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1.3传统人力资源管理中的问题与不足4
第2章互联网对现代人力资源管理的影响6
2.1互联网对企业人力资源管理的影响6
2.2人力资源管理面临的挑战7
第3章互联网环境下的人力资源管理与企业核心竞争力8
3.1核心竞争力8
3.1.1核心竞争力的概念8
3.1.2影响企业核心竞争力的因素8
3.2通过人力资源管理提高企业核心竞争力9
3.2.1战略的人力资源规划9
3.2.2建立优秀企业文化，实现员工价值增值11
3.2.2.1建立健全的规章制度12
3.2.2.2强激励性的奖惩制度12
3.2.2.3良好的职业生涯规划12
3.2.2.4具有竞争力的福利待遇13
3.2.2.5一定程度的人文关怀14
第4章发展前景与未来展望16
4.1E-HR技术16
4.2E-HR技术实现人力资源管理的B2B、B2C16
结 论18
参考文献19
致 谢20
前 言
‘企’字无‘人’则为‘止’。
由此可见对于一个企业来说人的重要性。
企业界对人力资源管理的关注一直在不可逆转的加强，其主要原因是来自于一个日益公认的事实和判断：
人是保持竞争优势中最关键的资源。
人力资源的概念在中国的传播只是近几年的事情。
在此之前，中国只有传统的“人事”工作，即把人当作一种工具，注重的是投入、使用和控制，把人力的消耗仅视为一种成本，在使用时以节约为目标。
把人力看作是一种资源是一种战略性的转变。
既为资源，就应该具有资源所具有的共性特征：
一是必须要充分加以开发利用；
二是必须要不断投资，确保其增值或再生。
人力资源是企业生存发展、赢取竞争力的重要因素，互联网的在未来生活中的主导地位势不可挡，因此研究在互联网环境下的人力资源管理是众望所归，具有划时代的意义：
1）从社会角度来讲，以顾客为导向的人力资源服务模式的研究以及开发出的一系列增值模式，如网络化的平等沟通、网络上人才的平等竞争等有利于减少人际的冷漠、增强人的自信心和归属感；
2）从技术角度来讲，E-HR（E-HumanResource）技术的引进，因其方便快捷使得企业的人力资源管理活动从繁琐的文案处理工作中解脱出来、降低管理成本、优化企业流程、改善服务质量、从而改变企业的生态环境、实现人力资源管理的战略性转变；
3）从企业角度来讲，人力资源的长期规划、开发与增值、素质模型、培训引导、以及合理分配有助于企业从战略的角度合理规划并选取适合自身发展的人才并合理分配以做到适人适岗从而更好地为企业的战略目标服务。
国外对这一论题的研究起步较早，完整性和成熟度高，并形成了相对成熟的E-HR管理系统。
国内的研究代表性的著作有李剑的《新经济时代的人力资源管理》，论文有李听的《新时代的电子人力资源管理》等。
但大多停留在理论的基础上，虽然亦提出了一些解决办法，但实践性较弱，缺乏先进的管理理念，无法满足特定的需求，治标不治本。
本文在研究过程中主要采用了以下方法：
1）查阅调研前人文献、汲取精华；
2）充分利用互联网的资源，并根据毕业实习企业的管理实践进行实地考察；
3）通过实证分析对比、理论联系实际来认识问题、分析问题并解决问题。
在老师的帮助下，最终完成论文的写作。
第1章传统的人力资源管理
1.1人力资源与人力资源管理
1.1.1人力资源
1965年，美国经济学家舒尔茨在《由教育形成的资本》和《人力资源投资》等论著中，系统的阐述了“人力与物资、资金、信息一样，都是对提高生产力和发展社会经济具有决定性作用的资源”等观点，首次提出了人力资源的概念，在此之前常用的是人力资本的观念。
劳动经济学的观点认为，人力资本是一种非物质资本，它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久的收入能力，在一定时期内主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。
它具有以下五个特征：
是一种无形资本；
具有时效性；
具有收益递增性；
具有累积性；
具有无限的潜在创造性[1]。
由人力资本向人力资源概念的转化，具有重要意义。
即为资源，就要具有资源的共性特征：
把人视为一种资源较之其他资源来讲，具有不可剥夺性、能动性、可再生性、智力与知识性等特征。
人力资源的价值有效性、稀缺性与独特性、难以模仿和组织化特征使得它当仁不让的成为企业获得核心竞争力的源泉。
图1-1人力资源—核心竞争力
1.1.2人力资源管理
人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·
巴克（E﹒WightBakke）于1958年发表的《人力资源功能》一书。
该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。
巴克主要从其七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。
具体包括：
1）人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；
2）人力资源管理必须在任何一个组织活动开始前要加以实施；
3）人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率；
4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；
5）人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至CEO；
6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。
直线管理者在期望、控制和协调等活动方面承担着基本的人力资源职能；
7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现；
随着当代人力资源理论和实践的不断发展，人力资源管理的各种流派不断产生，使得人力资源管理的概念很难达成一致。
中国人民大学彭剑锋教授在综合国内外学者观点的基础上，认为：
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和[2]。
1.2传统的人力资源管理概况
传统的人力资源管理即人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。
我国目前大多数企业还处于传统的劳动人事管理阶段。
在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。
这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性：
首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；
其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。
现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。
人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。
人力资源开发及管理就是要以‘人’为中心，寻求‘人’与‘工作’相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。
管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。
那么要想突破传统人事管理的不足就要首先认清其存在的问题和不足。
1.3传统人力资源管理中的问题与不足
由人事管理向人力管理的转变是企业人力资源管理的一大进步，但当今企业，尤其是中小企业的人力资源管理过程中仍然存在一系列的问题。
容威家电作为一个成长中的中小型的商业企业，其发展过程中遇到的问题具有普遍性、代表性。
以容威家电为例，传统的人力资源管理活动中存在的问题主要有：
1、组织缺乏向心力
企业内部人员互相分离、犹如一盘散沙、各人自扫门前雪休管他人瓦上霜的现象非常严重。
各个部门之间、同一部门的员工之间缺乏团队合作精神、没有向心力和凝聚力，员工感受不到集体的温暖，冷漠的环境中自然不利于工作热情的激发和潜力的发挥。
2、繁琐的行政文案工作
人力资源部门的工作普遍在于处理日常的行政文案工作，比如记录考勤、统计工资、处理文件等。
缺乏从战略的角度来审视人力资源管理对企业战略目标实现的核心竞争力作用的能力，缺乏合理的规划以及有效执行人力资源管理各个模块的职能的能力。
3、缺乏战略的规划
企业对人才的选、用、育、留缺乏合理的规划，不能从宏观方面，从企业的长远发展去考虑人才的需求以及分配，招聘的时候来者不拒、缺乏专业的知识支撑，不能全面考察一个人的综合素质。
人员分配方面只是填补职位空缺，没能做到适人适岗，不能充分发挥人的潜能，做到人尽其才。
没有合理的规划，造成企业人员流失率高、人力资源管理的流程混乱等问题，从而不能为企业战略达成提供有力支撑、不利于企业战略目标的实现。
4、激励不够
员工潜力的发挥不是取决于其欲望的满足，而是取决于其对欲望的追求和争取。
在企业里，激励的作用非常重要，只奖不罚或是只罚不奖都是不可行的。
比如在容威里存在的问题就是对销售人员设定相应的绩效要求，达不到的情况下惩罚力度很大，超额完成奖励却不够，这样很大程度上挫败了销售人员的自信心和积极性，没有充分的利益诱惑，销售人员大多得过且过、做一天和尚撞一天钟、缺乏工作的热情。
5、缺乏员工的职业生涯规划
企业内部官僚主义比较严重，虽然存在一定的职能结构，但是很多事情都是总经理说了算，职能经理们的决定权很有限。
这样的职能结构设置没能给员工提供一个良好的职业生涯的规划，员工觉得工作没有盼头，从而缺乏前进的动力。
6、员工流失率高
企业内部优秀企业文化的缺失、没有良好的团队氛围、不能适人适岗、缺乏有效的激励等等问题的出现，使得企业很难留住人才，人员流失率过高。
人员的流走使得企业不得不再花费一定的人力和财力成本来招聘新的员工，并培训培养使得其能够胜任职位。
对招聘的员工继续按职位空缺分配、继续激励不够等等延续下去，给企业带来持续的人员流动、造成无限的恶性循环。
传统企业中存在的一系列问题以及他们在向互联网迈进的过程中的种种挑战，使得企业的管理者们需要重新认识人的管理对企业的重要性、充分分析认识在互联网环境中人力资源管理的种种问题，并采取有效的措施来帮助提高企业的核心竞争力、实现企业发展的基业长青。
第2章
互联网对现代人力资源管理的影响
作为当代知识经济最重要特征之一的因特网，正在以前所未有的速度在全球范围内爆炸性推广，以空前的速度改变着传统的企业管理方式、经营方式，并孕育着大量的新机会和挑战，几乎所有的企业都面临着它的重新洗礼。
从1995年我国邮电部开通中国公用因特网以来，网络在我国也迅速普及，先行一步的企业已经取得了很好的收益。
互联网的出现对企业的影响甚远，作为企业核心竞争力的人的管理也深受影响，面临着新的机遇和挑战。
2.1互联网对企业人力资源管理的影响
人力资源管理作为一项提高企业竞争力的关键职能管理项目，在互联网环境下受到的影响主要表现在以下几个方面：
1、互联网对企业人才招聘的影响
网络的存在使得企业招聘人才更有效率。
在网上招聘人才可以不受地域限制、时间限制和空间限制。
企业可以在专门的求职网站、或者有名的区域论坛等发布自己的招聘信息，以吸引各地人才的求职。
求职者可以在网上提交简历、让企业了解自己的信息，并获得工作机会。
互联网的存在使得企业和求职者双方均节约了成本、提高了效率[3]。
2、互联网对企业人才培训开发的影响
网络的存在使得企业的培训开发变得更有效率。
企业可以通过互联网及时获得先进的培训理念及方法、先进的管理理念和组织文化，进而迅速引进到自己的企业中。
同时，互联网所带来的新的培训方法，如远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统以及虚拟现实培训等，可以弥补传统培训的不足，是培训变得更有效率[4]。
3、互联网对企业绩效薪酬的影响
E-HR技术的开发使用使得企业的绩效薪酬方面的工作摆脱了传统文案工作的繁琐，变得更加有效率。
标准化、系统化的信息技术管理软件的使用，有助于优化企业流程、降低管理成本、改善服务质量、改善企业的生态环境、从而提高人力资源的管理效率。
4、互联网对企业人际沟通的影响
网络的存在创造了新的人际沟通、创造了更加公平的沟通环境，哪怕是企业底层员工也可以随时随地、毫无顾忌地向高层管理人员明了心事、谏言献策。
互联网成了一种表达感情宣泄情绪的渠道、展示思想的平台,从而使沟通变得更有效率[5]。
2.2人力资源管理面临的挑战
互联网高速发展，一个企业原地踏步就等于落后。
支撑企业发展前进的人力资本这一关键资源，也面临着新的挑战。
1、吸纳人才
企业发展壮大过程中需要更多优秀的人才，这就需要人力资源管理者以更加前瞻性的眼光来为企业吸纳更多有潜力的人才来为我所用，支撑企业的可持续发展。
需要人力资源管理者们拥有专业的知识，发展的眼光来为企业招兵买马。
同时企业需要建立具有竞争力的薪酬制度与晋升体系，创建优秀的文化氛围来吸引优秀人才的进入。
2、开发人才
企业的发展壮大需要人才的支撑。
企业要想不落后就必须使企业内的人不断的进步。
如何将现有人才的潜能得到最大的发挥来为企业发展服务，是任何一家企业都面临的挑战。
3、留住人才
竞争对手的进步就相当于自己的落后。
企业花费时间和精力培养的优秀优秀人才很可能被竞争对手更优厚的条件挖走，对企业本身造成重大损失，这是任何一家企业都不愿看到的。
因此，企业如何在这个竞争激烈的互联网年代留住优秀人才为我所用是一个很大的挑战。
第3章互联网环境下的人力资源管理与企业核心竞争力
3.1核心竞争力
3.1.1核心竞争力的概念
核心竞争力（CoreCompetence），又称核心能力、核心竞争优势，是管理学领域中的一个方兴未艾的理念，但不同人对其定义不同，主流的观点主要有：
核心竞争力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能的组合。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在企业核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
虽然不同的研究者对核心竞争力的界定不同，但总体来说核心竞争力的概念必然围绕四个特征：
价值性（Valuable）、独特性（Unique）、难模仿性（Inimitable）和组织化特征（Organized）。
鉴于此，中国人民大学彭剑锋教授在综合各种观点的基础上，将核心竞争力定义为：
组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合[2]。
3.1.2影响企业核心竞争力的因素
企业竞争力的要素可以分为三类，或者三个层次：
第一类因素，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。
即有关各方面的“环境”。
包括企业所处的经济社会及政策环境和企业所在产业的状况。
第二类因素，是企业在产品市场中所体现出来的竞争优势。
产品市场的竞争优势是企业现有超额利润的来源，表现为企业的潜在竞争力。
它是企业竞争能力的各要素之间有机结合已形成并表现出来的整体实力，反映了企业实际的创造财富并获得财富的能力，包括财务类、盈利类、增长类等各项指标。
第三类因素，是企业内部所拥有的或者可以获得的各种“资源”的能力，是企业的核心能力。
企业的资源是产品市场竞争力的基础，同时也是企业竞争能力可持续发展的保证，是一种潜在的竞争能力。
这种潜在的竞争能力是指随着环境的变化不断演化的结果，它是增强从而最终提高企业创造并获得财富能力的潜在实力。
其中第三类因素所体现的企业的核心能力，即核心竞争力是企业制胜的关键。
对于一个企业来说，其核心竞争力主要表现为以下几个方面：
研究与开发能力、企业战略规划的能力、组织协调能力及应变能力、企业制度等[6]。
企业的这些能力的实现都离不开人的参与，因此通过对人力资源的有效管理是企业赢得核心竞争力的关键。
3.2通过人力资源管理提高企业核心竞争力
针对传统的和现实中企业人力资源管理过程中出现的种种问题，归根到底是人力资源管理部门观念的落后和封闭，以及优秀企业文化的缺失。
因此进行战略的人力资源管理规划和建立优秀的企业文化就显得格外重要。
3.2.1战略的人力资源规划
战略的人力资源规划有广义和狭义之分。
广义的是指根据组织发展战略、目标以及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务，满足这些要求而提供的人力资源管理的过程。
换言之，广义的战略性人力资源规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用，是企业竞争战略的有机组成部分。
狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人员配备，以追求人力资源平衡为目的的一种短期规划。
在此我们主要研究的是广义的战略性人力资源规划[2]。
战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。
下图显示了人力资源规划的程序：
图3-1人力资源规划的程序
1）认识组织愿景、目标和战略规划：
人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，其所制定的规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。
2）认识组织目标对人力资源活动的影响：
在充分认识组织愿景、目标和战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
3）编制人力资源的需求清单：
人力资源的任务之一就是获取未来人力资源的需求清单。
在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。
4）分析组织内部人力资源供给：
在编制人力资源需求清单之后应当分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。
人力资源规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：
建立“技能清单数据库”、利用“职位置换图”、制定“人力持续计划”等。
5）分析组织外部人
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