管理的认知与行动学习笔记完整版Word格式.docx
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我们30年中的发展管理并没有贡献价值
彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。
管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。
这就是管理所做出的最大贡献
如要发展，必须把管理的效力释放出来
2008年经济危机后提出的增长方式转型当中，我们要释放两个能量
------创新与效率带来的能量
小结：
管理是生产力之一。
中国要持续发展，不能只满足于政策与资源，我们要通过创新与效率带来能量。
第二讲管理的认知
要点：
管理者讲话要基于认下属明白这角度出发，
管理的常识不能去领会领导的意图，领导要把讲话变成指令
悟性领会揣摩在管理当中都是浪费！
不应该存在的，管理应是直解了当，清晰的表达！
管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！
学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。
有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。
有学问是指对规律的理解非常明确，而且能举一反三。
没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。
工作会议的案例：
工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题
管理不谈对错，只谈结果-----这是一个规律性的认识
管理是结果评价，不是对错评价。
为什么，管理不用对错评价，只用结果说话
中国人喜欢评价对错，当你出指令的时候，面对我们经常员工挑战你这个指令时，认为不对时（评价管理对错时），建议的应对方法：
与他讨论，对不对不重要，重要的是我们要一起去求得结果，把结果做出来，我这个是可以调整的，如果你做不出来这个结果的时候，你不要说我这个对不是错。
效率低下的其中一个原因当中，是因为我们喜欢评价对错。
一评价对错就不做，等待导致效率低下。
把结果做出来的目的，是面对现实，解决问题。
“管理是一个过程”的理解：
过程是根据事产生的。
“管理是管事而不是管人”理解：
案例1
人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。
人财
（自我管理类，有德有才）
（授权）
人材
（有德无才）
培训
人才
（有能力，无德）
（激励）
人裁
（无德无才）
（调整）
延伸了解：
蒙牛用人的原则：
“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无德无才坚决不用”
人裁：
无德无才坚决不用。
解释：
对庸者的不处罚就是对能者的处罚。
人财：
有德有才重点使用。
企业财富的重要创造者。
清理掉不需要的人后要重点使用好这部分人，表明企业用人标准。
人材：
有德无才培养使用。
这部分人具有良好的职业道德和职业修养，只是缺乏专业的技能，由“人财”进行培养使用，表明公司培养员工的主要目标人群。
人才：
无德有才限制使用。
这部分人拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，用人单位对这样的人的使用要尤其慎重，要注意避其锋芒，有限发挥作用。
随时会转化为“人裁”。
案例2，
ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”，“不是“管人”。
衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一
案例：
如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个管理是非常好的，反之，就是不好的管理。
资源指：
人力，财力、其它
分公司---片区----总部。
分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）
处理方案：
分公司------总部，取消片区，总部与公司直接挂钩，片区的管理权限，总经理全部下沉到分公司。
结果是3个月销售额翻一倍。
企业要检查的3个问题：
1）我们公司最优秀的人在哪里？
2）我们公司资源放在哪里？
3）我们的一线员工他有多大的权限？
200家调研结果：
1）优秀的员工都没在一线，
2）资源都在总部，位置越高的资源越多。
（管理的资源是指人事权与财务权）
3）一线基本没有权限
第二讲小结：
什么是管理：
通过同别人一起，或通过别人使活动完成的有效的一个过程。
管理的定义：
通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。
通过以上5个角度正确理解管理的基本含义
1）管理是让下属明白什么是最重要的。
2）管理解决问题，不谈对错，重结果
3）管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解，不是管人
4）管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。
5）管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。
第三讲我所提倡的管理观
管理只对绩效负责
1）苦劳对绩效是没有帮助的，管理中，不能以苦劳作为考核标准。
2）针对管理只对绩效负责，绩效考核的是能力。
案例分析：
一个现象：
查一下公司内，是哪个部门活得好，是能干的人，还是不能干的人，能干的人一般态度都不好，不能干的人态度都非常好，如果公司有能干的人累死，不能干的人活的很好，就是管理的第二大浪费。
现在企业中考核态度多？
还是考核能力多？
现在企业中50%均是考核态度，如上班打卡，对公司内的制度遵守均是考核态度。
态度要转化为能力才对绩效有利。
这种考核不合理，有能力的人活得很累，态度好人有活的好。
要问一下，公司内谁活得最好，是能干的人，还是不上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？
注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。
结论：
管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。
3）管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。
----
我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。
当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任
在两个重要点，德比才重要
a.招聘时-----要招积极向上的人理念相同的人。
如何把握？
------面谈中
一是谈他的价值取向，如他能不能加班，谈公司的价值观/
二是谈基本的公德。
如其人是不是正向，积极乐观的人，要选正向的人，
三是谈团队根责任承担。
b.提拔人时------一是所有人到更高的岗位，其实能力是不足的。
能级原理（彼得原理）---“人一定提拔到不能胜任的岗位之后不再提拔”反过来理解“更好位置上的人其实他的能能力一定是不够的了”为什么在高的位置上能解决事情---依靠的是群体的力量。
什么样的人，群体依随他？
----品德高尚的人
因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。
不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。
管理是一种分配：
责任-权力-利益三者是等边关系、这是等边法则。
1）管理应服务于经营
经营-----管理
选择对的事做-----把事情做对
薄利多销-----规模成本
一分钱一分货-----做品质管理和品牌管理
服务-----流程
定制-----柔性化管理
如一个公司管理大于经营，则公司会出现亏损
2）管理水平不能大于经营水平。
评判标准：
两个问题
一是，你优秀的人在做管理，还是在做经营？
二是，你开内部会多，还是开外部的会多？
管理观结论：
管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终为经营服务
第四讲：
管理的演变
科学管理，使劳动效率最大化---通过分工实现
有分工，才有流水线，效率的第一个元素，就是分工
第一个阶段，科学管理的分工解决了劳动效率，但是忽略了对人的尊重。
只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理
两个重要人物：
马克斯.韦伯与享利.法约尔
马克斯.韦伯重要观点：
权力必须在职位，不要给个人，而且要用法律界定下来。
这个打破了原来的世袭
组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面
一是专业化，---------一个叫等级制度（分权）
美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。
德鲁克说：
在整个管理过程当中，人是最积极，最活跃的冲击，最能够有创造价值的资源，所在你必须特殊的对待。
企业首先要解决的是劳动效率，也是是分工做好，这个效率是直接产出。
这是在管理中首先要解决的问题。
企业要注意避免只关心人力资源，个人的效率而没有重视劳动效率甚至组织效率。
企业常犯的错，个人能力与效率远高于组织效率即1+1小于2，没有大于2.当大家觉得很困难的时侯，用内耗把这个能量给耗掉，这样人觉得很疲惫，责任不清，就是分工出问题。
如果企业没有内耗，有成效，说明分工分得比较好。
在激励的时候，如因分工使行角色混淆，人很疲惫，激励将是无效果的
通过管理的演变的了解，发出管理解决了三个效率，如上图。
第五讲：
有效的管理
管理者承诺目标，
问：
--公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？
答：
---如果你认为这个目标一定是不能完成的。
那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。
如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。
因此，很多管理者，对他没有实现目标，这件事情并没有非常在意，甚至找很多借口，如，外部环境，公司配给的资源。
应记住，你对目标要有承诺的。
所有借口都不能成为理由。
管理者承诺措施
有人在工作中，会问你给我办法吧，我没有什么办法，希望上司及领导给你办法的这种想法是不对的。
作为一个有效的管理者，主是要拿出方法，拿出解决方案来。
没有措施及方法，你就不是一个有效的管理者，所以管理者要承诺措施。
也就是说，管理者要面对问题解决问题的行动，不是对错概念，就是要解决问题。
你不能等你的下属，你的下属，跟随你，就是因为你有办法，有解决方案，你能获取成功。
管理者承诺合作
如果没有合作的意愿，完全是想超越别人，不断的淘汰别人，从管理的心态来说，是不对的，管理强调的是合作，不断地合作。
是没有淘汰这个概念的。
延伸话题，末位淘汰不适合放在员工这层面上的。
末位淘汰适合高管这个层面。
你承诺的目标没有达到，你就要被淘汰。
——基层员工贡献三样东西，不到特殊情况是不能被淘汰的，一是贡献品质，二是贡献成本，三是贡献经营指标的实现，如制造量。
而高管淘汰不造成什么影响。
传统的管理者有效的管理者
1时间属于别人管理时间
2身在组织中（屁股指挥脑）系统思考
3没有接班人（没有培养人）培养接班人
延伸内容：
管理分三块东西
管理理论；
二）工具和方法；
三）技能和方法
如果上面三方面都具备的管理者，则将有高绩效!
有的理论与直接变化为工具，如5S管理；
波斯顿方格；
迈克尔·
波特的五力模型（五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）
理论，工具我们可以学，技能是从实践中来的。
一个好的管理者必须的四个技能：
一）是时间管理
二）是沟通（报告及指示均不是沟通，沟通的能力是指达成共识并产生行动）
三）会议主持（开会及发文是好的方法，直面问题，解决方案）
四）概念性能力。
（如，邓小平的改革开放，一国两制。
将八句话，用一句话说出来，就是概念性能力，要将复杂事情简单化。
要言简意赅）
时间管理：
方法一，把事性分层，分重要性
二是柯维的时间四象限法。
系统思考----是指从整体出发
当你发现你们公司有一个部门最优秀是牺牲其他部门的进度，这个部门是不能奖励的
木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论。
所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：
最长的怎么反而不如最短的？
继而就会是理解和赞同了：
确实！
木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！
”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
培养接班人
领导力-----用人做事，做好-------------------------授权
不做好：
不会做---------培训
不愿意做—激励
最终把事做好
。
本讲小结：
管理方面反复强调的三点：
一是管理是要直面问题，解决问题的。
二是管理重要产生绩效（效率与效果）。
三是让管理者变成有效的。
第六讲组织的认知
1、实体正式组织—————权力责任目标–压力
非正式组织—————情感兴趣爱好
家是有法律规定正式组织，因为家庭承担了人类自己的责任和目标，就是人类要延绵，是一个必须用感情连成的组织要承担正式组织的目标，所以家庭是正式组织。
但是家庭管理中必须是非正式组织，国为在家庭之中必须谈情感兴趣和爱好。
中国人活的累，是因为我们在组织管理之中没有好好学习，如回家后就争谁说了算，这就是讲权力，而且经常分工，这个赚钱是谁的责任，做饭是谁的责任，更可怕的是设目标，比如买多大的房子，小孩要培养成美国总统。
我们看下权力责任目标后面就是压力，而家庭不能在压力的，需要的是情感，兴趣，爱好，而到了单位我们最好不要承担责任，最好老板像家长，最好同志们像兄弟姐妹，然后问，你为什么不尊重我，我有我的爱好和情趣，所以我一直觉得大家活得很累，就是要反了，在家里要权力，在单位要情感刚好要反，所以活得很累
如果一个老板给你说，公司像个家，基本是骗你的，因为公司不可能用”情感/兴趣/爱好”照顾你，你不承担责任，不完成目标，这个组织是要淘汰你的。
如果一个公司它有很大的压力绩效非常清楚，管理制度非常严谨。
这是一个好的正式的组织。
如果一个公司，绩效不是很清楚，分工不是很明确，大家都是你好我好大家都好也没有什么压力，这不是一个好的组织，这个组织离它被淘汰不远了。
公司是一个正式组织，要的是权力责任目标，这三样带来的就的压力，有压力就是让你不快乐的，如果你承受了压力，又很快乐，那是你个人能力很强，这叫自我管理。
2重点：
人，——角色——责任。
组织内的人是公平而不是平等。
如经理与普通员工，就差很远，无论收入还是到资源，到对他的尊重程度，都相差很远。
组织内的重点是人，按道理应该每个人都得到他的尊重，但是我们发理，并不是的。
我们在组织内谈个人的时候，主要是看角色。
原因是“权力责任目标”三样，看的是角色承担的责任
因此，组织的重点是人--------我其实是说承担责任的人，就是指角色。
我们常说以人为本，但在组织里面，大家记住，不是以人为本，是以责任为本。
它所说的以人为本，其实是以责任为本。
所有资源和尊重就是根据这个责任去给的。
因此人要想在组织内获得尊重就是去承担更大的责任。
组织内的“以人为本”的理解，分为三部分
一）企业以领导为本
二）领导以员工为本
三）员工以顾客为本。
-------为本是指的工作要以谁为出发点。
实际日常管理中混乱现象――――‘员工以老板为本，领导也基本上以老板为根本，在公司讲最多的是老板，可是他从来没有机会见顾客，整本见顾客的人，讲的最多的是领导，可是他没什么机会见领导。
’
所以组织内的重点是人，其实是指角色，也就是责任，所有人在组织当中，人是非常渺小的，所以做管理者，必须尊重人，因为组织已不尊重人了，做为管理者就得尊重人。
所以管理不要管人，一定要尊重他，在组织里面，人不是最重要的，责任是最重要的。
3）分工是组织管理的根本方法，组织因目标而存在
只有目标是明确的，有效的，这个组织就会存活下去。
几个分享的观点
一）任何组织离开任何人，都是没有问题的。
原因是，组织的根本不是靠人，是靠目标。
所以一个组织离开任何人都没有问题，所以不在太在意自己。
所以不要说企业离开你就是不行，这话在这儿就不成立了。
二）组织能让不能胜任的人可以胜任。
所以一个人与你做竞争对手的时候，不必担心，但是一个组织就可怕了。
为什么组织能让不能胜任的人可以胜任？
因为组织靠分工。
组织的厉害之处，就是靠分工，可以把任何事情都解决掉。
没有组织解决不了的问题。
但是绝对有个人解决不了的问题。
在组织这个概念之下每个人能力都是有限的，其实是可以忽略不计的，人是很渺小的，也就是这样你会对组织有很好的敬畏之心，去很好的尊重它。
所以团伙，之所以难应对，是因为它是有组纪织但不负责任。
上图是汤姆。
彼得斯在《追求卓越》中内容。
上面加黑部分的理解，说明良好组织不是讲人，是目标。
亦张亦弛的控制——标准化，量化，全过程
第七讲个人与组织
组织是由目标构成，如果人不在组织中发挥作用，或人不认同这个组织的目标----则组织相当于虚设。
相互奉献才不会死
上图中的案例分析说明一个问题。
一个人，就算专业知识好，能力再强，没有重大过失，但如主观意识重，不懂得主动贡献团结，团队总是为了这个人费心协调，就算这个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。
一个人如过于强调自身的能力，而强调他跟组织之间的一致性，虽有能力，但组织来讲，你的贡献没有跟你的能力相匹配，组织将会放弃你。
重要观点——个人与组织的关系，就是你在这个组织当中，是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值，你能不能帮助很多人成功，你才会成功。
组织是凭什么存在？
-------------
组织存在的三个必要条件见上图：
对应理解要点：
1）人首先要服从组织，然后还要愿意做出贡献才能形成组织。
也就在要有奉献的意愿
2）个人的目标，可以理解为私心。
第二点的要求是指个人的目标要与组织的目标保持一致
3）彼此能够相互进行信息交流。
延伸理解：
团队概念
人群分三类：
团队————以荣誉为纽带-----具有组织的特征。
集体————以利益为纽带
社会————以生存为纽带
团队的特征最能反应组织的特征。
理解要点：
个人有能力突破克服时，不可能发生协作。
组织在协作当中会产生一种能力，可以超过个人本身的能力
组织内部的一个机理：
“协同—贡献—交换—分配”。
所以应理解，个人在组织中能存活下来，很大的原因，不是因为你在组织中得到了什么，而是在组组织中贡献了什么。
美国总统肯尼迪说过：
“不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么”。
观点一，个人与组织之间的关系就是奉献关系
合作的理解----合作：
互惠互利。
组织是依目标而存在的，组织是一定在达到目标的，因此就要求内部的人员一定要对目标承诺跟服从。
承诺跟服从就意味个有与组织之间不可能是合作关系，应是一个奉献的关系。
组织之间是合作关系。
观点二：
个人的成就，不取决于个人，取决于组织。
所以，一个人能取得很大成就与荣誉，与个人关系很大，与他所在的组织平台的关系更大！
如何打造组织内的奉献关系？
（见上图）
方法是：
1、工作评价来源于工作的相关者。
理解：
工作与谁的关系最大，这个工作的评价就谁来评价。
这是形成奉献关系的第一个方法。
有很多新的评价的方法要慎用，如专家评价，无法建立组织内所要的奉献关系，因为专家不对被评价方的绩效负责，专家对被评价方就可能。
如管理者评价，比如考核中，都是一些工作不相关的人去打分评价，这样操作，不利于组织内形成奉献的关系。
2、“绝不让雷锋吃亏”这是华为说的一句话，就是说，如果让个人跟组织形成奉献关系，不能让奉献者吃亏。
华为还说了一句更好的话“我们不用首先评价雷锋，是用制度培育雷锋”。
自我检查------公司应注意，对于特别为公司努力奉献的人，公司应给他好的肯定，非常好的价值分配。
如果相反，一些取巧的人，公司内活动经松开心的人如获得肯定与好的价值分配。
就说明这个公司“个人与组织关系处理上”有问题。
3、一定要宣扬组织的成功，不能强调个人的成功。
正确的理解团队精神：
1）互相欣赏，互不拆台
2）同心同德（也就是说互相配合一起做事）
3）互帮互助（这里重要的寻求帮助）
【值得思考的小故事】
a妈妈带着小男孩去杂货店买东西，老板见男孩可爱，让他自己去抓一把糖果。
但男孩却没有动。
见状，老板亲自抓了一大把糖果给他。
回家，母亲问儿子为何如此。
答曰：
“我手小，他手拿得一定比我多。
”这个其实可以说明团队精神。
录求帮助可以获得更大的收获。
-------------我们在团队之中，主动帮别人，这个容易做，但是，主动寻求别人帮助，我们不是特别容易做。
b、天堂与地狱的故事-----?
上帝领着一个人到地狱，这个人发现地狱的人都瘦骨嶙峋，他们都用一个特制的勺子喝粥，勺子的把很长，勺子的头很小，盛出的粥都撒在地上，一点也喝不上，最后桶里没粥了，大家互相抱怨，互相憎恨。
上帝告诉这个人，这就是地狱。
上帝又把这个人领到天堂，他发现天堂的人一个个都长的胖乎乎的，笑逐颜开
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