采购管理系统Word下载.docx
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4、支持库存订货点采购申请处理
5、可限制订货的供应商
6、通过请购单合并或拆分，自动生成采购订单
7、请购合并过程中，自动按订货批量政策生成采购条目
8、支持直接批量、固定批量、最大/最小批量等多种订购政策
9、将多张请购单合并生成一张采购订单的一行，或一张采购订单的多个订单行
10、可将一笔请购拆分成多个采购订单
11、合并生成订单过程中，能自动索取供应商报价
12、一张采购单允许有多个交货日期及交货地点
13、支持无订单到货的接收处理
14、与库存子系统相连，到货入库，自动按库存单位转换，更新库存数量，同时15、生成入库单
16、采购收货支持库存批次及单件管理
（3）采购管理系统的优点
1、供应商基本资料建立／厂商评估资料建立
2、供应商料品资料建立
3、采购单异常结案处理
4、料品验收资料处理
5、采购资料维护
6、厂商交货资料处理（特验）
7、单价资料维护
8、代购材料管理
9、采购成本管理
（4）采购管理系统的功能
1、多途径采购功能
2、订单管理
3、发票管理
4、购货质检管理
5、供应商供货管理
6、集团内部采购业务
7、业务流程设计
8、业务资料联查
9、多级审核管理
10、代管和发运业务管理
11、物料对应管理
12、系统参数设置
13、报表查询功能
14、完善的系统辅助工具
（5）质量检验及质量控制
1、支持收货过程中的质量检验及质量控制
2、采购系统与应付帐子系统相连，直接生成采购凭证核算采购成本
3、对采购单的处理灵活，随时可以维护，同时对已发放的订单可做中止
4、采购单可自动结清或手工强制结清
5、具有跟踪、催查采购订单的功能
6、可多角度的查询物品的请购，订购及收货入库的明细及汇总情况
7、从交货期、价格、质量等多种角度对供应商进行评估可评价采购人员业绩
8、可分析采购成本差异
（6）
采购管理系统的意义
采购管理系统是制造业和装配业于上线生产前，供应厂商基本资料的收集和建立前置作业；
各项料品及厂商交货进度的规划，透过采购资料维护的功能，使ERP系统可不受物料需求管理系统的控制，并能提供应付帐款、物料库存等系统的资料来源。
不但具备了独立作业系统的功能，同时也能配合整合性管理系统的运作效益。
但采购成本管理必须与产品结构管理相结合方能发挥效益，代购材料管理必须与库存管理系统结合方能发挥效益。
国美电器采购管理案例分析
1、内容提要
（1）主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2、案例分析
1）现状简介
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。
供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
（3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。
（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系
2）问题综述
国美的快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象
（2）传统的采购成本过高
（3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商
（5）缺乏统一的采购流程和采购规范化
（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
（7）缺乏跟供应商有效的信息共享
（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋
（9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
3）可供选择的改进方案
对案例可采用以下方案
（1）集中采购
（2）统一采购（3）电子采购（4）实现ERP系统（5）创建自己的供销模式
4）
本案例采用方案
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。
国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1）供应商优化
国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。
同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2）实现ERP系统
这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。
实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
（3）创建自己的供销模式
他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。
他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
（4）建立物流信息系统
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。
5）
实施新采购方案的成本效益分析
在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。
（1）采购成本明显降低。
（2）采购的物流成本明显降低
（3）采购效率大大提高。
（4）供应商的满意度提高
（5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
沃尔玛的“亲商政策”
一，基本知识点
全球采购是指利用全球资源，在全世界范围内寻找供应商，向供应商购买产品或服务的过程，是国际物流的起点。
采购是企业物流活动的重要环节，采购成本在企业销售收入中所占的比例很高，这决定着采购成本的节约存在着倍增效应。
二，背景介绍
2002年，世界上最富有的公司是一家卖各种零碎生活用品的公司。
这家公司名为沃尔玛，年营业额2198亿美金，名列《财富》“世界500强”第一名。
2002年，也正是中国流通业“试点开放”的最后一年。
这意味着，中国零售业全面开放的预备期已近临界点，一个星期以后，至少在省级以上城市，外资临售巨头即可全力进驻。
三，问题提出
“企业之王”沃尔玛和世界上最活泼、机会最大的市场相遇后，会出现什么？
外资控股、独资、并购；
本土企业扩张、对抗、衰亡••••••一切都有可能发生。
四，解决方案
然而，在政策的转折点上，已经进入中国6年的沃尔玛没有大张旗鼓的开店计划，没有轰轰烈烈的资本运作。
沃尔玛致力于将自己在全世界范围内发展的成功经验克隆到全中国。
它没有参与其他零售商心照不宣的“供应商掠夺战”，在一个供应商只有喊冤力气的中国市场实行着它的“亲商政策”。
另一方面，沃尔玛是跨国零售企业采购中国的大赢家，2001年，它以120亿美元的中国采购额令整个中国市场叹为观止。
从无到有，这一切只是在5年中完成的，零售终端并未遍布中国的沃尔玛如何完成如此庞大的采购任务？
20世纪80年代中后期，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，将总部、分销中心和各个商店之间联系起来。
20世纪90年代，这家在当时已经被认为处于“老旧”业态的公司开始实施新的配送系统，配送中心为商店提供货源而不是货物。
沃尔玛店面遍布全球的美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国公司就这样被联系在一起，超过130万名员工组成一个庞大的高效率机器。
沃尔玛中国自然受惠于此：
2001年沃尔玛在全球设立24各采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳；
2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。
一时间，沃尔玛在中国的采购地位变得异常重要。
同所有的沃尔玛分公司一样，沃尔玛中国的管理信息系统来自强大的国际系统支持。
一份专业调查报告显示：
电脑系统可以给沃尔玛采购员提供保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销售量、存货多少。
这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加什么、什么品种该淘汰；
好销的品种每次进多少才能满足需求，又不至积压。
电脑系统还能提供供应商的资料：
与提供给采购员的数据相同，这样翔实的数据使生产商能细致地了解那些规则、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
三、新宏GPM集团采购管理系统解决方案
1、概述
北京新宏软业公司经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团采购管理系统——GPM（GroupPurchaseManagement）。
GPM产品主要帮助集团采购部门实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互，同时GPM产品还包括分厂信息化基础平台（计划管理、物料需求、采购管理、库存管理和质量管理等），并通过内部数据接口实现集团与分厂的信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。
新宏GPM产品通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。
1.1系统框架
1.2系统目标
新宏GPM产品帮助企业实现以下目标：
１）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力；
２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程；
３）集成各环节信息，提高决策分析能力；
４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求；
５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平；
６）与供应商共赢。
2、GPM采购管理系统的内容
2.1信息决策分析
【供应商结构分析】
分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。
通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。
【供应商供货质量分析】
分析产品的质量信息，并提供按产品、分厂、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。
通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。
【供应商供货期量分析】
分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分厂对期量到货状况进行分析。
通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。
【重要产品成本分析】
分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。
通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。
【零部件价格分析】
分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。
通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。
【供应商服务分析】
分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。
通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。
2·
2集团采购部的管理
1基础数据
基础数据主要包括供应商信息、分厂信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。
供应商信息
分厂信息
分厂（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。
为实现统订分交，需对分厂进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。
产品信息
产品是指所有纳入集中采购的零部件或原材料，产品信息包括产品编码（零件号）、所属类别、规格、单位、质量要求、各分厂需求量，以及能供货的供应商等。
对不纳入集中采购的产品在分厂的系统中进行管理。
产品信息管理的难点
2.·
2新产品管理
新产品管理的关键环节是如何确定新产品的潜在供应商和供货供应商，主要流程如下图。
2.2·
3路线管理
定路线
【实现业务】
通过控制供应商的供货状态，实现路线的管理。
供货状态分为正常供货、受控供货（供货环节有问题，受控制的供应商）和取消供货（供货环节有问题，停止供货的供应商）三种。
【系统功能】
根据各供货环节的评定信息，设置供应商的供货状态，当改变供货状态时，与路线有关的比例、价格状态也进行变更。
当供货取消时，供货比例立即取消或到期取消，供货价格立即取消；
当供货转正常时，对供货比例进行调整，并建立新的供货价格；
当供货受控时，调整供货比例，发出供货监控提示，必要时对价格进行调整。
定比例
根据产品的供方和需方信息，考虑产品的价格和供货地点，合理分配供货比例。
比例定义包括：
产品、供方、需方、数量、比例、日期等。
需求统计（集团和分厂）、比例分配（集团和分厂）、比例查询。
4价格管理
价格管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理等功能，具体流程如下图。
采购人提出采购需求
成立询价小组
3·
制定询价文件
4·
询价小组确定和邀请至少三家供应商参加报价
采购询价步骤5·
供应商一次性报价
6·
询价小组评价比较
7·
询价小组确定成交供应商
8·
公告评审结果
9·
发放成交通知书
定价
5供应商管理
供应商管理主要实现四个目标：
1）将优秀供应商纳入企业的供应商群体；
2）对供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价；
3）将供应商信息透明，避免不规范采购；
4）通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。
供应商管理的难点主要集中在以下方面：
1）如何避免不规范的采购？
特别是特殊关系型的供应商！
2）如何确定资格评审和业绩评价的标准和指标，以及在哪些环节引用这些结果？
建议成立采购委员会负责供应商管理，并站在企业战略发展的高度严格执行。
供应商管理包括：
6订单管理
订单管理是统订分交的具体实施，主要包括请购生成和订单生成两个部分，但订单并不能替代分厂的发交计划，只用来指导分厂的发交计划。
实现业务
系统功能
请购
汇总各分厂的采购需求，形成产品的需求合计，由计划员根据产品库存、在途产品等信息，形成正式的产品需求计划。
汇总各分厂的采购需求，形成采购批量，同时可实时掌握各分厂的采购需求。
请购收集（按分厂）、请购调整、请购汇总、请购审批、产品需求计划
订单
根据产品需求计划和采购路线，结合交货地点、价格、批量、质量等因素编制总体采购订单和分厂采购订单。
并将分厂的采购订单下发给各分厂，分厂依此指导其发交计划。
采购订单包括供应商、交货地点、产品、数量、交货开始（结束）时间等，不包括具体的交货期量。
产品需求计划转订单、订单分配（结合采购总量、采购路线、采购比例、执行差额反馈、供方产能、交货地点、批量等因素）、订单确认（供方确认能够满足的供货要求）、订单审批、订单发布（向供需双方）。
执
行
监
督
对采购过程中的主要流程进行监督，保证企业采购资源的整合，并要求分厂在优化后的供应商群体内完成采购，即分厂不能超出规定的供应商群体，不能超出产品的采购价格，并按下发的订单指导发交计划，同时需对各种变化提供决策信息。
1）新产品管理流程执行监督：
是否按新产品管理流程确定潜在供应商、确定供货供应商，并分析各环节的数据，确定供应商的决策依据。
2）路线管理流程执行监督：
是否按规范定路线、定比例，每次确定或调整路线、比例的决策依据。
3）价格管理流程执行监督：
是否按价格管理流程确定价格，每次确定供应商供货价格的依据。
4）订单管理执行监督：
分厂是否按总部下发的订单指导发交计划，若由变化，变化的原因是什么，选择其它供应商的决策依据。
订单流程图：
7接口数据管理
实现总部与各分厂之间的数据交互，及时获取相关的信息。
对各种接口数据，需要定义的内容包括数据内容、提供者、接收者、日期、数据要求等。
分厂→总部：
生产计划、物料需求、供货信息、质量信息、服务信息、库存状况等。
总部→分厂：
产品信息、供应商信息、采购路线、采购价格、请购调整、采购订单等。
2.3采购信息网
实现集团公司与供应商之间的信息共享、信息快速交互，及时响应市场的需求和变化，进一步把握市场机会。
采购信息网
4分厂管理
GPM产品提供分厂信息化基础平台，包括计划管理、采购管理、库存管理和质量管理等，并通过内部数据接口与集团系统实现信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。
系统结构如下图。
4·
.1计划管理
内容
生产需求
依据各类需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等），完成生产需求的收集及整理。
生产需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等等）填写，生产需求汇总。
生产计划
依据各类生产需求，完成生产计划的编制及发放，并实现对生产计划的版本控制
主计划生成、生产计划编制、生产计划变更、生产计划颁布、生产计划执行。
生产日计划
以月生产进度计划为大纲，具体安排生产日的工作内容
日计划生成、日计划调度、日发交计划等。
4.2采购管理
内容
实现业务
MRP分解
针对月生产进度计划，依照产品BOM结构，生成MRP需求。
BOM查询、车间进度计划查询、MRP分解
物料请购
通过对MRP分解结果的调整，生成物料的请购，并上报集团采购部进行审批
需求调整、物料请购单、上报集团采购部
发交计划
在整体订单的指导下，生成生产锁定期内的发交计划。
供应商根据具体的发交计划往生产线上进行发货。
发交计划编制、发交计划审批、发交计划发布
4.3库存管理
作业
采购入库
管理协配库的收货业务，保证库存状况的及时性和准确性。
严格按照采购订单进行收货，如有差异应分析原因。
采购订单收货、非订单收货、看板收货
生产出库
管理协配库的发货业务，保证库存状况的及时性和准确性，保证生产线的及时供货。
看板件的有序制作、发交，生产出库按发交计划执行，如有差异应分析原因。
发交计划出库、非计划出库、看板发货、集配发货。
库存盘点
管理协配库的存货业务，定期进行库存盘点，保证库存状况的及时性和准确性。
库房物料实际数量与帐上数量保持一致，并对盘盈、盘亏进行分析。
库房盘点、盘点调整、盘点过帐、盈亏报表
库存管理流程图：
4.4质量管理
【实现业务】
对供应商供货产品在各个环节的质量信息进行采集和汇总，形成质量信息台帐，并及时上报质量信息，使质量问题透明化。
采集的环节包括收货质量、入库质量、上线质量、终检质量、售时质量、售后质量。
采集的内容包括质量缺陷、性能影响、安装影响、安全影响等。
【系统功能】
质量信息采集、质量信息确认、质量信息汇总、质量信息报表、质量信息上报
本文通过对采购管理系统进行开发与设计，熟悉了结构化系统开发的方法，对系统分析中的业务流程图，数据流程图，数据字典等工具有了进一步的认识。
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