薪酬管理0302Word格式.docx
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产生长期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足员工自身发展的需要。
4.企业需要目标管理和绩效考核的原因
人力资源管理中存在两个基本问题：
一是员工的工作能力问题，二是员工的工作的愿力问题；
前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工作，并且后者的重要性要远远超过前者。
而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。
正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。
与此同时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。
第2讲薪酬管理概述
（二）
1.薪酬的定义
2.中国薪酬体系的发展与沿革
3.企业不同时期的价值取向
4.薪酬体系的功能
薪酬的定义
在薪酬的定义里面，我们讲到了一个非常重要的概念。
我们一个企业一定要通过目标和绩效管理，来告诉各级员工公司的关注点。
中国薪酬体系的发展
中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段：
1.“平均分配”阶段
中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德高望重的人的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它造就了中国在全世界都有名的“大锅饭”。
2.“多劳多得，按劳取酬”阶段
这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；
谁的付出小，谁得到的就少。
3.“以贡献大小为标准”阶段
时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就能多得。
在这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战略目标的贡献大小。
企业不同发展时期的价值取向
一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。
表1-2 企业不同发展时期的价值取向
企业发展时期
价 值 取 向
开办期
最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最高。
成长期
对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的人所得最高。
成熟期
因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理类人才所得最高。
转型期
多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型复合人才所得最高。
不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为核心的，可见这是一个永恒的主题。
薪酬的功能
一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能：
1.保健功能
薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的基本生活需要，使之在企业继续工作下去。
它的优点是计算方便，管理非常容易，因为每一个员工的工资都是一样的；
而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能，使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取。
2.激励功能
薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。
【自检】
请您回答以下问题。
薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。
因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。
请根据您对于管理工作的体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。
1．普通员工
2．知识型员工
3．核心员工
4．高层职业经理人
见参考答案1-1
3.企业薪酬改革的方向
通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激励”都是企业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。
而目前在国际上被公认最有效的、最适合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功能。
这个过程不要一步到位，也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们就不难发现如此进行薪酬体系改革的原因。
表1-3 新旧薪酬体系的对比
薪酬体系
优 点
缺 点
与绩效管理的关系
原有体系
在中国多年形成，熟悉、方便、简单
高保健、低激励，难以支持企业发展
多劳多得、按劳分配
员工所得与企业效益无关
新体系
低保健、高激励，能够支持企业发展
在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂
贡献多的多得、按绩效分配
员工所得与企业效益挂钩
企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；
同样，薪酬体系也是为战略服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变得毫无意义。
因此，我们得到一个结论：
不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。
第3讲薪酬管理概述（三）
1.薪酬的要素
2.企业人力资源管理的问题
3.薪酬体系改革的目标
4.薪酬体系的关键因素
薪酬的要素
下面我们来介绍薪酬的构成要素。
一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本上包含了三个主要的部分：
工资、奖金以及福利。
表1-4 薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系
薪酬要素
不同功能
与绩效的关系
工资
保证“吃得饱”
与岗位挂钩
奖金
保证“干得好”
与绩效挂钩
福利
保证“走不了”
与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段性需要
企业薪酬体系改革
传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利等于不发，而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。
为应对这种情况，企业薪酬体系改革势在必行。
1.企业薪酬体系改革的必要性
企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪酬体系改革就显得尤为必要了。
用不恰当的人在不恰当的岗位上工作
存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；
同时，用人的机制和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。
激励机制不健全
激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员工先走。
招聘技术太差
无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司的队伍不稳定，这些都会给企业的发展带来负面影响。
缺乏培训
很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状态，执行力非常差。
人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行
公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位，有了部门和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。
然而，很多企业都没有这样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基础之上。
薪酬管理过于复杂
现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复杂，计算上非常困难。
战略目标不明
这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略意图，那么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。
2.企业薪酬体系改革的目标
薪酬体系改革的目标如下：
吸纳优秀的职业经理人队伍；
吸纳专业的市场和技术人员；
储备发展战略所需要的人才。
3.影响企业薪酬体系的关键因素
影响企业薪酬体系的关键因素如下：
企业目前的生存环境；
企业今后竞争的状态；
企业行业排位的趋势；
企业文化的内涵；
公司整个战略目标的定位。
【本讲小结】
本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介绍。
首先我们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并分析了薪酬管理与目标管理、绩效考核之间的关系。
然后在梳理中国薪酬体系发展的脉络和企业不同发展时期的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革，就不需要进行绩效考核”的结论。
最后，通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分—薪酬体系设计奠定了良好的基础。
【心得体会】
____________________________________________________________
第4讲薪酬体系设计
（一）
1.步骤一：
确定薪酬的总政策
2.步骤二：
调查薪酬市场（上）
上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。
从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。
薪酬管理的流程
在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。
图2-1薪酬管理流程示意图
薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。
在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。
这个过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括：
符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？
薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？
如何采取有效措施预防、解决这些问题？
有没有可参照的较合理的现成设计模式？
本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？
最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？
目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？
目前在企业的总成本中人力成本控制如何？
薪酬体系设计的步骤
企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节：
确定企业薪酬政策并做好“切饼”
企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。
在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。
在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低；
而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。
这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定：
一级构成比例：
确定企业人力资源成本占总成本的比例；
二级构成比例：
确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整；
三级构成比例：
确定重要职能的薪资比例。
调查薪酬市场
每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题，则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。
所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。
1.薪酬调查的作用和目的
通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息，这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。
调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。
具体而言，薪酬调查可以达到两个“均衡”：
内部的均衡
即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。
外部的均衡
即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。
2.薪酬调查的流程
在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行：
明确调查的目的
开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。
确定调查的范围
即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。
选择调查的方式
通常使用的调查方式有：
同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。
有效地归类、分析及识别调查回来的数据
形成最终的调查结果表
第5讲薪酬体系设计
（二）
1.步骤二：
调查薪酬市场（下）
2.步骤三：
进行岗位价值评估
3.步骤四：
薪资结构的回归分析和福利的外部对比
4.步骤五：
设计企业整体薪酬结构（上）
薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。
1.岗位价值评估的作用
有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：
提高员工对薪酬待遇的满意度；
建立岗位的等级；
健全企业整体薪酬支付系统；
为新岗位的设置提供可参照的标准。
图2-2职位评估在薪酬管理中的地位示意图
2.岗位价值评估的原则
岗位价值评估的原则同样也包括四个方面：
岗位评估的是岗位而不是员工；
必须让员工参与岗位评估的工作；
员工必须认同岗位评估最终的结果；
岗位评估的最终结果一定要公开。
另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。
如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图2-3这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。
图2-3 薪酬结构工具——组合策略矩阵
3.岗位价值分析的工具和方法
岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。
排列法
这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。
在进行两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。
见表2-1。
表2-1 排列法评估结果汇总表范例
岗位
被比较岗位
A
B
C
D
E
—
1
合计
3
2
4
岗位相对价值次序
四
三
一
五
二
因素分析法
另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析，可以有效地判断出每一个岗位的重要性。
通常所需要考虑的因素包括：
知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图2-4所示。
图2-4 因素分析法的基本原理示意图
通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表2-2是一个范例。
表2-2 因素分析法结论性范例
职
级
高层管
理部门
媒体
服务部
网络
工程部
产品
开发部
市场
销售部
客户
人事及
行政部
财务部
管理信息
技术部
内部
层级
15
总经理
中高层
管理
人员
14
副总经理
13
市场销
售经理
12
网络及工
程经理
人事及行政经理
财务
经理
11
产品开
发经理
基层管理人员
10
媒体服务经理
客户服务经理
9
系统工程师
网络工程师
项目
主管
市场主管
销售主管
8
助理
信息技术主管
专业人员或主管
7
人事主管
内部审计
6
业务发展代表
项目助理
销售代表
行政主管
会计
5
技术员
人事助理
信息技术支持
客户服务代表
一般
秘书
驾驶员
出纳
前台接待
从表2-2中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了15个级别，这就是通过岗位的价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。
请根据您对本课程内容的理解分析以下案例：
JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。
但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。
在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。
2002年，由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。
这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分职责。
经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。
如何解决这个问题呢？
___________________________________________________________
见参考答案2-1
在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪酬的问题。
这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位、福利定位的依据。
图2-5薪资回归分析与福利外部对比过程示意图
图2-6回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图
图2-7福利系统市场对比示意图
设计企业整体薪酬结构
薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。
我们通过一个案例来分析这个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图2-8和图2-9中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从2003年第一次薪资调整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。
当最后一次调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。
图2-8X公司固定薪资市场定位（中位值）
图2-9X公司薪资架构调整计划（中位值）
在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：
薪酬总额预算的控制和薪资结构的调整，以此实现了薪资计划的平衡。
1.步骤五：
设计企业整体薪酬结构（下）
2.步骤六：
建立薪酬制度
在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析为基础，然而回归分析是具有两个前提的：
必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值；
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