企业人力资源管理二级精讲笔记第08讲讲义Word文档下载推荐.docx
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企业人力资源增量主要是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（2008.11）
（2）企业人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。
三．人力资源预测的作用（教材第31页）（2008.5）
对企业：
生存—竞争—部门间。
对HR：
整体HR管理、具体员工激励。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
（一）对组织方面的贡献
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
2.提高组织的竞争力。
（二）对人力资源管理的贡献
1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；
2.有助于调动员工的积极性
四、人力资源预测的局限性（教材第32页）（2007.5）
对企业:
（1）环境不确定性、
（2）内部抵制；
对HR:
（3）代价高、（4）现有HR人员水平不及。
在相关分析性质的题目中可能用到此题，此处考点和概率均较少。
五、影响人力资源需求预测的一般因素（教材第32～33页）（2008.11）
1、顾客需求的变化（市场需求）。
2、生产需求（或者企业总产值）。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
4、劳动生产率的变化趋势。
5、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、旷工趋向（或出勤率）。
8、政府的方针政策的影响。
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化。
11、社会安全福利保障。
分析：
（1）外部需求:
“1.顾客需求的变化（市场需求）”。
“8.政府的方针政策的影响。
”
（2）内部需求:
内部生产需求:
“2.生产需求（或者企业总产值）。
“4.劳动生产率的变化趋势。
内部HR需求:
“3.劳动力成本趋势（工资状况）。
“5.追加培训的需求。
“6.每个工种员工的移动情况。
“7.旷工趋向（或出勤率）。
“9.工作小时的变化。
“10.退休年龄的变化。
“11.社会安全福利保障。
（1）“1.顾客需求的变化（市场需求）。
（2）“3.劳动力成本趋势（工资状况）。
【能力要求】
人力资源需求预测具体程序（教材第33～37页）
（1）掌握子系统的类别。
（2）掌握编制的要求。
（3）一般方法。
一、准备阶段
SWOT分析法：
（基础知识已讲）；
SWOT分析法中，S代表优势（stength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优势、面临的机会和威胁的一种方法。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
五种分析。
竞争五要素分析法（教材P33-P34）
在这个模型中，企业要进行以下五项分析：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
二、预测阶段
三、编制人员需求计划
（1）计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
其平衡式如下：
计划期内员工补充需求量
＝计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减少员工总数
＝计划期内员工总需求量—（报告期期末员工总数-计划期内自然减少员工总数）
（2）企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；
二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
（3）人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等3个子系统构成。
（4）竞争五要素分析法：
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理（教材第38页）
1、惯性原理；
2.相关性原理；
相似性原理。
（1）方法分类。
（2）各种方法适用。
一．人力资源需求预测的技术路线
图1-11
二．对象与依据指标
对象指标；
依据指标。
三．人力资源需求预测的定性方法（教材第40～41页）
（1）定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（2007.5）
（2）德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。
（3）描述法不适用于长期预测。
（一）经验预测法（2008.5）
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。
（二）描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
但是，这种方法不适用于长期预测。
（三）德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
它是一种定性预测方法。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法（教材第41～42页）（2007.5）（2008.5）（2008.11）
转换比率法（各种员工的数量；
目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法）；
人员比率法（计算关键业务指标）；
趋势外推法（实质具有连续性原理）；
回归分析法；
经济计量模型法（大公司采用）；
灰色预测模型法；
生产模型法；
马尔可夫分析法（实际上是一种转移概率矩阵）；
定员定额分析法；
计算机模拟法。
（一）转换比率法
是：
首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。
其计算公式为：
（二）人员比率法（教材P42-P43）
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：
技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。
过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
（三）趋势外推法（教材P43）
趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质量根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。
对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
其通用回归模型可表示为：
y=a+b·
t
式中，t表示时间变量，是已知值；
因变量y表示人员需求数量。
（四）回归分析法（教材P43）
又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等，其通用回归模型可表示为：
（五）经济计量模型法（教材P44）
经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；
回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；
而经济讲师模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
（六）灰色预测模型法（教材P44-P45）
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
在实际工作中经常很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青眯。
（七）生产模型法（教材P45）
（八）马尔可夫分析法（教材P45）（2008.5）
马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
（九）定员定额分析法（教材P45）（2007.5）（2007.11）
工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长、成本高。
2、岗位定员法
定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准。
3、设备看管定额定员法
（十）计算机模拟法（教材P46）
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
人力资源需求预测定量方法的注意事项：
（教材P47）
1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关第为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。
2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。
（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。
（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
第三单元企业人力资源的总量预测（教材第47～57页）
影响企业人员需求的因素（教材P47-P48）
参数
1、影响企业专门技能人员需求的参数
2、影响专业技术人员需求的参数
3、影响经营管理人员需求的参数
（2008.5）
一、A企业人员总量需求预测（教材P48-P51）
（一）趋势外推法
趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。
1、定性分析
2、函数拟合
3、模型筛选
（二）回归分析法
回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。
（三）运用灰色预测理论进行预测
（四）利用模型进行预测
二、企业专门技能人员总量预测（教材P52-P55）
（一）企业劳动定员定额分析
2、按劳动效率定员
按劳动效率定员，首先应计算产品的定额工时。
（1）工种定员人数，通常利用以下公式进行核算：
①定额完成率＝实际完成定额工时总数/实作工时总数
②实作工时总数＝制度工时总数－缺勤工时总数－非生产工时总数－停工工时总数＋加班加点工时总数
＝制度工时总数×
工时利用率＋加班加点工时总数
③工时利用率＝作业率×
出勤率
④出勤率＝出勤工时/制度工时
⑤作业率＝实作工时/出勤工时
（2）影响企业人员需求的因素（详见教材第47～48页）。
参数：
①影响企业专门技能人员需求的参数。
②影响专业技术人员需求的参数。
③影响经营管理人员需求的参数。
第四单元企业人力资源的结构预测（教材第58～62页）（略）
作业：
【同步练习题、答案及解析】
（一）单项选择题
1．以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（）。
A．德尔菲法
B．趋势外推法
C．马尔可夫分析法
D．人员比率法
答案：
A
教材：
P39-40
解析:
准确掌握人员需求预测方法中的量化分析方法。
2．人力资源内部供给预测的方法不包括（）。
A．人力资源信息库
B、马尔可夫模型
C．管理人员接替模型
D．回归分析模型
D
P64-69
回归分析模型属于需求预测方法。
（二）多项选择题
3．人力资源预测的局限性包括（）。
A．预测方法不精密
B．企业内部的抵制
C．预测的代价高昂
D．知识水平的局限
E．环境的不确定性
BCDE
P32
全面准确理解人力资源预测的局限性。
4．（）是影响人力资源需求预测的一般因素。
A．顾客需求的变化
B．生产需求变化
C．劳动力成本趋势
D．追加培训需求
E．劳动生产率的变化趋势
ABCDE
全面准确理解影响人力资源需求预测的一般因素。
5.人力资源预测的局限性包括（）。
A．环境的不确定性
D．知识水平的限制
E．企业发展战略
ABCD
全面准确理解人力资源预测的局限性.
6．（）属于人力资源需求预测的定量方法。
A．经验预测法
B．德尔菲法
C．人员比率法
D．趋势外推法
E．生产模型法
CDE
P39
区别人力资源需求预测的定量方法与定性方法。
（三）计算题
某高校2006年有在校生1.5万人，师生比例为1：
20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5％。
根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数。
解：
P41-42（人力资源需求预测的定量方法——转换比率法）
除第一单元计算部分外，均有分布。
1、内外部供给预测因素（P62-64）；
2、企业人力资源供不应求
（P70）；
3、企业人力资源供大于求（P70）
1、供给与需求平衡；
2、马尔科夫模型的应用过程（P68-69）
供给与需求平衡
第一单元企业人力资源供给分析（教材第62～64页）
企业人员供给包括内部供给和外部供给。
一、内部供给预测（教材P63）
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。
二、外部供给预测（教材P63-P64）
1、影响企业外部劳动力供给的因素（2008.11）
（1）地域性因素。
（2）人口政策及人口现状。
（3）劳动力市场发育程度。
（4）社会就业意识和择业心理偏好。
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。
（4）其他组织在职人员。
（一）供给的步骤。
1、对企业现有的人力资源进行盘点。
2、统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能性出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
（二）内部供给预测的方法。
二．内部供给预测的方法（教材第64～69页）
（一）人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
1、技能清单。
技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点。
例如，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：
（1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；
（2）介绍员工技术能力、责任、学历等；
（3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价；
（4）对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
2、管理才能清单。
其表格项目的主要内容包括：
管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。
建立人力资源技能库成为大多数企业组织信息系统的管理工作点。
（二）管理人员接替模型。
（教材第65页）（2005.11）
对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型（如图1-14所示）。
岗位层级
n管理人员接替模型（公式）1.【表1-25
（1）
（2）】
n本年末人数（例：
2005年末或2006年初）＝本年初（上年末）现有人数＋本年新增人数－本年减少人数其中:
（1）本年新增人数=外部招聘人数＋内部提升进入本层次人数
（2）本年减少人数=提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数2.【表1-25（10）】
n上年某层提升受阻人数＝本年相应“可提升的人数”（后备人才数）3.【表1-25（8）】
n内部提升到上层人数＝本层“可提升的人数”－本层提升受阻人数4.【表1-25（6）】
n增补计划人数（2007年）＝本年定员标准数－上年末人数＋本年减少人数
本年（2006年）现有人数＝上年现有人数－（提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数）＋外部招聘人数＋提升进入本层次人数（表第一列）
1.一般管理人员本年现有人数＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人
2.直接主管人员本年现有人数＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人
3.中层主管人员本年现有人数＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人
4.高层主管人员本年现有人数＝6－（1＋2）＋1＝4人
（2006年）年末人数＝本年现有人数＋本年新增人数－本年减少人数
（表第二列）
1.一般管理人员年末人数＝135＋20－（7＋14＋16）＝118人
2.直接主管人员年末人数＝47＋（10＋7）－（5＋15＋15）＝29人
3.中层主管人员年末人数＝19+5－（4＋2＋2）＝16人
4.高层主管人员年末人数＝4＋4－（1＋2）＝5人
增补计划＝定员标准人数－上年末人数＋减少（流出）人数（表第六列）
一般管理人员年末人数＝130－118＋（2＋2）+8＝24人
直接主管人员年末人数＝35－29＋1+8＝15人
中层主管人员年末人数＝20－16＋（1＋2）+1＝8人
高层主管人员年末人数＝6－5＝1人
合计＝191－168＋（4＋4）+17＝48
2007年增补计划人数
管理层级
内部
提升
外部招聘
小计
高层管理
1
0＝6－5－1（内部提升）
中层管理
8
0＝20－16－8（内部提升）+1＋2＋1）
直接主管
7=35-29-8（内部提升）+（8+1）
15
一般管理
—
24＝130－118＋8＋（2＋2）
24
合计
17
31
48
（三）马尔夫模型（教材P66-P67）
马尔夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
它的基本思想是：
通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
此外，马尔可夫矩阵（A）还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡（教材第69页）
一、企业人力资源供求平衡（教材P70）
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；
人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。
二、企业人力资源供不应求（教材P70）（2008.5）
1.将符合条件，二又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制用工计划。
三、企业人力资源供大于求（教材P70-P71）（2008.5）
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并和关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，
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