换缺少考核和激励缺少考核和激励对手强大的竞争对手强大的竞争成本控制薄弱成本控制薄弱招标为主招标为主冰冻三尺，非一日之寒冰冻三尺，非一日之寒战略模型：
战略模型：
战略定位战略定位商业模式商业模式组织能力组织能力成长历程成长历程价值创造价值创造问题总结问题总结1.战略定位战略定位最初定位最初定位：
中国自主知识产权软件企业：
中国自主知识产权软件企业笼统模糊笼统模糊是一张白纸吗？
是一张白纸吗？
没有摆脱系统集成的老路没有摆脱系统集成的老路衔着金条出生的孩子还是有先天缺陷的孩子？
衔着金条出生的孩子还是有先天缺陷的孩子？
三个亏损企业三个亏损企业中间件技术定位：
只看到表面，先知不觉中间件技术定位：
只看到表面，先知不觉从系统集成商到软件独立供应商的转变时间经过长，换汤不换药。
从系统集成商到软件独立供应商的转变时间经过长，换汤不换药。
Map多变多变,而且努力的方向与而且努力的方向与map不一致不一致2.商业模式：
商业模式：
产业链结构过长，与中间件技术不匹配产业链结构过长，与中间件技术不匹配产品与销售不匹配产品与销售不匹配系统集成转变为独立软件供应商，缺少详细计划和分析，没有做系统集成转变为独立软件供应商，缺少详细计划和分析，没有做与战略定位一致的商业模式调整。
与战略定位一致的商业模式调整。
成本链成本链研发成本、市场营销成本、人力成本、管理成本失控，研发成本、市场营销成本、人力成本、管理成本失控，与实力不匹配与实力不匹配严重的内在不一致严重的内在不一致3.组织能力：
组织能力：
人力资源：
（人力资源：
（1）因人设岗，人员匹配不合理，职责职权不清；）因人设岗，人员匹配不合理，职责职权不清；
（2）员工满意度差，工作绩效低，人员流动强没有凝聚力；）员工满意度差，工作绩效低，人员流动强没有凝聚力；企业文化：
墙上的文化，没有植根于员工的心中企业文化：
墙上的文化，没有植根于员工的心中资源整合：
原有的部门、业务没有合理整合资源整合：
原有的部门、业务没有合理整合仍然是不一致仍然是不一致4.成长历程：
成长历程：
业务发展历程：
所谓快速成长业务发展历程：
所谓快速成长真的快速了吗？
真的快速了吗？
CMM认证半认证半途而废，舍本逐末；途而废，舍本逐末；运动理论：
没有明确的方向，向哪里运动？
脚还没有踏在地上，运动理论：
没有明确的方向，向哪里运动？
脚还没有踏在地上，怎么运动？
结果就是悬在半空中。
此运动非彼运动，实际上就是怎么运动？
结果就是悬在半空中。
此运动非彼运动，实际上就是打一枪换一个地方，留下一堆烂摊子。
打一枪换一个地方，留下一堆烂摊子。
运动运动调整调整价值创造：
价值创造：
根本不明确企业要创造什么样的价值。
根本不明确企业要创造什么样的价值。
没有明确的定位。
没有明确的定位。
没有成本领先，尤其是成本控制简直是一塌糊涂。
没有成本领先，尤其是成本控制简直是一塌糊涂。
做不到差异化，缺少创新。
做不到差异化，缺少创新。
不是以顾客的需求为导向，而是自己在拍脑袋。
不是以顾客的需求为导向，而是自己在拍脑袋。
运动运动创新创新作为继任者，我们需要做什么？
作为继任者，我们需要做什么？
回到战略选择模型：
战略定位、商务模式、成长历程、组织能力战略定位、商务模式、成长历程、组织能力价值创造战略定位成长历程商务模式组织能力软件独立提供商软件独立提供商软件外包服务软件外包服务明确目标和愿景明确目标和愿景创新、自由的企业文化创新、自由的企业文化组织结构与人力资源政策组织结构与人力资源政策CMM认证认证国内软件外包项目国内软件外包项目国际项目国际项目集中于研发和服务集中于研发和服务外包和渠道的销售模式外包和渠道的销售模式一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（）一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（）今时今日，CENSOFT需要重新选择战略定位：
是继续靠中间件产品销售做”独立的软件提供商“，还是克服阻碍向”软件外包提供商“转型？
毋庸置疑，中间件技术产品具有强大的生命力，尤其表现在它与应用软件的发展是相辅相成的互补品。
随着应用层面产品的不断渗透和差异化，中间件技术将由于良好的开放性、稳定性和对应用层的管理能力而继续扩大市场。
但是另一方面，中间件技术的竞争也日益激烈，国际IT航母，如IBM和微软都推出了自已的平台产品，并且将其作为免费产品以提高自己顾客的感知价值。
与这些公司竞争，CENSOFT在技术底蕴、品牌效应和销售渠道上，都处于劣势。
那么，红海中的蓝海在哪里呢？
那么，红海中的蓝海在哪里呢？
一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（）一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（）激烈的竞争环境和劣势地位，让我们不得不重新回到起点，回到CENSOFT的起源去寻找机会。
年前，微软提出合作意向时，为合资企业设计的定位是“国际化的大型软件外包服务提供商”，无疑它十分看好这一领域的发展前景。
印度软件行业余年的蓬勃发展就是基于为国际公司提供软件外包服务，并已经形成了成熟的产业模式。
中国具有同样优秀的软件人才和更好的人力成本优势，目前在中国，软件外包服务的专业化公司少之又少，而软件外包服务的需求却日益旺盛。
不同于与免费的平台产品竞争，软件外包服务集合了咨询、研发、客户定制和服务，这是软件产业链中价值附加值最高的环节，特别是在目前中国国内竞争不完全的情况下，能够为企业带来丰厚的利润。
而且，这个定位与股东之一微软的合作初衷相吻合，最有可能获得她的资源支持。
这是不是我们的机会呢？
答案是肯定的，而道路是曲折的答案是肯定的，而道路是曲折的一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（一、战略定位：
在红海中寻找蓝海（3）如果选择新的战略定位，我们仍将面临一系列的问题：
如何处理已经有大量投入和技术积累的中间件产品业务？
新的战略定位与企业现有资源之间如何取得有机联系进而有效利用？
如何解决公司目前和实施新战略过程中经营现金流紧张的问题？
如何调整公司的组织架构和人员配置？
需要大换血吗？
公司的组织文化需要做哪些改变？
Thelastbutnottheleast，新的战略定位能否获得上层控股者的支持？
N个问题的解决途径商务模式成长历程组织能力二、商务模式：
短线养长线，目标不能变（）二、商务模式：
短线养长线，目标不能变（）短线短线中间件技术产品线不能丢中间件技术产品线不能丢市场对中间件技术的产品仍然具有广泛的需求，加上这条业务线饱含CENSOFT多年技术投入和行业经验，最有把握在中短期为公司创造经营现金流。
CENSOFT手中的在建项目，如地区政府电子政务、红塔山二期等，在有效实施成本核算与控制后，仍然可能为公司带来盈利，从而支持公司的长期发展。
因此，对中间件技术产品线不能放弃，但对商业模式需要做出调整。
在转型这一长期目标要求下，CENSOFT需要从过去包揽研发、生产、销售、服务整条产业链当中收缩回来，集中精力在研发和提供技术支持。
相对标准化的软件产品如CenEP、CenWEB、CenPMS、CenDXS可以发展渠道做代理销售。
这一模式调整的主要目的是：
（）收缩战线，集中优势兵力于价值附加值高的产业环节；（）调整人员与成本结构，降低销售成本；（）形成规模效应，促使资金回笼。
二、商务模式：
短线养长线，目标不能变（二、商务模式：
短线养长线，目标不能变
（2）长线长线转型为转型为“软件外包服务提供商软件外包服务提供商”与此同时，必须坚定公司未来的发展方向是逐步转型成为软件外包服务提供商。
在坚持进行CMM认证的同时，开始利用股东资源、行业资源，尝试承接小型的软件服务外包项目，发掘客户需求，积累经验，树立品牌。
由于转型过程可能是漫长的，前期可以放松对软件承包业务的利润要求，但必须结合严谨的销售和项目运作管理体系，避免重蹈过去数年的“失控”覆辙。
对于CENSOFT来说，一个非常有利的条件是之前在中间件技术上的技术积累，它将成为一项核心竞争优势，因为软件平台、应用门户正是大部分软件外包业务的内容之一，既往的成功行业案例带来的口碑效应也不可忽视。
因此可见，依托短线项目，除了可获得持续的现金流之外，还能获得更加宝贵的实践机会和客户关系。
我们期望，通过长短线的有效搭配，加速转型进程，减轻转型痛苦我们期望，通过长短线的有效搭配，加速转型进程，减轻转型痛苦三、组织能力：
让文化从墙上走下来三、组织能力：
让文化从墙上走下来目标和愿景目标和愿景成为国际化的软件外包企业成为国际化的软件外包企业提出明确的目标和愿景，让企业的一切努力都围绕这一目标展开。
改变过去冲动和急功近利的行为方式，厚积而薄发。
企业文化企业文化成为国际化的软件外包企业成为国际化的软件外包企业从空洞、华丽的辞藻中走出来，用简单明了的话语表明企业的核心价值观，吸纳和保有认同这些核心价值观的人才，让企业文化通过制度、榜样去体现以人为本的管理制度以人为本的管理制度成为国际化的软件外包企业成为国际化的软件外包企业完美的管理理念需要一系列的制度来保证实施。
做为人才密集型企业，CENSOFT需要建立以人为本的管理体系，尊重人才，激励人才，发展人才。
所有的制度都必须以战略目标为指导进行配置，形成一个良性运转的有机体。
各种制度和规范都必须引导企业成员感知企业推崇的价值观和基本信念，并以此为基准行事。
四、成长历程：
四、成长历程：
CMM认证之路认证之路在通往国际化的软件外包服务提供商的转型道路上，CMM认证将是一张不可缺少的通行证。
目前在中国通过CMM5认证的企业只有摩托罗拉中国研发中心和IBM两家，可见这是一条艰难的通道。
CMM4和CMM5的认证标准，已经从重复性的劳务输出，转向对软件过程管理层面和优化层面的要求。
由此，与现状相比较，达到CMM高级别认证，对研发流程和研发管理思想方面的改变将是巨大的和富有挑战的，作为管理层对这一点一定要有正确的认识。
从CMM2到CMM5
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