工程管理办法.docx

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工程管理办法

工程项目管理办法

1总则

1.1为了提高公司工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济发展的需要，特制定本办法。

1.2本办法根据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）和《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），并结合建设公司《工程管理办法》及公司的具体实际情况制定。

1.3公司项目管理的指导思想是：

以《项目管理目标责任书》为中心，质量、工期、安全、文明施工为基础，工程成本为目标、顾客满意度为目的。

1.4公司项目管理的基本原则：

公司是利润中心，项目是成本中心。

实行标价分离、指标核定、考核验收、超额奖励和亏损惩罚。

1.5公司项目管理实行项目经理负责制和项目成本核算制。

1.6公司实行项目管理机构一次性，防止机构老化、利润下移、沉淀生产要素。

1.7公司对项目的管理实行日常服务、监控，定期过程考核评价和项目结束考核评价。

2项目管理体制及管理模式

2.1公司项目管理分为三个层次。

2.1.1企业管理层：

包括公司领导层和公司管理层。

其特点是：

市场竞争主体、合同履约主体和企业利益主体。

主要负责参与市场竞争，制定公司项目管理制度，负责项目的综合管理，包括对项目的计划管理，保证资源的合理配置和有序流动，对项目管理层工作的指导、监督、检查、服务和考核等。

2.1.2项目管理层：

即公司项目经理部。

其特点是：

负责履行施工合同，是一次性成本中心，一次性临时组织和一次性授权管理机构。

2.1.3施工作业层：

合格的分包商、建设公司的二级公司。

2.1.4三个层次之间的关系：

企业管理层与项目管理层是服务与服从，监督与执行关系。

项目管理层与作业层的关系：

与建设公司的二级公司是责任承包或协议关系，与分包商是合同关系，与供应商是协议或合同关系。

2.2公司项目管理的模式：

一级项目管理。

项目经理部必须全面负责项目的成本管理，并以项目经理部为基本单位负责控制项目的直接成本。

3项目经理部

3.1项目经理

3.1.1项目经理的聘任与解聘：

（1）项目经理实行直接聘任制和公开竞聘制两种选聘方式。

直接聘任制：

公司根据工程项目的规模、性质、重要程度、任务来源，在符合项目经理任职条件的人选中选拔聘任项目经理。

公开竞聘制：

由符合项目经理任职条件的人选各自提出项目管理构想，包括机构组成、人员设置、预期成本目标、施工进度、主要施工方法、安全质量保证措施等，答辩考评后择优录用。

（2）大型项目的项目经理由公司任命，部分项目可试行项目经理竞聘上岗。

项目经理由公司人力资源部发文聘任。

（3）项目经理任职期间不与原任职级别挂钩，也不得再兼任与项目无关的其他岗位职务。

（4）项目经理只能担任一个项目的管理工作。

当其管理的项目临近竣工并征得业主（监理）同意，方可兼任另一项目的管理工作。

（5）项目结束或终止，项目经理自然解聘。

3.1.2项目经理的任职条件

（1）取得注册建造师执业证书或项目经理证书，证书级别与专业类别与所承担工程相吻合。

（2）具有符合项目施工管理要求的组织、指挥、协调能力。

（3）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型项目的施工，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。

（4）具有项目经营管理知识、有关法律、法规和经济政策知识。

（5）具有良好的职业道德品质，能够团结合作、顾全大局。

（6）身体健康。

3.1.3项目经理的职责

（1）代表公司实施项目管理，贯彻国家法律法规、强制性标准和政府的有关规定。

执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。

（2）履行公司与业主签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。

履行与公司签订的《项目管理目标责任书》规定的职责。

（3）组织编制《项目策划书》（见附件）。

其中包括：

项目管理计划、项目实施计划。

（项目实施计划包括《施工组织设计》、《项目质量计划》、《项目安全、健康与环境计划》、《项目成本计划》），并组织实施。

（4）对进入施工现场的资源进行优化配置和动态管理。

项目经理是项目安全、质量、进度和成本的第一责任人。

根据公司质量、环境和职业健康安全管理体系的要求并结合项目的具体情况，建立、健全安全、质量、消防保卫、环境、管理体系，组织制定与实施项目各项规章制度。

（5）在公司授权范围内，协调与业主、分包商、监理、建设公司的二级公司及公司管理层和有关政府部门的关系。

及时解决出现的问题。

（6）组织编制、实施项目年、季、月施工计划。

组织项目收尾，组织竣工验收。

组织工程交接，竣工结算，工程款回收和债务清算。

（7）项目经理是工程款回收的第一责任人，应及时组织工程进度款、结算款、尾款的回收工作。

同时根据工程需要申报资金使用计划，报公司审批后执行。

（8）落实公司有关报表制度，及时向公司报送规定的各种报表。

定期向公司汇报项目施工经营情况，及时报告重大事项。

（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。

（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。

（11）项目经理是公司形象在项目体现的第一责任人，负责项目的形象设计、文明工地建设及项目人员的精神文明建设。

（12）配合公司进行项目评奖申报工作。

（13）项目后续工程跟踪和信息反馈。

（14）负责项目施工管理的总结。

（15）处理项目经理部解体的善后工作。

3.1.4项目经理的权限

（1）参与公司工程项目的投标和施工合同的签订。

（2）与公司签订《项目管理目标责任书》。

（3）组建项目经理部和确定项目结构形式，负责项目班子人选的推荐提名，有权聘任和解聘项目管理人员（财务主管除外）。

（4）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。

（5）在公司财务制度规定的范围内，根据批复后的资金使用计划实施。

（8）根据公司的规定行使项目乙类物资的采购。

（9）在公司授权范围内，按公司有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件。

（10）主持项目经理部工作，行使项目全面的组织、指挥、协调、控制权。

（11）获得公司临时、专项授权。

3.1.5项目经理的利益

（1）项目经理实行经济责任承包。

（2）项目经理的收入按“岗位工资＋绩效工资＋兑现”执行。

其工资水平与项目的规模大小、难易程度、环境条件、地域条件和项目的管理业绩挂钩。

（3）获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

（4）获得降本增效、创收的奖励和创国家、省部级各类奖项的奖励。

（5）承担未完成《项目管理目标责任书》约定的经济责任和行政处罚。

3.1.6项目经理离任条件

（1）已办理完工程竣工验收证书和竣工资料移交，按规定向公司移交完工程项目的全部归档资料。

（2）与业主结算完毕。

项目内部、外部债权债务核实、确认完。

（3）施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完，实物资产核实无误。

（4）向公司提交书面的项目施工、经营、管理总结。

（5）项目审计、考核完（因公司安排其他工作时除外）。

3.1.7项目经理中间解聘

（1）健康原因不宜留任。

（2）管理原因造成工程严重拖期，发生质量、安全重大事故。

（3）工程成本管理不力，成本不清、不实，与项目目标成本相比严重超支，潜在风险大。

（4）有较严重的违规、违纪行为。

（5）业主提出撤换要求。

（6）存在解聘的其他原因。

3.2项目机构组建和人员配置

3.2.1项目管理机构的组建

（1）项目投标阶段公司在《项目管理规划大纲》（技术标）中初步确定项目经理部的组织形式和管理任务。

（2）项目中标或合同签订后，由公司党政工作部根据公司《项目经理部岗位设置及定员实施办法》结合投标的承诺，下达项目成立文件。

（3）项目机构的组建和人员配备。

本着“精干高效、机构合理”的原则，特大型、大型项目，原则上设“七部一室”，即技术管理部、安全管理部、工程管理部、合同预算部、财务管理部、物资管理部、质量管理部和综合办公室。

部门设置可根据项目的规模、大小和专业的复杂程度予以增减，也可以随项目的进程进行调整。

中、小型项目或专业单一的工程项目可不设置部门，但必须按需配备专业技术及业务管理人员，各项管理职能必须与公司衔接。

3.2.2大型、特大型项目设党工委书记1人（专职或兼职），负责项目的思想政治工作和精神文明建设，对实现项目目标和廉正建设起监督保证作用。

党工委书记实行任命制。

3.2.3项目经理部管理岗位设置必须满足项目施工管理的需要，人员配备应遵循少而精的原则，并符合以下要求：

（1）鼓励兼职、一人多岗。

但国家、企业规定必须专职的人员除外。

管理人员可随项目进程增减，但骨干人员（如：

计划预算、财务、技术、材料、安全、质量等管理人员）必须从始至终，保证项目管理工作的连续性和一贯性。

（2）进入项目经理部的管理人员必须经人力资源部的资格审定和对口主管部门的能力确认。

（3）财务主管及出纳员由公司财务部委派，行使代理记帐和代理财务管理职能。

（4）项目管理人员的配备实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目担任有直接隶属关系的职务，不得分包或变相分包工程。

（5）项目经理部管理岗位执行《项目经理部岗位设置及定员实施办法》配置。

（6）项目管理人员必须按照公司的要求进行调配。

外雇人员必须经过公司人力资源部的审核批准后才能上岗使用。

3.2.4项目经理部不得自行购置固定资产和进行其他任何投资活动。

购置行政办公物品应按《项目经理部行政办公用品管理制度》执行，并将清单报公司党政工作部，项目结束或不用时，移交公司党政工作部。

3.2.5项目经理部应建立健全各项管理制度。

编制的管理制度经项目经理批准后实施，同时报公司各主管部门备案。

4项目任务分工及项目管理目标责任书

4.1项目任务分工

4.1.1项目的分包：

主体结构以劳务分包为主，其他工程以专业工程分包为主。

劳务分包必须使用整建制的劳务公司，工程分包必须使用具有专业施工资质的、业主指定分包及公司特批的分包。

劳务分包、工程分包采取议标、招标等形式。

4.1.2项目经理部和参与施工的建设公司的二级公司必须签订内部协议，以确定其各方的权利义务，明确项目内容以及质量、工期、安全、环境（文明施工）、结算等目标。

4.2项目管理目标责任书

4.2.1公司推行《项目管理目标责任书》制度。

《项目管理目标责任书》的编制原则是：

责权明确、权力匹配、利益对等、效益直观，公司根据标价分离法确定项目责任目标成本。

4.2.2每项工程必须签订《项目管理目标责任书》。

在工程中标或施工合同签订并选定项目经理后一个月内，项目经理与公司签订《项目管理目标责任书》。

4.2.3项目管理目标责任书应对以下事项做出规定：

（1）项目的质量、成本（包括管理费指标）、进度、文明施工、职业健康安全、环境、工程款回收率、成本降低率（成本降低额）、上缴降本额及各项费用、顾客满意度以及诚信度等目标;

（2）公司与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；

（3）项目分工及分包的授权，项目物资采购的授权，项目其他资源的供应方式（包括资金、机械、周转材料等）；

（4）项目专项安全文明施工费额度；

（5）公司总经理向项目经理委托的特殊事项；

（6）项目经理应承担的风险及风险抵押约定；

（7）项目管理目标考核评价的原则、内容和方法；

（8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；

（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

5项目策划

5.1项目经理依据《施工合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制《项目策划书》。

（编制指导书见附件）

5.2项目策划主要解决三个问题：

一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。

做好项目策划