人力资源培训案例系列Word格式.docx
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III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住你组内的同伴可能对于“不相干”有不同的看法。
事实上讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。
换句话说他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。
再重复一下案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答最终由每个人自己找到一个方法。
仅建议如下：
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。
在读时不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍划出你认为有意义的地方并在空白处做点记录（常是问题式的）。
3、试着定义问题。
问题是什么！
什么是问题的症状？
如果有几问题哪一个是基本问题然后写下全部问题基本问题、次要问题。
4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。
将相关事实简化为几个词或短语进行适当分类便于掌握事实之间的相互关系。
5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法它应是最接近上列判断标准的。
7、建议一种解决办法并说明你将如何执行它。
不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”多少令人担心这种采访会取得什么好的素材但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练祥和的目光显现着成熟、幽默率直的言谈表露着真诚似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异也许不仅我们国有企业大环境在变连国企的人事经理的工作风格也在变但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？
所以我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？
”谈起。
人事部是干什么的我以前在中远运集团公司做业务在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年但通过这三年的工作我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;
二是为企业招募优秀人才;
三是想方设法留住人才;
四是挖掘现有人员的潜能。
如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来（企业所需人才）,二是看你能否留得住。
如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业也是一个主要靠人力资本赚钱的行业几个人就可成立一家公司承揽代理业务所以竞争相当激烈因此那些能给公司带来80%收入的核心员工往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企所以,我们也感到了一种强烈的危机意识于是,我们在公司全系统实施“人才工程”通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。
当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。
这是我们留住核心员工的一个很重要手段。
当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来还依然略显传统但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。
上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?
要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?
关键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说:
虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。
但我并不这样悲观。
尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。
人事经理如何做人事我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人（比如工资等）,大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。
比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：
授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务否则你不会真正理解干人事的意义”。
思考题：
1传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？
2你如何理解本案例的最后一句话？
神驼物资运输有限责任公司蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久就十分投契。
这对密友成绩都很优秀尤其英语成绩更为突出。
他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘分别在营销和人力资源部门工作。
他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班经过三年苦读获得了MBA学位。
1996年初他俩觉得不再为洋老板打工自己出去闯天下自立门户的条件已成熟便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。
幸运的是遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁答应鼎力支持。
蒋、陆二人分析了自己的长处与不足又做过初步市场调研后决定涉足中、短途公路物资运输。
经过筹备办起了“神驼物资运输有限责任公司”李先生是大老板任“董事长”蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。
董事会决定先小规模试探买下三台旧卡车择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安究竟是头回下水心中没底呵。
但他们是MBA对管理理论是熟悉的知道应该先务虚再务实即先制定公司文化与战略这些“软件”再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业觉得竞争者虽多但彼此差异不大不见特色这正犯兵家之大忌。
“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。
他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．但要做到这一点需要适当的人来保证。
蒋、陆二人觉得在这创业阶段公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。
为此组织结构只设两层他俩都不要助理和秘书直接一抓到底。
分配上基本是平均的工资也属行业中等但奖金与企业效益直接挂钩部分奖金不发现金改取优惠价折算的本企业股票。
基层的职工只分内、外勤外勤即司机和押送员值勤则是分管职能工作的职员他们的岗位职责并不太明确而是编成自治小组高度自主有活一起干有福一同享分工含混可多学技能知识锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题：
一是工作很累忙起来简直不分昼夜也没有周末休假尤其是他们俩自己。
但他们并不在乎说：
“反正年轻劲使不完身体累不垮创业维艰嘛。
”二是职工们必须有极大自觉性高度认同公司的价值观与目标。
为此他们在选聘职工时十分仔细精心考查单兵教练一定要文化高的有理想主义色彩和创业精神的。
好不容易选出了十个人有刚毕业的大学生有小学教师共青团干部个别是复员军人。
蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标说明这是一种值得一搏的尝试。
不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦但似乎是得大于失的。
这种团结一致拼命向前的气势和决心确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀口碑载道。
本来是派人上门招引用户半年下来反是用户来登门恳请提供服务；
用户们还辗转相告层层。
“神驼”的业务滚雪球似地增长蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽蒋、陆二人刚歇下来喘口气时他俩都意识到公司必须扩大了。
这本是求之不得的好事但规模大了业务量不仅增多而且性质上复杂起来原有的两级式扁平结构应付得了么?
但要招新人去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?
若降低录取标准新来的人还会吃这一套么?
再说如果结构复杂化、分工细了层次多了原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?
蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
思考问题：
1、两位总经理在沉思什么？
2、面对公司问题如果你是总经理怎么做？
小张在一家家具公司装配车间工作。
装配车间有15名女工年龄在20——30岁之间。
装配工作并不需要很高的技术因为大部分材料都已加工好只需要工人按图纸把家具拼装起来。
装配车间不少工人之间有共同的兴趣关系很好。
大部分装配工人都是结过婚的人或剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体并且积极参加各项活动但是她在一点上与其他装配工人不一样。
几年来小张一直在附近一所著名大学里读夜大攻读企业管理课程．她想将来担任一名会计师或从事管理方面的工作。
地一边在厂里工作一边刻苦学习积极朝这个方向努力。
因为担心装配车间的同事们对她有看法她一直保守着这个秘密没有将上夜大的情况告诉其他人。
小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他管理方面的工作。
虽然她也申请了其他单位但她感到也应问问本公司是否有提供这方面工作的可能性。
小张找过人事处后消息很快传开了．从那以后她就发现装配车间的同事们对她的态度改变了。
只要她在其他人就变得不那么活泼显得有些拘谨。
大家也很少与她谈论社会活动即使一起参加社会群体活动她自己也感到很不自在。
最后小张找到与她较要好的一个同事询问：
“究竟发生了什么事?
”这位同事说：
“咳我们不知道在一名大学生面前怎么表现。
”这使小张感到很惊讶。
她觉得自己没有什么改变她仍然是原来的她难道她一个晚上就改变了吗？
思考题：
1为什么小张要参加非正式群体？
小张的不理解2为什么装配车间的同事改变了对她的态度？
3你估计6个月后小张与群体的关系如何？
约翰•亚力山大的辞职约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。
在大学里他学的专业是企业管理而且积极参加学校的多种组织活动。
大学四年成绩全是优秀并且以优等生的荣誉毕业。
毕业后几家全国性的大公司积极争取他去工作。
约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：
他父亲是一家很大的生产（制造）公司的总经理。
最后约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。
他认为这家公司正在发展很有潜力；
对他来说这很重要因为可以提高而且有机会升职。
他想如果他努力工作并且干出成绩来他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年约翰工作非常努力每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。
公司对他的报酬也很合理。
他很快被提升为低层主管经理他的工资比刚进公司时增加了3、倍。
正在这时他恋爱了。
他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳在短期热恋之后他们结婚了。
因为家庭的新的责任约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时当他看到许多经理都比他有能力而且起码都是企管硕士毕业生时感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。
而且许多低层经理比他工作要更加努力但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。
当然他们都有自己的办法对付总经理的压力。
一些人婚姻生活很美满但就某些方面来说他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作而且吉尔告诉过他她结婚时就知道他工作努力有雄心壮志。
但是约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。
从此他不再像从前那样加班加点了他也不指望再升为中层经理了。
他似乎感觉到巳失去竞争力。
结婚正好一年的这一天他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。
当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：
“我对我的职位不太满意我想试试做其他事。
我知道这很难但我想我对旅游事业有兴趣我会成功的。
我可以肯定这次改行会给我带来幸福。
”思考讨论题：
1.为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机?
2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职组织应如何对付这种情况?
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