3流程再造.ppt

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案例分析：

n福特公司应付账款业务流程重组福特公司应付账款业务流程重组福福特特汽汽车车公公司司是是美美国国三三大大汽汽车车巨巨头头之之一一，但但是是到到了了20世世纪纪80年年代代，福福特特像像美美国国其其它它大大企企业业一一样样面面临临着着日日本本竞竞争争对对手手的的挑挑战战，因因而而计计划划想想方方设设法法削削减减管管理理费费用用和和各各项项行行政政开开支支。

位位于于北北美美的的福福特特汽汽车车公公司司有有三三分分之之二二的的汽汽车车部部件件需需要要从从外外部部供供应应商商购购买买，为为此此需需要要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。

有相当多的雇员从事应付账款管理工作。

目标：

目标：

n在在进进行行业业务务流流传传重重组组前前，北北美美福福特特汽汽车车公公司司的的应应付付账账款款部部门门雇雇佣佣员员工工500多多人人。

最最初初，管管理理人人员员计计划划通通过过业业务务处处理理程程序序合合理理化化和和应应用用计计算算机机系系统统，将将员员工工减减少少至至最最多多不不超超过过400多多人人，实实现现裁裁员员20%的的目标。

目标。

n日日本本马马自自达达公公司司在在福福特特公公司司拥拥有有22%的的股股份份，而而在在马马自自达达汽汽车车公公司司做做同同样样工工作作的的人人只只有有5个个人人。

尽尽管管两两个个公公司司在在规规模模上上存存在在一一定定的的差差距距，但但5：

500的的差差距距让让福福特特公公司司震震惊惊了了。

为为此此，福福特特公公司司决决定定对对公公司司与与应应付付账账款款部部门门相相关关的的整整个个业业务务流流程程进进行行彻彻底底的重组。

的重组。

原有的业务流程原有的业务流程n福福特特汽汽车车公公司司应应付付账账款款部部门门的的工工作作就就是是接接受受采采购购部部门门送送来来的的采采购购定定单单副副本本、仓仓库库的的收收货货和和供供应应商商的的发发票票，然然后后将将三三类类票票据据在在一一起起进进行行核核对对，查查看看其其中中的的14项项数数据据是是否否相相符符，当三类票据一致时，财务部才能付款。

当三类票据一致时，财务部才能付款。

原有的业务流程原有的业务流程图图问题：

问题：

n1、根根据据场场景景描描述述分分析析福福特特原原有有付付款款流流程程中中存存在的问题？

在的问题？

n2、请请根根据据新新的的业业务务思思路路设设计计出出新新的的业业务务流流程程并作图示？

并作图示？

n3、描述流程调整后的预期效果。

、描述流程调整后的预期效果。

n4、福特公司流程再造的启示？

、福特公司流程再造的启示？

1、存在的问题：

、存在的问题：

n财务部门绝大部分时间都花费在处理三者财务部门绝大部分时间都花费在处理三者（采购定单副本、仓库的收货和供应商的发（采购定单副本、仓库的收货和供应商的发票）是否吻合上，结果造成人员、资金、时票）是否吻合上，结果造成人员、资金、时间的浪费。

间的浪费。

n如果仅仅将旧流程搬到计算机中，只是模仿如果仅仅将旧流程搬到计算机中，只是模仿手工流程，并没有实质性的突破。

要实现高手工流程，并没有实质性的突破。

要实现高效的运作模式，只有借助信息技术进行流程效的运作模式，只有借助信息技术进行流程重组。

重组。

22、重组后的公司业务流程图、重组后的公司业务流程图33、成效：

、成效：

n业业务务流流程程重重组组后后，应应付付账账款款部部门门不不再再需需要要发发票票，需需要要核核实实的的数数据据项项减减少少为为三三项项：

零零部部件件名名称称、数数量量和和供供应应商商代代码码，采采购购部部门门和和仓仓库库分分别别将将采采购购定定单单和和收收货货确确认认信信息息输输入入到到计计算算机系统后，有计算机进行机系统后，有计算机进行电子数据匹配电子数据匹配。

n由于进行了流程再造和信息技术的应用，大由于进行了流程再造和信息技术的应用，大大大提高了信息的采集、编制、核对的效率和提高了信息的采集、编制、核对的效率和正确性正确性，最后结果是：

应付账款部门的员工，最后结果是：

应付账款部门的员工减少了减少了75%75%，而不是原计划的，而不是原计划的20%20%。

44、启示：

、启示：

n（11）信信息息技技术术的的应应用用实实现现信信息息集集成成。

从从福福特特汽汽车车公公司司的的业业务务流流程程图图中中可可以以看看出出，业业务务流流程程重重组组在在信信息息技技术术的的强强大大支支持持下下，可可以以大大幅幅度度的的提提高高工工作作效效率率，减减少少不不必必要要的的重重复复和和失失误误。

在在重重组组后后的的流流程程中中，引引入入了了信信息息技技术术，将将原原有有的的大大量量重重复复性性的的简简单单劳劳动动交交付付给给计计算算机机完完成成，将将最最丰丰富富的的资资源源投投入入在在最最核核心心的的业务上。

业务上。

44、启示：

、启示：

n（22）业业务务流流程程重重组组不不能能仅仅面面向向单单一一的的部部门门，而而应应该该对对业业务务流流程程涉涉及及到到的的需需要要改改进进的的各各部部门门各各环环节节进进行行重重组组，从从一一个个完完整整的的流流程程考考虑虑。

如如果果福福特特公公司司仅仅仅仅重重组组财财务务应应付付账账款款部部门门，那那么么效效果果将将是是不不尽尽如如人人意意的的。

正正确确的的流流程程再再造造应应是是将将注注意意力力集集中中于于整整个个物物料料获获取取流流程程，包包括括采采购购、仓仓库库验验收收和和付付款款部部门门，这这才能获得显著改善。

才能获得显著改善。

44、启示：

、启示：

n（33）大大胆胆挑挑战战传传统统原原则则。

福福特特的的旧旧原原则则是是收收到到发发票票后后付付款款。

福福特特的的新新原原则则是是收收到到货货物物再再付付款款。

旧旧原原则则长长期期支支配配着着付付款款活活动动，并并决决定定整整个个流流程程的的组组织织和和运运行行。

从从没没有有人人试试图图推推翻翻它它。

而而BPRBPR的的实实施施就就是是要要求要大胆置疑、反思，而不能禁锢于传统。

求要大胆置疑、反思，而不能禁锢于传统。

二、企业流程分析二、企业流程分析n业务流程业务流程n管理流程管理流程n信息流程信息流程

（一）企业业务类型分析

（一）企业业务类型分析从价值链分析看，现代企业的业务过程实质上从价值链分析看，现代企业的业务过程实质上是一个价值增值的过程，无论是赢利性组织和非赢是一个价值增值的过程，无论是赢利性组织和非赢利性组织，组织的性质和目标是创造价值。

利性组织，组织的性质和目标是创造价值。

组织通过开发和提供满足顾客需要的商品和服务组织通过开发和提供满足顾客需要的商品和服务来创造价值，而商品和服务是通过业务过程（一系来创造价值，而商品和服务是通过业务过程（一系列的活动）来提供的。

每个组织都至少有列的活动）来提供的。

每个组织都至少有3种类型种类型的业务过程：

的业务过程：

（11）获取）获取/支付过程。

支付过程。

（22）转换过程。

）转换过程。

（33）销售）销售/收款过程。

收款过程。

供应商供应商客户客户组织需要组织需要的资源输的资源输入入为客户提为客户提供商品和供商品和服务服务为输入的为输入的资源付款资源付款客户付款客户付款获取获取/支付过程支付过程转换过程转换过程销售销售/收款过程收款过程组组织织向组织提供向组织提供输入资源输入资源向客户提供完工向客户提供完工产品及服务产品及服务组织组织3种主要业务过程种主要业务过程

（二）企业组织机构分析

（二）企业组织机构分析对于一个制造企业来讲，要完成以上业对于一个制造企业来讲，要完成以上业务通常会设置如下主要职能部门务通常会设置如下主要职能部门:

n市场部市场部（MarketingDept.）市场部是一个企业面向市场的前沿部门，主要负责市场市场部是一个企业面向市场的前沿部门，主要负责市场调查、市场分析和市场预测，调查、市场分析和市场预测，企业提供未来发展的方向，企业提供未来发展的方向，为设计部提供市场趋势报告，为销售部提供销售预测报为设计部提供市场趋势报告，为销售部提供销售预测报。

n销售部销售部（SalesDept.）销售部是面向顾客的部门，主要负责联络客户，签定销售部是面向顾客的部门，主要负责联络客户，签定订单，安排并跟踪交货日程，同时订单，安排并跟踪交货日程，同时旦供售后服务，负责接旦供售后服务，负责接收顾客的投诉等事项。

收顾客的投诉等事项。

企业组织机构分析企业组织机构分析n设计部设计部（DesignDept.）设计部是根据市场部提供的信息，捕捉市场中的热点，激发创意灵设计部是根据市场部提供的信息，捕捉市场中的热点，激发创意灵感，设计出市场需求感，设计出市场需求卢品，并将设计成果以图示、模型、数据等形式卢品，并将设计成果以图示、模型、数据等形式提供给工程部。

提供给工程部。

n工程部（工程部（EngineerDept.）工程部在设计部设计的基础上，把设计部提供的资料进行具体化，工程部在设计部设计的基础上，把设计部提供的资料进行具体化，如绘制产品图纸、设如绘制产品图纸、设计产品模具、编制生产工艺流程、安排生产实施计产品模具、编制生产工艺流程、安排生产实施等，是把设计的创意变成为实际的工业产品等，是把设计的创意变成为实际的工业产品的过程。

的过程。

n制造制造部部（ManufactoryDept.）制造部负责具体的制造过程，生产实实在在的工业产品。

在工程制造部负责具体的制造过程，生产实实在在的工业产品。

在工程部进行具体的工业化部进行具体的工业化之后，就由制造部根据订单进行连续的批量生产。

之后，就由制造部根据订单进行连续的批量生产。

制造部是一个企业的基石，通常也是制制造部是一个企业的基石，通常也是制造企业中一个比较大的部门，造企业中一个比较大的部门，不同的行业，根据其自身的特点，也会将它细分为不同的下不同的行业，根据其自身的特点，也会将它细分为不同的下级部门。

级部门。

企业组织机构分析企业组织机构分析n品管部品管部（QualityControlDept.简称简称QC部部）品品管管部部通通常常负负责责原原料料与与产产品品的的品品质质检检验验标标准准的的制制定定与与控控制制，更更进进一步对制造部的制程进一步对制造部的制程进行控制，以降低不良率，提高品质。

行控制，以降低不良率，提高品质。

n计划部计划部（PlanningDept.）制制造造部部的的生生产产不不是是盲盲目目进进行行的的，必必须须考考虑虑订订单单的的交交货货顺顺序序、原原材材料料的的供供应应情情况况以以及及机机器器和和大大力力的的资资源源情情况况，这这是是一一个个重重复复而而又又复复杂杂的的工工作作，这这一一工工作作必必须须由由二二组组人人来来完完成成，在在制制造造企企业业中中这这些些工工作作的的实实施施通通常常从从制制造造部部分分离离出出来来称称为为计计划划部部，也也有有很很多多公公司司又又将将这这一一部部门门称称为为PMC（ProductionandMaterialConml），意意即即为为生生产产和和物物料控制，这也是生产计划部的主要料控制，这也是生产计划部的主要工作。

工作。

n采购部采购部（PurchaseDept.）在在一一个个制制造造企企业业中中，不不可可能能所所有有的的东东西西都都是是自自己己制制造造的的，总总有有一一些些原原材材料料是是从从外外部部购购买买进进来来的的，这这就就需需要要有有采采购购部部，采采购购部部将将根根据据销销售订单及计划部门的生产日程合理地将原材料售订单及计划部门的生产日程合理地将原材料采购进来。

采购进来。

企业组织机构分析企业组织机构分析n货仓部货仓部（WarehouseDept.）采采购购部部不不断断地地采采购购原原材材料料，制制造造部部又又不不断断地地制制造造半半成成品品和和成成品品，这这些些原原料料、半半成成品品、成成品品必必须须合合理理有有序序地地存存放放，有有序序地地进进出出，以以实实现现合合理理地地控控制制物物料料