管理学马工程课后参考答案 第六章Word文件下载.docx
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影响组织设计的因素有哪些?
第一,机械式组织的特点:
(1)基于职能的高度专门化。
管理问题和任务按照专业
化原则进行分解,以客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员,每个人承担一个特定
的、严格界定的任务。
(2)僵化的职务与权限。
组织对分工以后的专业化工作进行严密的层
次控制,同时制定出许多程序、规则和标准,管理人员的权力来自其职位。
(3)信息集中于
高层。
高层管理人员依据相关信息进行决策。
(4)垂直的命令与信息传递。
组织中存在一个
垂直的指挥链,上级以命令的形式向下级传递信息,缺少水平的沟通与交流。
(5)对组织的
忠诚和对上级的服从。
强调对组织的忠诚和对上级的服从,个性差异和情感的影响被减少到
最低限度。
(6)强调固有知识。
往往墨守成规,强调自身的固有知识,对于外部知识和其他
组织的经验采取排斥的态度。
第二,有机式组织的特点:
(1)基于知识与经验的专门化。
管理任务按照专业化原则进
行分解,每个人根据其知识和经验承担相应的任务。
(2)柔性的职务与权限。
分工并不是高
度标准化的,而是需要完成许多非程序化的工作。
成员受过良好的训练,被授权开展多种工
作。
(3)信息的分散与共享。
信息不是集中在少数高层管理人员手中,而是分散在组织的各个层级,由成员共享,便于他们发挥主观能动性。
(4)水平的沟通与信息传递。
组织结构趋
向柔性,不设置永久的固定职位和职能界限严格的部门,成员之间直接的横向、斜向沟通和
协调,取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制,成为实现目标的主要手段。
(5)对工作
和技术的忠诚。
不强调对组织的忠诚和对上级的服从,成员忠实于工作和技术,依靠职业标
准和团队来指导自己的行为,并不需要过多的正式规则和直接监督。
(6)强调吸收外部智慧。
不排斥外部的经验和智慧,而是采取一种兼收并蓄、博采众长的心态予以吸纳,使其为组
织目标服务。
第三,组织设计的影响因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型。
(1)环境:
管理活动是在一定的环境下进行的。
作用于组织的环境因素又可以分为两大类:
一般环境和任务环境。
一般环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环
境,组织设计中需要考虑这些因素的影响。
任务环境是指与组织活动直接相关的环境,包括
政府、行业协会、合作方、供应商、客户、竞争对手等。
(2)战略:
钱德勒认为,战略发展
有四个不同的阶段,即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段,
每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
(3)技术:
技术是把原材料等资源转化为产品或服
务的机械力和智力。
技术的变化不仅能够改变生产工艺和流程,而且会影响人与人之间的沟
通与协作。
(4)规模:
一般来说,小规模的组织结构简单,组织层级少,集权化程度高,复
杂性低,协调比较容易,而大规模组织正好相反。
因此,规模因素是影响组织设计的一个重
要变量。
(5)发展阶段:
同其他有机体一样,组织的发展同样有着自身的规律。
一般来说,
组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
3.基本的组织结构形式有哪些?
简要说明各自的优缺点。
(1)直线制组织:
直线制组织(lineorganization)结构的特点是组织中所有职
位都实行从上到下的垂直领导,下级部门只接受一个上级的指令,各级负责人对其下属的一
切问题负责。
组织不设专门的职能部门,所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。
因
此,直线制是一种最简单的组织结构形式。
优点:
设置简单、权责关系明确以及有利于组织
的有序进行。
缺点:
专业化水平低、缺乏横向沟通以及对管理人员的要求高。
(2)职能制组织:
职能制组织(functionalorganization)是在直线制组织的基础上
发展起来的。
为了弥补直线制组织专业化程度低、对管理人员要求高等不足,军队组织开始
设置参谋职位,职能制组织就此产生。
专业化程度高、减轻管理人员压力以及有利于
减低管理成本。
缺乏协调、职责不清以及不利于通才型管理人员的培养。
(3)直线职能制组织:
以直线制结构为基础,在各层级中设置相应的职能部门,即在
直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构从事专业管理。
统一指挥与专业化管
理相结合、能够有效减轻管理者负担。
协调难度加大、损害下属的自主性、降低对环
境的适应能力、降低决策效率以及增加管理成本。
(4)事业部制组织:
事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境,按照产品或类别、
市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部,由事业部进行独立经营
和分权管理的一种分权式组织结构。
其主要特点是“集中决策,分散经营”。
有利于
管理者专注于战略规划与决策、有利于培养通才以及提高了组织对环境的适应能力。
机构重复设置导致管理成本上升、容易滋生本位主义。
(5)矩阵制组织结构:
既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品或项目划分的横
向领导关系,每一名下属同时接受两名上司的领导;
项目组人员来自不同部门,任务完成后
就解散,有关人员回原单位工作;
项目小组为临时组织,负责人也是临时委任。
机动
性强、目标明确且人员结构合理、通过异质组合事项创新以及沟通顺畅。
稳定性差、
多头指挥和权责不对等。
4.什么是组织整合?
组织整合包括哪些内容?
组织整合是按照组织目标的要求,对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安
排,使之成为一个有机整体的过程,包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与
参谋的整合。
组织整合包括:
第一,正式组织与非正式组织的整合:
(1)重视非正式组织的作用:
正
式组织与非正式组织的整合首先要发挥非正式组织的积极作用。
可以概括为以下方面:
①满
足组织成员的需要。
②有利于促进组织内部沟通。
③有利于增加组织成员间的默契,增强凝
聚力。
④有利于组织活动的有序开展。
(2)减少非正式组织的消极影响:
非正式组织对正式
组织的影响也有消极的一面。
①通过提高组织成员在决策中的参与性,避免目标冲突。
②加
强沟通与信息共享,避免小道消息蔓延。
③关心成员的工作、生活状况,对非正式组织进行
正确引导。
④鼓励各级管理者参与非正式组织的活动,树立权威。
⑤营造有利于整合的组织
文化和氛围。
第二,层级整合:
(1)管理幅度设计:
①当组织规模一定时,管理幅度与组织
层级呈现出反比例关系。
管理幅度越大,同样规模的组织所需要的组织层级越少;
反过来,
管理幅度越小,组织层级也就越多。
②管理幅度设计的影响因素:
有效管理幅度受到诸多因
素的影响,需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及
成员的差异性等方面。
(2)组织设计中的集权与分权;
(3)组织中的授权设计问题。
第三,
直线与参谋的整合:
(1)直线与参谋的关系:
直线与参谋之间既相互联系,又存在明显的区
别。
二者之间的关系影响组织整合的难度
(2)直线与参谋产生矛盾的原因:
由于直线与参
谋两类管理人员存在差异,有时相互间会产生矛盾,从而影响组织效率(3)直线与参谋的
整合方法:
①慎重对待参谋的设置②明确职责关系③授予参谋必要的职能职权。
5.结合中国企业管理实际,说明组织整合的方式和途径。
组织整合的方式有三种:
正式组织与非正式组织的整合、层级整合以及直线与参谋
的整合。
结合目前企业管理的实际来讲,正式组织与非正式组织的整合需要引起更多的关注。
(1)管理者要重视非正式组织的作用,发挥非正式组织的积极作用。
可以借鉴以下几个途
径:
①满足组织成员的需要。
②促进组织内部沟通。
③增加组织成员间的默契,增强凝聚力。
④组织活动的有序开展。
(2)减少非正式组织的消极影响。
①通过提高组织成员在决策中的
参与性,避免目标冲突。
②加强沟通与信息共享,避免小道消息蔓延。
③关心成员的工作、
生活状况,对非正式组织进行正确引导。
④鼓励各级管理者参与非正式组织的活动,树立权
威。
⑤营造有利于整合的组织文化和氛围。