264-南方电网公司KPI项目管理诊断与建议报告(PPT).ppt

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Copyright2006ByALLPKUManagementConsultantsL未经许可，不得外传南方电网超高压输电公司南方电网超高压输电公司KPIKPI项目项目管理诊断与建议报告（汇报稿）管理诊断与建议报告（汇报稿）2006年3月27日北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横2北大纵横目录目录n综述综述A项目概况B外部环境分析C内部现状分析n诊断与梳理A战略与管理模式B组织与流程C人力资源D企业文化n改进建议3北大纵横北大纵横与超高压项目组共同制定了覆盖整个项目需求的计划北大纵横与超高压项目组共同制定了覆盖整个项目需求的计划75天工作时间南方电网超高压输电公司KPI项目咨询项目启动调查访谈调查访谈辅助实施诊断与梳理沟通与交流012分局KPI设计本级部门KPI设计34本级岗位KPI设计试点单位KPI设计5674北大纵横诊断与梳理阶段工作计划诊断与梳理阶段工作计划访访谈谈与与问问卷卷调调查查报报告告撰撰写写沟沟通通与与汇汇报报项目组研讨会中期报告最终报告2员工访谈1项目启动7911131517192123项目模块25273问卷调查4问卷数据汇总与分析5资料收集6诊断与梳理报告7报告研讨8报告修订9报告汇报29313月月5北大纵横诊断与梳理阶段主要工作调研范围诊断与梳理阶段主要工作调研范围注：

访谈覆盖机关9个处级部门（监察审计室列入党群工作处访谈中），共42人；公司领导共5人。

选择广州分局作为代表单位进行访谈，包括局长、党委书记、副局长共4人。

调查问卷发放共228份，有效回收180份，其中机关86份，下属局94份。

问卷涵盖机关所有部门的正式员工和聘用员工，7个分局科级及以上员工。

工程管理处办公室党群工作处计划经营处通信公司财务处人事处发电运行处安全监察及生产技术处总经理副总经理党委书记下属局局领导机关能发集团广州局6北大纵横中国电力工业改革历经政府主导、改革推进和市场化改革等阶段，从中国电力工业改革历经政府主导、改革推进和市场化改革等阶段，从20032003年厂网年厂网分离改革起，标志着中国电力工业市场化改革进入了新的发展期分离改革起，标志着中国电力工业市场化改革进入了新的发展期第一阶段（第一阶段（80-8680-86年）年）政府主导阶段政府主导阶段第二阶段（第二阶段（87-9687-96年）年）改革推进阶段改革推进阶段第三阶段第三阶段市场化改革阶段市场化改革阶段电力企业政企合一，电厂和电网作为生产中心完成计划任务85年华能国电成立，开辟了电力融资并运作的新模式87年97年93年明确了电力企业的定义和法律地位94年华能国际全球公开发行12.5亿股境外上市外资股，并以ADR形式在美国上市95年电力法出台，同年中国电力投资公司成立，开辟新的融资窗口98年电力工业部撤销，厂网分离的试点在华东和东北六省进行03年厂网分离改革，成立五家发电公司、二大电网公司和四个辅业公司国家在输配分开、价格等方面进一步深化改革由改革历程可以发现：

1、我国电力工业改革与西方电力工业市场化改革有相似之处：

承认市场的作承认市场的作用，承认电力工业非完全用，承认电力工业非完全的自然垄断，并逐步采取的自然垄断，并逐步采取相应的措施进一步深化市相应的措施进一步深化市场化改革；场化改革；2、2003年以后，电力工业市场化改革进入了以破除垄断、引入市场竞争为导向的新发展期。

7北大纵横伴随着电力工业的改革，我国的电力企业逐步建立起了现代公司体制，部分企业伴随着电力工业的改革，我国的电力企业逐步建立起了现代公司体制，部分企业开始走向多元化、国际化开始走向多元化、国际化0303年成立五大发电集团公司、年成立五大发电集团公司、二大电网公司和四个辅业公司二大电网公司和四个辅业公司截至截至0505年年44月，完成股份制改造月，完成股份制改造并上市的电力公司（国内）为并上市的电力公司（国内）为6060家家电力公司重组股份制改造与上市业务多元化、品牌国际化华能国际华能国际9494年在海外上市，年在海外上市，9898年香年香港上市，港上市，0101年年AA股上市。

同时整合股上市。

同时整合其金融资源，扩展金融业务其金融资源，扩展金融业务我国电力企业随着改革的不断深化，在以下方面取得了重大成就：

1、建立并完善了法人治理结构，设立了董事会、监事会；2、建立了财务预算管理体系，完善了投资、成本控制等职能；3、强化了内部管理，初步建立了业绩责任考核体系；4、部分公司完成了股份制改造并上市融资，其中华能国际在国内、香港和美国上市，扩大了公司的融资渠道以及知名度，凭借在资本市场的良好表现，为其走向国际化打下了很好的基础；5、部分公司业务多元化，如华能集团通过华能财务整合其金融资源，并将金融业务作为其核心业务大力发展。

8北大纵横但与国外电力公司相比，中国电力企业在内部管理尤其是业绩管理仍然存在着较但与国外电力公司相比，中国电力企业在内部管理尤其是业绩管理仍然存在着较大的差距大的差距目标设定目标设定人力资源管理人力资源管理激励杠杆激励杠杆目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确。

人力资源管控往往被中国电力企业视作行政事务性工作，而未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧。

中国电力企业的奖励很难跳出对资历或多数人认可的“平衡”的考虑，而且激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。

业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成对集体工作的总结。

一、中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。

二、未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，所导致的直接后果是考核对于基层单位和职能部门不能形成约束，调动不了积极性。

三、业绩管理未能与企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为公司运营的有机组成部分之一。

造成的弊端造成的弊端通过对国内电力企业的业绩理念调查发现，目标设定、业绩反馈和奖惩管理目标设定、业绩反馈和奖惩管理是中国电力企业的薄弱环节，业绩理念的差距给中国电力企业业绩管理造成较大的弊端。

资料来源：

麦肯锡中国电力企业业绩理念调查9北大纵横超高压公司在经历了创业、稳步发展之后，目前开始进入快速发展期超高压公司在经历了创业、稳步发展之后，目前开始进入快速发展期1989199920051984成立华南电网办公室2003中国电力实施厂网分离改革，南方电网公司成立,全权负责南方五省区的电力资产运营，超高压公司成为下属二级分公司，被授权负责西电东送骨干网的建设与运营成立南方电力联运公司，加强红水河的水力资源开发成立国电南方公司，负责南方四省的电力管理超高压公司十一五规划确定，五年时间投资300-400亿元进行骨干网建设，再造一个超高压公司19841984年，年，电力部派驻人员成立华南电网办公室，开发红水河上的水电站，主要是天生桥，这是超高压公司的前身。

19891989年年-1998-1998年，年，成立中国南方电力联运公司，管理南方四省，四省联合办电，共同开发红水河的水力资源。

一直在夹缝中求发展。

19991999年年-2002-2002年，年，9999年年成立国电南方公司，是国家电力公司的分公司，负责南方四省的电力。

公司领导看准国家西部大开发的有力形势，大力开展西电东送。

2003200320052005年，年，03年国家正式实施电力改革，厂网分离，南方电网公司成立，负责南方五省区的电力资产运营，超高压公司成为下属二级分公司，继续推进西电东送，04年提前完成送电广东1000万千瓦的十五计划。

20062006年开始进入快速发展期，年开始进入快速发展期，根据十一五规划，五年投资300-400亿大力建设西电东送骨干网，新增输电11501350万千瓦，从规模上再造一个超高压公司。

10北大纵横公司在过去发展中取得成功的关键因素主要是西电东送的政策和巨大的市场、公司在过去发展中取得成功的关键因素主要是西电东送的政策和巨大的市场、高水平的领导和高素质的员工队伍，主要优势集中在政策、技术、领导水平高水平的领导和高素质的员工队伍，主要优势集中在政策、技术、领导水平和文化和文化从问卷数据看，除去政策性和市场需求因素外，高水平的领高水平的领导和高素质的员工队伍导和高素质的员工队伍也是公司过去成功的关键因素。

同时，在已有的优势中，除去政策优势外，超高压公司的技术设备、超高压公司的技术设备、输电网络的自然垄断性质、公输电网络的自然垄断性质、公司领导的高水平和公司和谐的司领导的高水平和公司和谐的文化环境文化环境也被认为是公司的主要优势。

但也可以看到，公司公司内部管理能力和管理水平、制内部管理能力和管理水平、制度流程的规范性度流程的规范性相对而言不是公司成功的关键因素和具有的优势。

南方五省对电力的巨大需求“西电东送”工程的宝贵契机和直接推动国家电力体制改革和行业政策带来的利好国家和地方政府的支持和巨大投入相对垄断的市场环境网公司近几年的机构重组带来的机遇公司领导班子具有较高的决策水平和管理理念公司拥有一支高素质的员工队伍公司制度完备、流程规范、管理严格成本费用控制得好服务意识强1-07您认为超高压输电公司过去取得成功的关键因素成功的关键因素是什么？

国家在政策上的有力支持“西电东送”工程浩大，持续推动公司的发展现有骨干网架庞大且具有自然垄断的性质技术优势明显，设备设施先进公司整体组织和管理体系运作效率高领导班子具有先进的思想、突出的能力高素质的员工队伍员工具有较强的敬业精神和积极向上的心态和谐、良好的企业文化环境与网公司保持着良好的关系优势1-08您认为超高压输电公司目前的主要优势目前的主要优势集中在11北大纵横但从公司的能力来看，内部管理精细化能力是最需改进提高的能力，与此呼但从公司的能力来看，内部管理精细化能力是最需改进提高的能力，与此呼应的是内部基础管理和流程制度规范化需特别引起重视应的是内部基础管理和流程制度规范化需特别引起重视1-09您认为超高压输电公司在哪些方面的能力哪些方面的能力存在不足？

1-11您认为超高压输电公司目前存在的主要问题目前存在的主要问题有哪些？

内部管理精细化能力、人力资源储备能力和科技创新能力是公司函待提高的能力，特别是内部管理精细化能力内部管理精细化能力，超过2/3的员工认为此项能力是最大的欠缺。

战略决策能力内部管理精细化能力形象和信誉科技创新能力人力资源储备能力主动服务的能力其他能力战略方向和发展目标不明晰职责划分不清楚，岗位工作量分配不均基础管理薄弱，制度不完善，流程不规范激励机制无法充分调动公司员工的积极性人员观念落后，整体素质跟不上公司发展要求管理人员怕得罪人，不敢严格管理工作强度过大，超负荷工作缺乏服务意识，垄断经营意识较强其他超高压公司目前需要特别重视的问题主要包括：

基础管理薄弱、制度流程基础管理薄弱、制度流程不规范，激励机制无法充分调动员工不规范，激励机制无法充分调动员工积极性，职责划分不清楚、工作量分积极性，职责划分不清楚、工作量分配不均配不均等三方面，同时工作强度过大工作强度过大和人员素质跟不上公司发展要求和人员素质跟不上公司发展要求也是目前需要重视的问题。

12北大纵横内部管理精细化能力不足主要体现在部门协作效率不高，流程制度执行不力内部管理精细化能力不足主要体现在部门协作效率不高，流程制度执行不力等方面等方面2-05您认为公司各个部门（单位）协作效率方面的状况是：

2-10您如何看待现行的工作流程？

从体现内部管理精细化水平的几个因素中可以发现：

1、有多达3/4的员工认为认为部门间有协作，但是协作效率不高；2、从目前的流程来看，只有8%的员工认为流程制定合理且执行好，68%的员工认为大部分合理但执行不力，20%的员工认为制定不合理且执行不力；3、从管理制度方面看，