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1）节奏。

2）管理方式。

3）范畴。

主观题

第二章　战略分析（18分）

2.1外部环境因素

2.1.1宏观环境分析（PEST分析）（熟悉）主观题

（一）政治和法律环境Political（不可测性　直接性　不可逆转性）

（二）经济环境:

1.社会经济构造2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.经济状况6.其她

2.1.2产业环境分析（掌握）

产品生命周期（掌握）

导入期

成长期

成熟期

衰退期

产品特性

不成熟

差别化

原则化

差别小

销量

小，增长慢

销售群扩大

稳定，基本饱和

下降

竞争

公司数量少

竞争加剧

挑衅性价格竞争

有些竞争者先于产品退出市场

利润

净利润较低

净利润最高

利润率都下降，空间适中

产品价格、毛利都很低

资金来源（从风投到债务），经营风险、P/E（越来越低）财务风险（越来越高）

债务比例越来越高/权益比例越来越低/股利（分派率越来越高）/股价（从增长到下降）

产业五种竞争力：

供方、买方、代替品，对手、潜在进入者（必考）

1.进入壁垒，构造性障碍（学习曲线），行为性障碍。

3.五力模型局限性

（1）静态2）非营利机构，获利能力假设也许错误。

　（3）这只是一种抱负方式。

（4）理解行业信息难5）长期合伙关系以减轻互相之间威胁6）产业竞争力构成要素考虑不全面。

大卫·

亚非：

第六个要素，任何一种产业内部都存在不同限度互补互动产品或服务业务。

成功核心因素（KSF）分析（理解）

（1）顾客选取基本？

（2）成功需要什么？

（3）获取持久竞争优势办法？

2.1.3竞争环境分析（熟悉）

对手能力：

核心能力、成长能力、迅速反映能力、适应变化能力、持久力

产业内战略群组分析主观题

（1）理解战略群组间竞争状况，发现竞争者。

（2）理解各战略群组之间“移动障碍”。

（3）理解战略群组内公司竞争重要着眼点。

（4）可预测市场变化或发现战略机会。

2.2内部环境因素

2.2.1公司内部环境分析

辨认核心能力办法：

　1）功能分析2）资源分析。

　3）过程系统分析。

评价核心能力办法：

　①公司自我评价。

　②产业内部比较。

　③基准分析。

④成本驱动力和作业成本法。

　⑤收集竞争对手信息。

基准分析概论与实践（熟悉）（同产业内一流）

1.基准对象：

占用较多资金；

能明显改进与顾客关系；

能最后影响公司成果活动。

2.基准类型：

内部；

竞争性；

过程或活动（类似核心经营）；

普通（相似功能）；

顾客。

3.基准分析：

选取基准对象—责任分派—拟定潜在合伙伙伴—交流—分析—实行—评价

4.公司核心能力与成功核心因素：

共同之处在于它们都是公司赚钱能力批示器。

2.2.2价值链分析（个体分析）主观题

1.基本活动：

1）内部后勤（进货）3）外部后勤（出货）2）生产经营4）市场销售5）服务。

2.支持活动：

采购管理、技术开发、人力资源管理、基本设施（组织，高管，不涉及厂房设施）。

2.2.3业务组合分析（波士顿、通用，业务组合）

（一）波士顿矩阵（布鲁斯﹒亨德森1970首创，纵轴：

市场增长率（10%）横轴：

相对市场占有率

（1）。

问题业务（高增低争）

明星业务（高增强争）

钞票牛（低增强争）

瘦狗业务（低增弱争）

特点

最差钞票流

消耗重要资源

维持增长或延缓下降

组织

智囊团或项目组

事业部,生产销售人才

事业部，市场营销人才

方略

收割、发展、放弃。

选取性投资战略，选取性扶持

发展

收割、保持1）把设备投资和其她投资2）短时间内获取更多利润，为其她产品提供资金

1）缩小经营范畴2）及时裁减增长率和占有率极低3）向其她产品转移资源4）与其她事业部合并

战略

积极扩张战略，机枪竞争地位

（二）通用矩阵（又称行业吸引力矩阵）

影响产业吸引力因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场构造、竞争构造、技术及社会政治因素等。

影响经营业务竞争地位因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

2.3SWOT分析（熟悉）SO：

增长型。

WO：

扭转型。

WT：

防御型。

ST：

各种经营。

第三章　战略选取（25-35分）

3.1总体战略（分数最多）

发展战略（精准掌握）

1.一体化战略：

沿其经营链条纵向或横向延展业务深度和广度，扩大经营规模。

（1）纵向一体化战略。

·

有助于节约交易成本；

·

控制稀缺资源；

　·

保证核心投入质量；

获得新客户。

A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商所有权或加强对她们控制权战略。

①既有销售商不行；

②产业增长潜力较大；

　③具备资金、人力资源；

　④利润率高。

B.后向一体化战略是指获得供应商所有权或加强对其控制权。

　①供应商不行；

②供方少竞争多；

③增长潜力较大，具备资源；

④利润率高；

⑤价格稳定很重要。

（2）横向一体化战略。

重要目：

减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获取竞争优势。

①竞争较为激烈；

②规模经济明显；

③符合反垄断法规；

④增长潜力较大；

⑤具备资源。

安索夫战略

既有产品

新产品

市

场

既有

市场渗入：

单一市场单一产品

③产品开发：

在既有市场上推出新产品；

延长产品寿命周期

新

②市场开发：

变化销售和广告办法

④多元化：

有关（同心）多元化；

非有关（离心）多元化

3.多元化战略（掌握）

①分散风险。

②更容易获得融资。

③找到新增长点。

④运用未被充分运用资源。

⑤运用盈余资金。

⑥获得资金或其她财务利益。

⑦公司形象和名誉是至关重要。

风险：

①原有经营产业。

②市场整体。

③产业进入。

④产业退出。

⑤内部经营整合。

稳定战略（理解）：

充分运用各种资源；

减少资金投入和开发风险；

避免资源重新配备和组合成本；

防止发展失衡。

外部环境发生较大变动，战略目的、外部环境、实力之间就会失去平衡，将会使公司陷入困境。

使公司削弱风险意识，会形成惧怕风险、回避风险公司文化，减少对风险敏感性和适应性。

收缩战略（掌握）

（1）紧缩与集中战略（不卖！

！

）①机制变革。

②财政和财务战略。

③削减成本战略。

（2）转向战略①重新定位或调节既有产品和服务②调节营销方略（3）放弃战略（卖）

困难：

（1）对公司或业务状况判断2）退出障碍。

①固定资产专用性限度。

②退出成本。

③内部战略联系。

④感情障碍。

⑤政府与社会约束。

发展战略重要途径（三种，精准掌握）主观题

并购战略（精准掌握）主观题

（1）按所处产业分类：

①横向并购。

②纵向并购（前向并购与后向并购）③多元化并购。

2.并购动机：

①避开进入壁垒，迅速进入，规避各种风险。

②获得协同效应。

③减少竞争。

3.并购失败因素1）决策不当2）不能较好地进行整合3）支付过高并购费用4）跨国并购面临政治风险。

内部发展战略

（1）产业处在不均衡状况，构造性障碍还没有完全建立起来。

进入成本也许会比较低。

（2）产业内既有公司行为性障碍容易被制约。

（3）公司有能力克服构造性壁垒与行为性障碍，或者公司克服障碍代价不大于公司进入后收益。

公司战略联盟

①互相往来平等性。

自愿互利。

②合伙关系长期性。

③整体利益互补性。

④组织形式开放性。

2.动因：

①增进创新。

②避免风险。

③减少竞争。

④资源互补。

⑤开拓市场。

⑥减少成本。

股权参加

合资公司

将各自不同资产组合在一起进行生产，共担风险共享收益

互相持股投资

互换彼此股份而建立起一种长期互相合伙关系。

契约联结

功能性合同

无资产性投资战略联盟。

3.2业务单位战略（也称竞争战略）（精准掌握）

（一）成本领先战略（掌握）主观题

（1）形成进入障碍

（2）增强讨价还价能力（3）减少代替品威胁（4）保持领先竞争地位

2.成本领先战略实行条件

（1）市场：

①价格敏感顾客；

②难以实现差别化；

③购买者不太关注品牌；

④消费者转换成本较低。

（2）资源和能力：

①规模经济。

②减少各种要素成本。

③提高生产率。

④改进产品工艺设计。

⑤提高生产能力运用限度。

⑥选取适当交易组织形式。

⑦重点集聚。

3.采用成本领先战略风险：

1）技术环境巨变2）后发优势3）市场需求转向基本丧失

（二）差别化战略：

1）形成进入障碍2）减少顾客敏感限度3）增强讨价还价能力4）防止代替品

（1）市场①能实现且为顾客所承认；

②需求多样化；

③产业技术变革较快，创新为竞争焦点。

（2）资源和能力①研发和产品设计能力；

②市场营销能力；

③员工创造性；

④分销渠道。

3.风险：

（1）差别化成本过高2）需求发生变化3）对手模仿和攻打使差别缩小甚至转向。

（三）集中化战略（掌握）

1）需求上存在着差别2）市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具备相对吸引力。

3）没有竞争对手4）公司资源和能力有限，只能选定个别细分市场。

1）狭小目的市场导致风险。

2）购买者群体之间需求差别变小。

3）竞争对手进入与竞争。

中小公司竞争战略（掌握）

（一）零散产业中竞争战略

（1）克服零散获得成本优势。

①连锁经营或特许经营。

②技术创新以创造规模经济。

③尽早发现产业趋势。

（2）增长附加价值——提高产品差别化限度。

（3）专门化——目的集聚。

①产品类型或产品细分专门化。

②顾客类型专门化。

③地理区域专门化。

3.战略陷阱。

1）避免支配2）严格战略约束力3）避免集权4）理解竞争者5）避免对新产品过度反映。

（二）新兴产业中竞争战略

1.新兴产业内部构造环境。

（1）共同构造特性：

①技术、战略不拟定性③成本迅速变化④萌芽公司和另立门户⑤初次购买者

（2）初期进入障碍：

①专有技术②获得分销渠道③原材料和其她投入④成本优势⑤风险

2.新兴产业发展障碍。

1）原材料、零部件、资金与其她供应局限性。

2）顾客困惑与等待观望。

3）被代替产品反映。

3.新兴产业战略选取。

（解决风险和机遇不拟定性）

1）塑造产业构造。

2）对的对待产业发展外在性。

3）注意产业机会与障碍转变，在产业发展变化中占据积极地位。

4）选取恰当进入时机与领域。

蓝海战略（掌握）

蓝海战略：

同步追求差别化和低成本，打破价值与成本互替定律

制定原则

重建市场边界

↓搜寻风险

注重全局而非数字

↓规划风险

超越既有需求

↓规模风险

遵循合理战略顺序

↓商业模式风险

执行原则

克服核心组织障碍

↓组织风险

将战略执行建成战略一某些

↓管理风险

（三）重建市场边界基本法则

肉搏式竞争

开创蓝海战略

产业

产业内竞争者

审视她择产业

战略群体

战略群体内部竞争地位

跨跃产业内不同战略群体看市场

买方群体

更好地为买方群体服务

重新界定产业买方群体

产品或服务范畴

在产业边界内将产品或服务价值最大化

放眼互补性产品或服务

功能—情感导向

产业既定功能—情感导向下性价比改进

重设产业功能与情感导向

时间

适应外部发生潮流

跨跃时间参加塑造外部潮流

3.3职能战略（熟悉）

市场营销战略！

（一）拟定目的市场

1.市场细分：

①有助于发现最佳市场机会，提高市场占有率。

②用至少经营费用获得最大经营效益。

（2）消费者市场细分根据。

①地理细分。

②人口细分。

③心理细分。

④行为细分（已经贯彻）。

（4）市场细分有效标志。

第一，可测量性。

第二，可进入性。

第三，可营利性。

2.目的市场选取：

◆无差别市场营销◆差别市场营销◆集中市场营销

3.市场定位：

依照属性和利益定位；

依照价格和质量定位；

依照用途定位；

依照使用者定位；

依照产品档次定位；

依照竞争局势定位；

以及各种办法组合定位等。

（二）设计市场营销组合（产品、价格、地点和促销）主观题

1.产品。

（1）组合：

①宽度、长度、深度和关联性②产品组合方略（产品上下延伸）③产品大类当代化。

（2）品牌和商标方略：

①单一公司名称。

②每个产品均有不同品牌名称。

③自有品牌。

2.促销：

赢得潜在客户注意；

产生利益；

激发客户购买渴望；

刺激客户购买行为。

1）广告促销。

2）营业推广3）公关宣传4）人员推销。

3.分销：

1）公司产品类型既有分销渠道；

2）为公司产品建立自己网络所需费用；

3）存货成本，以及该成本随着分销方略不同如何变化；

4）公司产品类型所处监管环境。

经济性原则；

控制性原则；

适应性原则。

4.价格方略。

（1）产品差别定价法：

①细分市场。

②地点。

③产品版本。

④时间。

⑤动态定价。

（2）产品上市定价法：

①渗入定价法；

②撇脂定价法。

研究与开发战略

（三）研发战略作用：

1.波特基本战略。

2.波特价值链。

3.安索夫矩阵。

4.产品生命周期。

①技术进步速度缓慢、市场增长率适中，新市场进入者有很大障碍，内部研发是最佳选取。

②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，研发会给公司带来较大风险；

③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则最佳办法是从外部公司获得研发技术。

④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内资深公司获得研发技术。

生产运营战略！

（一）生产运营战略所涉及重要因素和阶段：

1）批量2）种类3）需求变动4）可见性。

（三）产能筹划：

库存生产式生产，先做；

订单生产式，有订单就做；

资源订单式，下单再找资源。

（四）准时生产系统（JIT）

1.核心要素。

1）不断改进。

2）消除挥霍。

3）良好场合整顿。

4）缩短生产准备时间。

5）全员参加。

（五）质量管理拟定质量方针、目的和职责，并通过质量体系中质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能所有活动。

内部质量成本

防止成本

用于防止产生不合格品与故障等所需各种费用。

鉴定成本

指评估产品与否满足规定质量水平所需要费用。

内部损失成本

又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定质量规定而支付费用

外部损失成本

指成品出厂后因索赔、修理、更换或信誉损失等而支付费用。

外部质量保证成本

①为提供特殊附加质量保证办法、程序、数据所支付费用。

②产品验证明验和评估费用。

③满足顾客规定，进行质量体系认证所发生费用。

全面质量管理TMQ要素：

内部客户供应商、服务水平合同、公司质量文化、授权！

人力资源战略

（二）环节1）分析既有资源2）预计也许变化3）预计将来需求4）拟定供需缺口，制定政策和筹划。

（三）人力资源筹划：

1）招聘2）培训3）再发展4）生产力5）冗余6）保持。

（七）绩效评估：

1.员工级别评估2.评级量表3.核对表4.自由报告5.评估面谈

财务战略！

融资方式

长处

缺陷

内部融资

管理层自主性强；

可以节约融资成本；

不会稀释原有股东每股收益

融资数量有限；

向股东传递了后来赚钱一种信号，对公司赚钱能力规定高

股权融资

没有固定股利支付压力；

可以提高公司名誉

引起控制权变更；

成本比较高

债权融资

贷款

与股权融资相比，融资成本较低、融资速度也较快，并且方式也较为隐蔽

限制较多、额度有限

需要按期还本付息，对公司压力大

租赁

不需要额外融资；

很有也许使公司享有更多税收优惠；

可以增长公司资本回报率

公司使用租赁资产权利是有限，由于资产所有权不是公司

资产销售融资

简朴易行，并且不用稀释股东权益

没有回旋余地、销售价值就低于资产价值

（2）资本构造是权益资本与债务资本比例，分析资本成本最后目是为公司作出最优资本构造决策。

股利政策

固定股利

有助于树立良好公司形象。

为投资者提供可预测钞票流量，并为成熟公司提供稳定钞票流。

固定股利支付率

投资者无法预测钞票流，无法表白管理层意图或者盼望

零股利、剩余股利

成长阶段，不能轻松获得其她融资来源公司比较常用。

（二）财务战略选取（重点）

1.财务战略选取。

①高经营风险与财务风险找不到债权人。

④低经营风险与财务风险找不到权益投资人。

2.基于创造价值或增长率财务战略选取。

（1）影响价值创造重要因素。

①市场增长值＝公司资我市场价值－公司占用资本=权益增长值＋债务增长值

②市场增长值＝（投资资本回报率-资本成本）*投资成本/（资本成本-预期增长率）

（1）投资资本回报率↑；

（2）资本成本（指是加权平均资本成本）↓；

（3）预期增长率↑。

③影响公司市场增长值因素。

●钞票流量＝税后经营利润－投资资本增长●公司市场增长值＝资我市场价值－投资资本

●投资资本增长/投资资本＝增长率（固定）●税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率

（2）价值创造和增长率矩阵。

X轴：

销售增长率-可持续增长率；

Y轴：

投资成本回报率-资本成本

增值型钞票短缺

（1）增长是暂时，借款来筹资；

增长是长期，1提高可持续增长率；

2增长权益资本。

增值型钞票剩余

（2）运用剩余钞票加速增长。

1内部投资；

2收购有关业务；

减损型钞票剩余（3）提高投资资本回报率，1提高税后经营利润率；

2提高经营资产周转率。

减损型钞票短缺（4）“彻底重组”；

否则，应当选取出售。

“尽快出售”以减少损失。

3.4公司国际化经营动因（理解）

国际生产要素最优组合

1.跨国公司垄断优势与东道国区位因素提出。

（1）垄断优势理论。

（市场不完全，垄断优势）

①产品和生产要素；

②由规模经济导致；

③由政府干预引起；

④由税赋与关税引起市场不完全。

索思阿德提出区位理论;

海默提出垄断优势理论;

弗农将垄断因素与区位因素结合起来产品生命周期理论;

巴克利和卡森发掘了科斯对公司来源和均衡规模提出内部化理论。

（2）影响区位优势重要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。

2.产品生命周期理论。

A.创新阶段；

B.成熟阶段；

C.原则化阶段。

4.国际生产折中理论：

所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资

只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；

只有所有权优势，则只能考虑技术转移。

（三）发展中华人民共和国家公司国际化经营动因

1.重要动机。

1）谋求市场。

2）谋求效率。

3）谋求资源。

4）谋求现成资产。

2.重要竞争优势。

1）具备更大创造就业机会潜力。

2）有益联系和技术吸取也许性较大。

3）进入模式上也更多地采用新建投资方式而不是并购。

钻石模型分析！

◆生产要素；

◆需求条件；

◆有关与支持性产业；

◆公司战略、公司构造和同业竞争体现。

公司国际化进程及其战略途径

（一）国际化过程持续模式理论（UPPSALA模型），按照邻国市场——地理位置较远市场顺序来进行。

（三）公司国际化经营引力理论1.订单带动论2.客户带动论3.竞争带动论4.核心公司带动论

国际化经营战略类型！

（一）国际战略（比较低档，本土化差，协作差）开发职能留在母国，在东道国建立制造和营销。

（二）多国本土化战略（差别化,协作低）肯德基

（三）全球化战略（成本领先，本土化差，协作高）苹果公司

（四）跨国战略（折中混合战略，本土化高，协作高）（折中）。

新兴市场公司战略

防御者

1）把目光集中于喜欢本国产品客户，不考虑崇尚国际品牌客户。

2）频繁地调节产品和服务，以适应客户特别甚至是独一无二需求。

3）加强分销网络建设和管理，缓和国外竞争对手竞争压力。

扩张者

寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似市场。

躲闪者

1）与跨国公司建立合资、合伙公司。

（2）将公司出售给跨国公司。

3）重新定义核心业务。

4）专注于细分市场，将业务重心转向价值链中某些环节。

5）生产与跨国公司产品互补产品，或者将其改造为适合本国人口味产品。

抗衡者

1）不拘泥于成本2）找到一种定位明确又易于防守市场。

3）在全球化产业中找到突破口。

4）学习从发达国家获取资源，以克服自身局限性和资本匮乏。

第四章　战略实行（4-7分）

4.1公司战略与组织构造

分工：

将公司转化成不同职能及事业部手段。

整合：

将不同部门结合起来。

纵向分工构造：

1）集权与分权。

2）中层管理人员人数。

3）信息传递。

4）协调与勉励。

横向分工构造（精准掌握）

类型及特点

创业型

管理者对若干下属实行直接控制，并由其下属执行一系列工作任务

职能制

三层，职能集中

1）集中部门内所有某一类型活动来实现规模经济；

2）有助于培养职能专家；

3）而工作效率得到提高；

4）董事会便于监控各个部门。

1）协调不同职能时也许浮现问题；

2）难以拟定各项产品产生盈亏；

3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于公司整体利益进行互相合伙；

4）决策制定机制会放慢反映速度

事业部制（四层）

区域

1）能实现更好更快地区决策。

2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用。

3）有助于海外经营公司应对各种环境变化

1）管理成本重复。

2）难以解决跨区域大客户事务。

产品

1）生产与销售不同产品不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。

2）各个事业部可以集中精力在其自身区域，有助于产品差别化。

3）易于出售或关闭经营不善事业部

1）各事业部为争夺有限资源而产生摩擦。

2）各事业部间会存在管理成本重叠和挥霍。

3）若产品事业部数量较大，则难以协调。

事业部高档管理层会缺少整体观念

M型

收购后，很合用

1）便于公司持续成长；

2）有更多时间分析经营状况以及进行资源配备；

3）职权被分派到总部下面每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；

4）可以通过诸如资本回报率等办法