南京大学《管理学》考试重点复习资料Word文档下载推荐.docx
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1．泰勒科学管理的主要观点和思想。
科学管理的中心问题:
如何提高效率
泰罗认为,造成效率低的原因主要是:
工作指派和劳动方法不合理;
分配不合理;
组织和管理原因.
科学管理的主要内容:
1）标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2）工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3）能力与工作相适应原则，挑选,培训"
第一流工人"
4）差别计件工资制
5）计划与执行职能分开
6）工人和雇主两方从对立状态转向合作的状态。
7）例外原则，供给管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员，自己处理例外事务
泰勒的科学管理主要有两大贡献:
一是管理要走向科学;
二是劳资双方的精神革命.
2．法约尔的一般管理理论
1）企业全部活动都可以概括为6种：
1、技术性的工作----生产、制造。
2、商业性的工作----采购、销售、和交换。
3、财务性的工作----资金的取得与控制。
4、会计性的工作----盘点、会计、成本及统计。
5、安全性的工作----商品及人员的保护。
6、管理性的工作----计划、组织、指挥、协调及控制。
2）十四条原则:
（1）分工:
用同样的劳动得到更多更好的成果.
（2）权力和责任:
凡行使职权的地方,就必须建立责任.责权对等原则
（3）纪律:
纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;
纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了,并为双方接受.
（4）统一指挥:
一个下属只接受一个上司的命令.ABC
（5）统一领导:
对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行.
从整体利益.前提:
二者一致!
（6）个人利益服从集体利益
（7）人员的报酬.要求:
a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平
（8）集中:
权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题.
（9）等级制度:
下级服从上级（一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合----"
法约尔桥"
）.
（10）秩序:
"
有其位,在其位"
.
（11）公平:
主管人员对其下属应仁慈,公平,才能使下属表现出热心,忠诚.
（12）人员的稳定:
经验的积累需要时间
（13）首创精神:
鼓励,激发员工的主动性,创造性,使组织充满活力.
（14）团结:
交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式.
评价：
法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。
3.韦伯的组织理论
贡献:
提出所谓"
科层组织理论“
核心:
设立公职.（权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力）
1．理想的科层组织体系：
1）明确的分工，明确权利和责任。
2）清晰的等级，把各种职位按权力登记组织起来形成一个权责分明层层控制的等级制度。
3）详尽的规章:
强调规则化
4）非人格化的关系.理性意志代替个人情感
5）管理人员职业化:
固定的薪金和明确的升迁制度
优点:
1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲,组织涣散,人浮于事等现象）
2．权力类型的划分：
传统型，个人魅力型，法理型（是理想的科层组织体系的基础）。
4．巴纳德的组织理论（社会系统学派）
1、组织是一个合作系统
2、组织存在要有3个基本条件：
（1）明确的目标
（2）协作的意愿（3）良好的沟通。
首先，一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。
其次，组织不仅应当有目标，而且目标必须为组织成员所理解和接受。
再次，对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和同意对组织目标的理解。
3、他认为主管人员有三个主要职能：
1、制定并维持一套信息传递系统2、促使组织中每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等3、阐明并确定本组织的目标
5．策理论学派
代表:
西蒙
主要观点和贡献:
1）管理就是决策,决策贯穿于管理全过程.
2）决策的准则------"
令人满意"
3）程序化与非程序化决策
6．系统管理理论
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。
这一理论是卡斯特。
它的理论要点有：
1.企业是由人、物资、机器和其它资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其它要素则是被动；
2.企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
3.运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。
7．权变理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它苏初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。
环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：
一种是社会，技术，经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。
内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。
第三章管理与环境
1.简述影响行业竞争的波特五力。
环境的竞争性行业的竞争性直接影响着企业的获利能力。
美国著名学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。
2．简述行业生命周期。
所谓产品寿命周期是指某一种工业产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被淘汰而退出市场为止所经历的过程。
产品寿命周期通常按照产品在市场上销售的增长率状况划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
（1）投入期也称介绍期、引入期、诞生期，指新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。
（2）成长期指新产品试销成功后转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。
（3）成熟期指产品销售额增长逐渐减缓乃至出现停滞甚至开始下降的阶段。
（4）衰退期指产品在市场上的寿命趋于结束的阶段
3.企业文化的功能
企业文化的功能就是企业文化的性能与作用，也就是企业文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。
企业文化主要有以下几种功能：
（1）企业文化的导向功能
企业文化的导向功能是指通过企业文化建设，把企业及企业成员的思想和行为引导到企业所确定的目标上来，使企业员工同心协力，自觉的为实现企业的共同目标而团结奋斗。
（2）企业文化的凝聚功能
文化具有很强的凝聚力。
企业的凝聚力指的是企业和职工的相互吸引力，具体说是指企业对职工的吸引力以及职工对企业的向心力。
（3）企业文化的协调功能
企业文化能够协调企业和社会的关系，使企业与社会和谐统一。
（4）企业文化的激励功能
激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。
企业文化的激励功能就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓励和推动作用。
这种文化功能作用的结果，往往可以起着某种放大（或缩小）的作用，使行为产生更剧烈、明显的效果。
（5）企业文化的约束功能
企业的约束有两种：
一种是硬约束，如企业的规章制度、企业责任制度等；
另一种是软约束，即企业文化的无形约束，
（6）企业文化的辐射功能
企业文化的辐射功能是指企业文化的作用可以向外辐射，对企业周围的社区乃至整个社会产生积极的影响。
企业文化不仅在企业内部员工之间发挥辐射作用，而且还会通过企业文化形象对企业外部以及社会发挥辐射作用。
第四章计划工作
1.目标管理
定义：
把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法.目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
特点：
⑴强调自我参与:
目标是共同商定的,不是"
上级下指标,下级提保证"
⑵强调自我控制:
业绩反馈
⑶注重成果第一:
避免主观
⑷促使权力下放:
使失去控制的担心成为多余!
优点：
（1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
缺点：
1）强调短期目标，忽视长期目标。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
（2）目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，可度量的目标确定也就十分困难。
会增加管理成本，考核不当还会影响员工积极性。
（3）无法权变。
目标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
2．滚动计划法
定期修改未来计划的方法，它根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划有机结合起来。
（1）计划更加切合实际；
（2）；
滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，保证计划由于环境变化出现某些不平衡时也能及时进行调节，使各期计划保持一致；
（3）滚动计划大大增加了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。
3．计划
广义的计划：
指制定计划、执行计划、检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程。
狭义的计划：
指制定计划，通过一定的科学的方法，为决策目标的实现做出具体的安排，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期实现决策目标。
4．计划管理的原则
一、全局原则
计划的实质是对组织内的资源的运用进行最优配置，以实现组织的目标。
因此，必须全面、系统地分析组织内外条件，要求具有系统观念，运用系统理论开展计划工作。
二、平衡原则
不管理是什么计划，必须做到全局平衡与自我平衡。
如果系统的各个部分不平衡，组织的功能就只能由能力最小的部分决定。
时间平衡要求事物在各个阶段上的发展保持一定的稳定性。
在注意计划的连续性、稳定性。
三、创新原则
计划是着眼于未来的。
计划工作应在组织发展的要求下，创造性的提出一些新思路、新方法、新措施，尽可能的发挥组织的潜力。
四、效益原则
第五章决策
1．程序性决策
主要适于解决结构性问题。
所谓结构性问题，一般指常规的、例行的、重复出现的、有周期性和规则性的问题。
由于这类问题经常反复出现，能被人预料，且较易处理，管理者可以采用程序、规范、准则、制度等具有普遍适用性、较长时效性的管理对策来解决，。
程序性决策的好处是：
管理工作简便化、秩序化。
在程序性决策领域，中、高层管理者还可加大授权力度，转而将自己的注意力贯注到对组织发展有重大意义的非程序性决策方面。
2．非程序性决策
针对非结构性问题。
非结构性问题有依次性（偶发）、开创性（无先例）、不重复、突发、不确定等特征。
它无可借鉴，难以量化，甚至不能预测。
因此不能用固定程序、常规办法处理。
适用的倒是随机的、探索性的办法，发散型的、创新的思维。
非程序性决策比程序性决策更重要，它对决策者能力强弱、才能高低、性格素养和知识经验，均是严峻的考验。
3．追踪决策
原有决策方案实施后，主客观情况，发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性的修正，这就是追踪决策。
它具有四个特点：
回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。
4.决策的影响因素
影响组织决策的主要因素如下：
1）环境外部环境.对组织决策的影响表现在：
（1）环境的特点影响着组织决策的频率和内容；
环境的特点影响着组织的活动选择；
（2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
2）组织文化.从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：
（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；
（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；
组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3）过去决策.过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响
4）决策者对风险的态度.任何决策都带有一定程度的风险性。
愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。
5）决策的时间紧迫性.美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现），知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
5.决策的特点：
1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性（重点理解）5、过程性（重点理解）6、动态性
6.决策的基本原则：
科学性原则，经济性原则，权责对等原则，时效原则，集体和个人相结合的原则
7.个体决策和群体决策的优缺点。
群体决策与个体决策相比的优点有二：
一是决策质量。
群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；
二是科实施性。
以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
三是果断性。
四是责任明确。
五是决策成本。
8.波士顿矩阵（经营业务组合分析法）
在图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
1）高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；
另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2）高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。
3）低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。
如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
波士顿矩阵分析的目的在于斑竹企业确定自己的总体战略。
在总体战略的选择上，波士顿矩阵优良点重要的贡献:
1）
该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。
2）
波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种，具有简单明了的效果.
9.SWOT分析法
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略。
10.企业的基本竞争战略有哪些
（1）总成本领先战略:
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
（2）差别化战略:
在产品,服务,企业形象等方面独树一帜.成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任,由此降低对价格的敏感程度,并使企业避开竞争.
（3）专一化战略:
集中资源于某一较小的细分市场.以更高的效率,更好的效果为某一狭窄的对象服务,每一项职能化方针都要考虑这一中心思想.
11.政策指导矩阵
主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置（如图下所示）。
市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。
竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
据此制定相应的发展战略。
12.确定型决策问题
在决策环境完全确定的条件下进行
不确定型决策问题
在决策环境不确定的条件下进行，对各自然状态发生的概率一无所知
风险型决策问题
在决策环境不确定的条件下进行，各自然状态发生的概率可以预测
第六章组织
1.管理幅度
一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数
影响因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境:
稳定---幅度大;
不稳定---幅度小
5）计划的完善程度,授权,人员空间分布,配备助手
2.扁平结构
是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是：
该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系；
信息纵向流通快；
管理费用低；
而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；
缺点是：
由于不能严密地监督下级，缺乏对下级的指导；
对领导人员的素质要求较高；
上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。
3.职权的划分
职权:
职务范围内的管理权限（核心是决策权）.
职权是权力的一个子集.
1）直线职权:
上下级之间的指挥,命令关系."
指挥链"
.各级主管都拥有直线职权.line,有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员.
2）参谋职权:
组织成员向管理者提供咨询,建议的权力.
产生:
源于直线人员对专业知识的需要,如财务,质量,人事,公关等."
参谋建议,直线指挥"
3）职能职权:
参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力.
其产生:
直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范围内行使指挥权.
职能职权只有在其职能范围内才有效.是一种有限指挥权
4.直线参谋型
直线参谋制结构是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。
在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予个相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权等。
“组织实践表明，可以把相当数量的决策权给予职能参谋，而又不至于严重破坏统一指挥。
”
缺点:
控制结构构造较简单，便于整体协调，但适应性差，它只能在企业规模较小、经营单一、外部环境相当稳定的情况下，才能发挥其优势。
直线人员负担重,参谋部门积极性不高.
5.事业部制
事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
1）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
2）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
3）各事业部之间有竞争，增强了企业的活力。
4）每个事业部门有自己的产品和市场，经营灵活，迅速反应。
主要缺点：
1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
6.距阵制
矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部
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