某知名企业全员改善资料祥解Word格式.docx
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A.通过不断地改善工作中存在的问题，使工作质量不断地提高
B.通过部属改善能力的不断提高，使工作职场显出活力，目标的达成更加容易
C.通过与部属的沟通，使工作的信息传递更加迅速、有效
改善提案活动是发挥员工工作主动性的一项活动。
每个人都有将自己的工作想办法做得更轻松、更有效的愿望。
如何将这种愿望激发出来，是主管的当然职责。
工作中的问题由在该现场工作中的人来思考和解决是最适合的。
在部门内推行好改善提案活动就是让员工主动地把工作做得更好的活动，主管应充分发挥这种作用，重视改善提案活动的开展。
实例（等外）:
◇吸尘装置调节镙钉的改善
改善前:
调节螺钉原为内六角型，调节不方便，需用扳手，较繁琐。
改善后:
把调节螺钉改为型，用手即可调节。
无需扳手。
评价:
此改善虽小，但具有改善的成效。
此改善为等外级改善。
◇研磨用大正角器的改善
大正角器上只有螺丝孔，重14kg，用C型夹固定工件。
不易装夹、加工量不能太大、费时、治具笨重。
大正角器上增加10个方孔，重量为11kg，直接用螺钉固定工件。
装夹方便、吃刀量大、重量减轻。
缺点需配备多种螺钉。
评价:
在原有治具上改善，使之更方便。
◇PITCH治具改善
一次只可装夹左件（右件），再加工右件（左件），就要重核此治具。
加工一个工位，需架设两次。
改善后:
左右件同时装夹，一次性可加工。
节省一次校治具的时间。
改善治具，使用更方便，使其更完善。
◇请假卡改善
请假人员时间不集中，取不及时归还，影响考勤。
规定调卡时间，制作登录卡。
集中时间处理，提高效率、利于考勤。
管理方法的改善，能提高效率。
实例（入等）:
◇JG方孔辅助测量治具改善
用块规组合成所需尺寸进行方孔量测。
费时，且精度控制不易，增加块规之损耗率。
设计制作可调式块规，深入方孔进行量测。
旋紧螺丝至块规接触孔壁，取出后量取块规实际尺寸，即为方孔尺寸。
以同尺寸块规进行确认。
量测弹性大，尺寸移动达2mm。
正确测量，余量明确，节省测量时间。
运用内径分厘卡原理进行治具设计制作。
改善评为三等。
此后治具又做了改进。
◇夏米尔机台子程序制作
改善前:
按一般转程方式进行制作程序。
有许多同类孔时，需先制作一个孔尺
寸，然后将此程序一个一个地拷贝至同类孔之每一个坐标下面。
程序制作时间长，拷贝程序时易出错，程序复杂，不易检查。
将同类孔用CMD、PCF档转出跑位坐标，把此跑位坐标放入CMD程序
中，制作一个同类孔程序作为子程序（独立的名称），此同类孔粗精修不分开。
程序易于制作，节省时间，程序也易于检查，程序路径较短。
能突破常规，寻找解决问题的方法。
此改善评为四等。
实例（非改善）:
◇工具车紧固螺丝改善
工具车用久以后，螺丝松掉，抽屉拉不开。
用502胶水，涂在各紧固螺丝上，以防止各螺丝松动。
此改善方法不理想，用弹簧垫圈即可。
不属于改善。
◇“加工圆辕小孔装夹治具”的改善
对于短工件，用分度盘加工。
车一导轴，装在分度盘上，将工件用螺钉锁在轴上加工。
此改善方法为加工者应具备的工作常识。
因此，属员工教育训练不足，不属于改善。
◇3D电极长度研磨方法改善
纯铜电极，长度加工，使用档块。
用麦司装夹，电极两头在麦司外，用两块等高的感应磁铁，垫于麦司下，进行研磨。
此改善方法为加工者应具备的专业知识，不属于改善。
◇亚特机台键盘保护案
机台键盘容易流油进去，造成键盘损坏。
用透明塑料薄膜将计算机键盘盖住，以防止油进入键盘。
改善后不易散热，且无创意，没有从根本上解决问题。
需对流油的原因进行分析，进行改善。
方法欠佳，不属于改善，需进一步改善。
◇设备保护改善
设备被碰伤的地方掉漆，生锈。
将生锈的地方用砂纸打光，重新涂上相同颜色的漆。
改善虽然对设备保护有利，但此种方法属于日常维护保养中的一般性常规作业，在防止设备掉漆上没有新方法，只是修补的作业，此种作业应是设备保养工作的基本方法和常识，因此不属于改善。
◇废口罩的再利用
口罩用过之后就扔掉。
旧口罩回收用作抹布。
口罩回收再用作抹布，是管理者应该要求的事项，是一般性的回收利用，因此不属于改善。
就象加工工件产生的不合格工件，根据情况进行相应的处理，不得随意当报废处理一样，属主管应要求的事项。
◇本职工作与改善的区别
如果改善前的方法是工作中应具备的基本常识及技能，以及属工作职责中应完成的基本工作事项，则不属于改善。
例如，仅提出相同工件采用多件加工的方法，没有提出其它手段、方法时，就不属改善。
因为这种方法已成为加工者应具备的基本常识和技能。
但是如果提出一种更方便的加工方法，或是一种有所创新的治具，使加工更方便，效率更高时，就是改善。
提案以目前没有实施之构想为先决条件。
例如，将物品摆放整齐，文件、档案给予编号以便查询，此种方法应是字处理者应完成
的基本工作事项，不属于改善。
但是，如果提出更好的编号方法或管理文件的方法，则就是改善，它符合改善的条件。
例如，将治具、工具定点、定位，是公司5S活动及管理的基本要求。
单纯是定点定位的改善不属于改善。
但是，在定点定位的方法中有创新的构思、想法，或产生其它的效果，如安全性的保障等则可以成为改善。
以上的判断需要主管及评委们善于把握改善的实质是甚么，根据改善的实质，以构成改善
提案的几个条件来判断是不是改善。
主管应能说明属于或不属于改善的理由。
属于改善的，要加以帮助、鼓励、支持。
不属于改善的，也是一次教育部属的机会，同时也是发现现场问题所在，并与员工沟通的好机会。
◇提案活动的三个目的
（1）参加。
要全体员工参与自己工作的改善，使组织活性化。
（2）能力开发。
透过改善活动的能力开发，学习为改善的“对事物看法．想法”，以及实施、执行能力。
（3）效果。
改善所带来的有形、无形效果。
只要是企业活动，所期待的最终也将是“效果”。
但是，并不是追求直接的效果，而是经由员工的参加与能力的开发，而得到的员工改善能力及公司创新发展能力提高的效果。
改善策略的实施，需要人人都能警觉公司有问题存在，人人都愿意指出问题所在的企业文化与改善活动的配合。
企业的问题可能跨越部门，譬如，新产品的发展，就需要营销、工程、生产、等部门人员的通力合作。
改善的观念使得日本企业的管理人员，能以一种有系统的合作方式解决这类问题，这也是日本式管理成功的地方。
所有的改善活动都是以增进顾客的满足为唯一目标。
二、主管在改善提案活动中的职责
主管对员工的任何改善的构想应该给予鼓励和支持，在改善活动中主管负有以下的责任。
（1）.赋予动机
首先要让员工有参与改善活动的兴趣。
主管对员工的改善构想应给予充分的支持，对提出改善构想的员工给予肯定。
（2）.实施许可
对改善的构想是否可行，进行合理的评估。
对可行的构想给予支持，鼓励提案人实施改善。
（3）.指导教育
对员工的改善构想给予必要的指导，教育和引导员工做好改善。
指导员工改善是开发员工潜能的一个有效的方法。
（4）.内容评价
对改善的内容、成果做好评价。
对不宜采用的提案应明确地指出理由，使员工得到及时的教育，主管也可以通过员工的改善构想，及时了解到现场的情况及存在的问题。
（5）.稽查跟催
对改善的实施情况、改善成果的推广、不成熟改善的改进指导及教育训练等要做好稽查和跟催，使改善构想能够实施。
员工在改善中得到好处，就会有兴趣进行进一步的改善。
主管在改善活动中能够做到以上几点，员工才会对改善有兴趣，改善活动才能有效地进行下去。
主管必须重视和支持改善活动，改善活动才能顺利和有效地开展。
以上是主管在改善提案活动中必须做到的，只有这样改善活动才能有效地、不断地进行下去。
当然，主管在改善提案活动中所应承担的任务不仅仅是这些，还应在管理、规划活动中起到更多的作用。
◇管理者专门职的任务
*管理者（领班之类）要与直接做改善的人们接触，以便制造动机或指导。
管理者拥有多数的部属，需要设立推进管理者或监督者（课长之类）的帮忙，但职场的改善推进责任要由管理者来承担。
*专门技术人员，则要扮演好优秀的咨询者。
审查首先要由直属的管理者行之。
◇以年度表彰等来回报的体制建立
改善OJT（职场教育）从问题的发现开始。
*所谓改善OJT，不只是要将改善内容在职场活用，而是透过提案改善使每一个人的改善能力能够培养出来的一种活动。
*管理者能够花在指导的时间是有限的。
所以必需要抓住重点做有效的指导才行。
首先要能注意到问题所在，从养成行动的习惯开始。
管理者作内容充实的重点指导。
*能够注意到问题所在并能够采取行动的话，就要给予使其改善内容能够更好的建议和指导。
其重点是在于透过“目的的明确化”“原因的追求”，以使真的问题能够明朗。
要活用信息，在所赋予的条件下，选择最适当的改善案，并使其能够实行。
◇确认指导的任务
＊就提案改善而言，公司内没有一个人是与活动无关的，这点有认识的必要。
但是全员参加的话，并非意味着全员要写改善提案。
＊从高层至管理者负有这活动的指导推进任务。
指导层的人们对各自的任务能够十分认识并实施的话，这活动才会有活性化。
要能成功地实现日本式的改善活动，必须具备“五心”
信心:
相信这些改善活动会带给你好处
决心:
下定决心赶快去做，不要犹疑不决
耐心:
要永远持续做下去，成果自然呈现
关心:
对员工表露出你的关怀及重视之意
爱心:
多用鼓励的方式来鼓舞员工士气------许文治
改善，可以影响员工的工作理念与价值观，使他们能以新思维看世界，进而影响他们一生的幸福。
------叶清来
要使改善活动更顺利地展开，首先就要做人才培育。
作业人员才是真正执行日常作业的人。
因此，他们对于问题的症结与解决问题的方法，都比管理人员更有概念，由作业人员自行解决问题，更可以提高他们的士气。
要让员工提出创造性构想，问题不是在员工是否有创造力，而在管理人员是否肯支持员工这么做。
如果企业的员工提不出创造性构想，那就代表管理者有问题，而不是员工有问题。
◇怎样才能提高对改善提案的兴趣呢?
首先，各级主管对部属的提案不论大小，均应给予大大的赞扬和鼓励。
因为员工能提出问题，说明他已经有了改善的意识，能发现问题，就比对问题视而不见或发现不了问题的人要好得多。
其次，主管要指导部属选好改善的题目，从多个问题中发掘出一个急于解决的并且能够解决的题目，逐步培养部属的改善能力，。
可用把身边的不满一一列举出来的方法来发现这些问题。
例如，有的事情总让人觉得麻烦，有的地方总是容易出错，有的工件不好加工，有的加工效率很低等等。
这些都是很好的改善的种子。
从发掘的问题中先找出容易解决的，让员工去想办法解决。
在改善的过程中，各级主管应给予方法的指导和改善工作各方面的支持。
当这些令人不满的问题被解决以后，员工就能够从中体验到改善的成功给自己带来的乐趣与好处。
这样员工就会建立起改善的信心，产生改善的意愿。
同时，对本部门的工作及士气提升也会带来极大好处。
◇培养员工进行改善的步骤
第一阶段要把“不知不觉的人”变成“自觉的人”。
重新检视怠惰成性的工作态度或已习惯的职场环境，要其明白确认正常与异常间的差异，即是把握现状。
第二阶段是将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”。
确认问题何在?
确认要求工作的水平或目标，才得以形成问题意识。
第三阶段把“想到问题的人”使其成长为“能思考出良方的人”。
由工作的旁观者变成主体者，期待其由抱怨的人成长成改善的人、创意的人。
第四阶段要把“只有思考的人”培育成“具实现创意的实力派人士”。
与单只思考的阶段相较，必具备实务上的知识与技术，也需具有判断力、说服力与谈判力。
三、主管怎样指导改善
世上有所谓“2—6—2的法则”。
这当然是集团的统计法则。
譬如说，有一组10人的集团，其中有2人做事非常的积极而热心。
另外有2人是反抗而无法协调之人。
剩下的中间的6人，即是一般的大众型之人，不是特别积极，也不是无法协调的人。
他们是受到组织的气氛影响，而会倾向任一方的群层之人。
那二成的积极派，不管有否提案制度，都会积极地进行改善工作的人。
另外的二成人即是，再怎么要他进行改善，也不会进行改善的人。
中间的六成的人即是，只要大家在进行改善，他们本身亦会自己进行改善。
其实提案活动等由下往上的管理运动，是为了能让这中间的六成人，也能加入其中。
这些二成的优秀而积极的人，不管在任何组织或公司之中，他们都会表现出其个人的意愿开发能力，而显露出其头角。
但是，中间的这六成人，却不是如此。
要开发其能力、发挥其能力，即需要有一套的策动的办法或系统。
其中之一就是改善提案制度。
将大多数的员工加以鼓励，这是塑造出改善成为企业文化的一种方法。
因此，改善提案活动并不是只有一部份有意愿的人做就可以的。
最理想的就是100%的全部都来参与。
最少亦要有二成的人，加上六成的人，合计八成的人来参加。
四、改善相关知识
1、改善报告书的书写要求
写好报告书并不难。
只要将改善前的状况、要解决的问题、改善的方法、改善后的成果比较等能够清楚、自然地描述出来，让别人很容易就能看懂，看了就知道怎样做。
这样的报告书就是好的报告书。
◇撰写书面提案四原则
1、仅管用浅显的文字、图表等来书写、表达，使人能一看即懂。
2、对书写的人本身而言，很容易撰写。
3、对处理改善案件的人来说，不需要费太多的时间与心力，就能处置。
4、所花的费用不多。
为了让人能够充分理解你所写的内容，最好将你要写的主题、提案名称，用清晰的文字简洁地表达出来。
譬如，一个提案最好由以下三个部分简要地组合起来。
（案件的对象）+（提案内容）+（所反映的效果）
什么应怎么做变成什么结果
2、写好报告书的要点
如果在能够清楚地表达你的改善的同时，能够注意以下几点来写报告，你的报告书就是一份优秀的报告书
1.主题明确------主题是改善提案报告书的高度概括，应简洁明确。
改善提案的题目应能使人仅从题目中即可了解改善了什么。
2.语言精练------仅用自然的语言描述改善的事实，通俗、简洁而准确地说明改善前后的情况。
3.条理清楚------依照改善前的状况、改善历程、改善后的状况、成果比较、标准化、推广程度等顺序分项来书写。
在各项描述中尽量采用条文式，并恰当地用图表表示。
4.重点突出------对于改善的思路、方法中有创意的地方应该重点描述，改善要达到的主要目的和改善后的主要成果也应重点叙述清楚，使阅读的人在短时间内能够了解改善内容。
5.有理有据------改善方法有根据，成果比较有证据，令人信服。
◇如何提高对问题的敏感性呢?
首先应保持健康的心理，应恢复自己的各种情趣，使自己不断感受到生活是可爱的、工作是愉快的，应对周围的一切都充满新鲜感。
不断地对所接触的各种现象多问为甚么，使自己重新体验周围的一切。
还可以将自己变换位置，以新位置上的角色重新体验周围的一切。
这时你再重新思考周围的问题时，也许会充满了新鲜感。
好奇心对于于发现问题也是很重要的。
当我们头脑里已有的概念同现实世界中遇到的事物和现象发生冲突的时候，我们就感到“惊奇”，好奇心是我们进行探索的动力。
这种好奇心是人生而有之的。
当好奇心得到保持，久而久之会发展为兴趣、爱好。
兴趣最重要的是持久，兴趣变化无常的人事业上难有成就。
我们应正确对待自己的好奇心及兴趣。
强烈的好奇心会使你的头脑中充满了为甚么。
这种好奇心与不满足就会形成问题意识。
工作或生活中的各种问题就会很容易发现。
◇如何发现工作中的问题呢?
首先要去做，因为问题都是在做事情的过程中发现的。
另外，身边准备一个小本，及时将各种问题记录下来。
问题意识是很重要的，当你的问题意识强了，你可做到以下几点:
一是可以很好地提出问题。
二是围绕着设想方案，提出各种问题，使改善逐渐深入。
三是在分析问题过程中敢于应用各种分析问题的方法去发问，以便寻找到关键问题所在。
日本的管理人员只要认为对下列目标有所贡献，就愿意去改善。
1、使工作更容易2、能排除单调性的工作
3、能排除不方便的工作4、使工作更安全
5、使工作更有生产力6、改进产品质量
7、节省时间及成本
◇问题从哪里来?
▲为什么加工工件花很长时间?
▲怎样使作业中令人感到烦琐、麻烦的事情变得轻松?
▲加工条件怎样更合理?
▲存在设备事故、人身安全的问题或隐患吗?
▲怎样使浪费减少?
▲工治具怎样改进，可以更方便?
▲发生多次NG，怎样防止?
▲作业方法怎样改变会更有效?
等等。
对自己工作和身边的事物，不妨从以上几个方面观察和思考，相信你会发现很多需要改善的问题。
◇何谓好的构想?
有所谓“虽然是好的构想，但是很可惜不能实施。
”之评语。
可是这个评语是有矛盾的地方。
因为不能实施的构想，就不是好构想。
反过来说，能够实施的构想和提案才能是真正优秀、良好的提案。
不能实施的构想和提案，祇不过是画饼充饥。
提案被实施才有其意义。
其构想被实现，才能成为有价值的东西。
所谓“虽然是好构想，可是……”、“虽然是好提案，可是……”说真的，“如果能够实现的话，是非常好的事情，不过……”的意思。
可是很遗憾的，因为要使它实现的方法，并非是现实的，所以无法实施。
这绝对不能称为是好提案。
例如，所谓“使薪水变为二倍”，这种提案确实是非常好的事情，可是很遗憾的是欠缺筹措资金之具体方法。
假如有能使资金真的变为二倍之实现方法，当然是皆大欢喜的最好的提案。
可是……。
◇要花钱的提案不容易实现
被称为“是好的提案，可是不能实施”的，是因为受到成本或安全性或与前后工程间之关系等，种种限制的缘故。
其中最大的限制，大概就是“要花钱”。
要花钱的事情需要检讨，所以在实施之前要花费时间。
反之，只要不需花钱，就有很多马上实施的。
所以提案活动常常呼吁“尽可能不需使用金钱，希望使用智能、多下工夫”。
那是为了要能立即实施、实现的缘故。
公司的预算有限，不能花钱实施所有的提案和要求。
所以要从优先事项先行支出，对于其他需要花钱的提案不得不说:
“实在对不起，因为预算的关系……”。
得到这样评语的提案者，会感觉到“煞费苦心才提出好的提案，公司居然不予采纳。
”之不满心情，但这是太天真的想法。
假如要实现自己的提案，应动点脑筋想出尽量不花费用和现实的方法，这样会比较简单而快速。
审查者或管理者等要为提案之评语的人，应该把该事项说清楚。
并非只用“是很好的构想，但是……”等含糊的评语，而应该写出“请思考更实际的构想，以便马上实施”。
并将能够实施的构想，尽可能以不花费用的提案为宜，加以明确的表明。
从前认为“评语必须亲切地写，以利鼓励提案者。
”，但是并不能说统统给予很宽松的批评，给予怂恿赞扬，那是过于均无责任的态度。
假如该说的不说、该批评的不予批评，就不是成为透过提案的OJT教育。
如果不是那样就变为提案游戏，说得过分一点，就成为通信游戏。
在同样的评语有所谓的“是好创意，可是……”。
这个也同样欠缺朝向实现的“最后关头”。
在称赞构想的同时，也必须予以“最后关头”的指导才行。
◇改善的十二个方法
有十二个方法可以在改善过程中应用。
以下作一简单介绍，供各位参考。
1、加一加。
可在这件东西上加些甚么呢?
加高一些、加厚一些，行不行?
这些东西与其它东西组合在一起会有甚么结果?
2、减一减。
可在这件东西上减去甚么吗?
可以、降低、取消吗?
3、扩一扩。
使这件东西放大、扩展会怎样呢?
4、缩一缩。
使这件东西压缩、缩小会怎样呢?
5、变一变。
改变一下形状、颜色、次序会怎样呢?
6、改一改。
这件东西还存在甚么缺点?
还有甚么不足之处，在使用中有甚么麻烦?
7、联一联。
某个事物的结果，与它的起因有甚么联系?
能从中找到解决问题的办法吗?
把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到甚么目的吗?
8、学一学。
有甚么事物可以让自己模仿、学习一下吗?
模仿它的形状、结构，会有甚么结果?
学习它的原理、技术，又会有甚么结果?
9、代一代。
有甚么东西能代替另一样东西吗?
如果用别的材料、零件、方法等，代替另一种材料、零件、方法等，行不行?
10、搬一搬。
把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗?
这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗?
11、反一反。
如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外，颠倒一下，会有甚么结果？
12、定一定。
为了解决某一个问题或改进某一件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些甚么吗?
下面以实例说明:
加一加、上图画课时，既要带调色盘，又要带装水用的瓶子很不方便。
将可伸缩的旅行水杯和调色盘组合在一起，并将调色盘的中间与水杯的底部刻上螺纹，可涮笔的调色盘就产生了。
减一减、装门扣时要拧六个螺丝钉。
将锁扣的两边条弯成卷角朝下，只要在中间上一个螺丝钉便可固定。
这样门扣只要两颗
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