最全阿里leader绩效的管理之道完整版docWord文档下载推荐.docx
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阿里把员工类比四种动物：
“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。
1、狗：
业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。
首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。
2、野狗：
是业绩特别好，但是价值观不好的员工。
“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。
3、兔子：
也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。
4、牛：
大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。
5、明日之星：
价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。
Q、阿里leader绩效管理的四个理念
作为阿里leader带领团队，必须要做的几件事情是：
第一个，定目标。
明确战斗的方向，通过有意义的目标凝聚人心、聚起人气。
这些就是员工他愿不愿意跟你长期跟随的一个点，愿意跟你长期跟随的点。
第二个，要结果。
为结果买单，不养庸、不养老、不养小白兔。
很多时候leader很难下手，说这个员工跟我一起打江山过来的，于情不忍，人家家里有老小怎么办？
但事实上，你让其他员工，都看着他做参照物，你对这个员工下不去手，其他员工就会挑战你。
第三个，管过程。
能够灵动的调整目标，确保执行力。
特别是在制定目标时候，是要有阶段性的，让大家在攻山头的整个过程充满喜悦，这是团队聚人心的一个很重要的动作。
第四个，有味道。
士气高昂，奖优罚劣，通过奖优罚劣在你的团队中强调，你要什么不要什么，打造你的团队所特有的士气和味道。
Q、阿里leader绩效考核考什么？
阿里leader的绩效考核，通常有三点：
1、定策略：
团队的大方向是什么。
2、建团队：
有能力把团队搭建起来，并有组织能力承接战略的落地。
3、推文化：
在阿里巴巴做事情很多是靠文化和价值观推进的，所以说文化的传承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，这是管理者的考核目标。
Q、阿里员工的绩效考核怎么做？
阿里员工的绩效体系采取的双轨式：
1、业绩考核：
目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估
2、价值观考核：
日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求
Q、阿里价值观考核标准是什么?
价值观的考核方式：
自评和他评。
采用三档标准：
A档：
超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评。
属于标杆
B档：
言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人
C档：
缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进深知离开
Q、阿里人怎么理解价值观？
阿里巴巴价值观是六脉神剑，阿里人认为价值观：
1、价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的合伙共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。
2、价值观是阿里人人内心真正认可和beliveve。
3、价值观影响我们做人做事的态度，表现为日常的行为。
Q、阿里巴巴价值观怎么打分？
价值观评分6步法
1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论；
2、评估时，针对每一小条给员工打分；
3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；
6、和员工对话时，立场坚定，信息明确
价值观打分其他事项
•功夫在平常：
平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；
•员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；
•有时间、有地点、有事件、有评论
Q、阿里员工业绩考核怎么做？
阿里业绩考核是季度考核，随时设定并修改KPI，考评方式自评+他评
评分标准：
分六档，361比重：
3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。
3分：
不合格
3.25分：
需要提高
3.5分：
符合预期
3.75分：
部分超过预期
4分：
持续一贯超出预期
5分：
杰出
阿里的业务指标设计体现了目标的高难度取向。
大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。
需要突破常规进行创新。
在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
Q、阿里业绩考核目标怎么设定？
有三个关键字：
1、连接——与组织和团队连接的个人目标。
怎么理解？
我们很多的绩效目标都是老板拍板的，比如今年要做了1个亿，明年要做1.5个亿，这个目标是老板的判断和思考，但是这个目标能否让下属认同，这是要打问号的。
在这个过程，我们要用组织和团队的目标去连接个人目标。
2、共识——目标是员工与主管达成共识的结果
假如今年1.5亿的目标制定出来，我们如何让这个1.5个亿成为大家认可的共同目标？
比如说A员工背6000万，B员工背5000万，C员工背4000万。
这个时候，可能C员工心里的预期，我今年只愿意做2000万，你为什么让我做4000万？
这个目标的背后，我们要跟员工达成一个共识。
3、正确——所有目标都要回答客户是谁，解决什么问题？
就是目标、过程与结果保持一致性，体现在做正确的事情和正确的做事。
Q、阿里巴巴绩效管理有什么原则？
1、具体的（Specific）:
具体列明需要达到的关键结果
2、可衡量（Measurable）:
关键指标必须是可衡量的。
如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断
3、可实现（Achievable）:
具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成
4、具相关性（Relevant）:
与公司战略、经营目标,部门职责等相关联
5、有时限（Timely）:
必须明确指出要求目标完成的时限，
6、可执行的（Executive）：
可以通过完成某些任务反应出来
7、有结果的（Result）：
能够通过某种方法考核出最后的结果
注意，这是smarter原则，不只是smart。
Q、阿里绩效考核怎么闭环管理？
阿里有一个绩效循环圈，leader在三个阶段担当不同的管理职责
1、计划阶段：
主要是通目标、设目标、谈目标
2、执行阶段：
主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导
3、评估阶段：
主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进
绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。
下面重点分享阿里leader在绩效面谈的应用指南。
Q、阿里绩效面谈的原则是什么？
•立场要坚定,今天的最好表现是明天的最低要求;
•你是绩效管理的owner;
•公正、真诚、善意
•丑话当先;
•不要轻易被不重要的事情所左右；
•永远NoSurprise!
!
Q、阿里绩效面谈清单是什么？
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？
你如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
那些是员工的突出优点，你如何表扬？
那些是员工存在的问题，你怎样提出？
对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
下一步的行动方案是什么？
Q、阿里绩效面谈建设性反馈是什么？
1、建设性反馈的关键点
建设性反馈应集中于潜力点。
建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。
建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门，给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。
2、建设性反馈的关键行动
表达你积极的意图，具体描述你所观察到的情况，说明那种行为或行动的影响，征求对方的答复，集中讨论解决方法，总结及表示支持。
Q、阿里绩效面谈负面反馈是什么？
负面反馈的步骤：
1、具体地描述下属的行为：
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断
2、描述这种行为所带来的后果：
客观，准确，不指责
3、探讨下一步的做法：
提出建议及这种建议的好处
Q、阿里绩效反馈的注意要点是什么？
有的员工会感觉你的反馈像秋后算帐，怎么办？
1、重点突出：
必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？
这个重点内容是一个偶然的case还是员工generally给你留下这个印象，发生不止一次？
如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；
2、一致性：
平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；
3、指出改进方向：
和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；
4、探讨如何改进：
最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正。
Q、阿里leader绩效面谈的Q&
A
如何让批评和表扬令人难以忘怀？
三个关键词：
1、建设性：
令人难以忘怀的批评和表扬关键在于是否“深刻”，当员工有多次失误时，要有严厉的批评，同时带一个很好的建议，即批评和表扬要有建设性。
2、针对性：
对比过去和现在，帮助员工找到问题所在，不同性格的人需要不同的环境。
3、独特性：
经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的。
如何面对不思进取的员工？
要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：
让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平；
帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心，提高对该员工的要求。
如何面对沾沾自喜的员工？
对于经常沾沾自喜地员工，应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；
甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。
为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：
人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知。
如何面对钻牛角尖的员工？
尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close谈话时。
常用语言：
“也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助的”。
如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；
如何面对逆来顺受的员工？
逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；
重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；
让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；
如何面对沉默的员工？
利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；
可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；
可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多。
如何面对表里不一的员工？
对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hitpoint;
同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工,同时视情节严重处理。
如何面对夸夸其谈的员工?
切记今天绩效谈话的“owner”是经理，经理应精确表达问题和希望员工给出的答案。
如何进行解雇员工的面谈?
无论考评多么有效，总会有一些人因为能力不足或动机不符合组织要求，不能留在原来的团队。
对其他员工而言，如果绩效差留在组织中没事，绩效好的员工会因此而士气低落。
解雇是组织生活中不断发生的现象，最重要的是让员工产生公平感。
处理离职员工的原则
1、准备充分,反馈及时
2、情绪平和,同理心理
3、立场坚定,态度友善
4、坚持原则,提供帮助
Q、阿里绩效管理的老话土话
对于绩效考核，一线leader要知道和做到，二线leadr要自己知道做到还要让一线知道做到。
绩效管理是一个绳子，把管理中的每个动作都穿起来，把人和事穿在一起。
过程做得越好，结果就会水到渠成，绩效做好了，工作就顺了。
团队是自己的，要用心去经营。
今天是最好表现，是明天的最低要求。
打分是功夫在平时（平时的管理动作做到位，平时的观察要做到位……）平时做到位，打分就轻松。
绩效考评是治病救人的手术刀，不是杀人的刀。
对得起好的人，对不起不好的人。
打分的初心是什么，客观评价小二的绩效表现，帮助他成长。
理性的思考，感性的表达。
打分时内心要坚定，谈话前准备要充分，谈话立场要明确，沟通要视人为人。
打1不是灾难，破除打1的心理障碍，小恶乃大善。
谈3.25分的初衷很重要，是以成长去谈，还是为了让对方认3.25分去谈。
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《管理的实践》读后感
德鲁克说：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：
我们学习的是什么？
我们学习的将是什么？
我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：
1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！
那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。
同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。
因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：
只有一个正确而有效的定义--创造顾客；
两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；
其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
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