连锁卖场培训资料.docx

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连锁卖场培训资料

连锁卖场的经营困惑

     面对国内外竞争，不佳的连锁卖场业绩与停留在低水平的连锁卖场管理，让经营者感觉到严峻生存危机，以及对连锁卖场经营的困惑。

     连锁经营是通过无限复制，从而实现巨大规模化的经济和高效率的管理。

而事实上，尽管现在很多卖场提供了相同的产品质量、员工素质和完备的功能，而且价格也相差无几，但表现往往有很大不同，尤其卖场的氛围、服务水平、经营业绩更是参差不齐。

     国外零售巨头不断抢滩中国、蚕食鲸吞市场，国内经营者们往往是倍感困惑、手足无措。

问题到底出现在哪里？

笔者经多多年研究，并根据自身在连锁经营行业的从业经历以及多年来从事连锁经营的咨询、训练经验发现，目前连锁卖场经营困惑主要集中在以下几个方面。

（1）赢利能力

     “没有利润，一切都是空谈”。

《利润》一书的作者P.T.巴纳姆先生无疑给了所有企业的经营者一句关乎企业生存的忠告。

     世界上唯一不变的就是变化。

随着市场格局的急剧变化，越来越多的中国企业面临着更为激烈的竞争以及利润越来越少的巨大压力，价格战也从未停止过，整个商业社会已基本进入微利时代。

     国内众多连锁企业竞相开店、抢占市场，形势看似一片大好，而事实上，很多连锁卖场的盈利却举步维艰。

以中国连锁家电市场为例，除了被广大厂家深恶痛绝的进场费等相关费用外，很多连锁卖场盈利基本为零，甚至出现严重亏损，卖场的盈利能力令人担忧。

在开店规模与开店数量都持续扩张的情况下，提高单店盈利能力的呼声越来越高，而众多连锁企业的理想应该是持续提升盈利能力。

     虽然连锁卖场可以利用隐性盈利（如进厂费等）在一定程度上弥补单店盈利，但是这种所谓中国特色盈利模式的生命力却很受质疑，单店盈利能力的提升是连锁企业不可能回避的问题。

（2）营销能力

     我们所处的时代是一个供过于求的时代，产品的生产已基本不成问题，顾客已成了稀缺资源，产品的生命周期也在不断缩短，消费者对产品多样性和特色化的需求越来越高，商家卖难问题突显。

卖场营业额的持续提升和销售规模的不断壮大，一直以来都是店面管理人员梦寐以求要达到的目标。

     从生产与流通的角度来讲，流通效率已远远落后于生产效率，如何将产品“流出去”，也就是如何将产品营销出去成了最受经营管理者们关注的话题。

     因此，在买方市场下，如何持续提升卖场的营销力，解决卖难问题，尽快完成从商品到货币的“惊险一跃”，实现资本的顺利流通，这些甚至成了企业家们“梦话里”的主题。

     现今顾客的主动权正在逐步壮大，越来越像“上帝”，问多买少；由于营业人员拦截技能停滞不前，所以不能进行有效的销售拦截。

这些问题成了许多企业重点解决的课题，可结果却很难尽人意，缺乏“一劳永逸”的宝典。

     （3）服务一致性

     复制，是连锁经营思想的核心。

这不但要求连锁卖场之间的服务保持一致性，也要求连锁卖场内部的服务具有规范性和一致性。

它对于维护卖场的统一性至关重要。

     连锁企业越做越大，卖场规模也越做越大，有些大的卖场动辄就是数千平方米，员工数百人之多。

这样就导致了管理的难度越来越大，运营标准的一致性越来越差，而规模却不见成效。

如何让每一位员工的心都融入企业的文化理念，在行为表现上都能体现出本企业独特的文化，并将其传导给消费者。

     这也许成了一个不可能完成的任务，突破的瓶颈随着连锁卖场的膨胀日益明显，服务的复制往往是有形无神，甚至形神全无。

     （4）卖场卖相

     卖场卖相是否能吸引顾客的关键，是塑造店面形象的重要手段和表现形式，卖场卖相对商品销售的作用异常显著。

如果说卖场的陈列管理、环境管理是构成卖场卖相管理的重要支柱，那么卖场卖相就是无声的导购员。

     因此，如何对连锁企业的卖场卖相进行科学设计与维护，如何对卖场的规划布局、卫生、商品的陈列进行管理，这些问题都很重要。

     （5）激励员工

     任何人都不喜欢每天重复单调的工作，如果卖场员工像流水线上生产的机器一样，长期地面对单调重复的工作，他们自然会觉得枯燥无味，从而产生厌恶情绪和倦怠心理。

这样就会使员工的积极性降低、店面气氛沉闷、顾客服务质量下降，从而严重影响顾客满意度和卖场销量。

     同时，面对微利时代，连锁企业为节省成本，将其人员编制不断紧缩。

尤其难以解决的问题是：

在双休日和传统节假日，人们的购买需求旺盛，人流成倍增加。

这就使得服务人员接待顾客的次数和劳动强度都相应地加大了，基于上述原因也难免让服务人员顾此失彼、精神疲惫，对工作失去兴趣。

     如何打造职业的店面队伍；如何对店面员工进行激励，使他们从看似平淡无奇的工作中找到乐趣，让其快乐工作、享受工作、乐于工作；如何让我们的营业人员在某一工作重复了无数遍之后，仍能精神饱满、激情澎湃，而非被动执行；如何让店面队伍快乐地执行任务，提升战斗力；如何让营业员全力以赴且快乐地工作，而非尽力而为。

这些都是连锁企业必须认真思考和有待解决的问题。

     我们可以发现，在中国零售业竞争日益激烈以及微利时代的商业社会中，恶劣的价格战只能造成两败俱伤，而无益于市场竞争的良性发展，只有提供良好的、有特色的产品和服务才是企业赢得竞争优势的利器。

但随着科技的进步，生产力水平的不断提高，产品同质化倾向也越来越明显，使得服务制胜得到了更为广泛地认可。

     商业流通业属于典型的服务业，而现代连锁卖场更是商业流通领域中的重大变革，是商业流通领域内全新的服务运作模式。

企业要想成功，为顾客提供创新的、高质量的服务是至关重要的。

但现实中，很多连锁企业却不懂得如何制订综合性的科学服务体系，从而也就产生了上述诸多连锁卖场的经营困惑。

     因此，上述连锁卖场的经营困惑最终主要落在一个问题上，那就是连锁卖场的服务运营。

当喧嚣已静，泡沫渐渐散去时，以传统低成本优势获利的连锁卖场如何迎接新竞争环境下的挑战；如何通过更好的服务运营获得持久的竞争优势和持续盈利；如何使“持续盈利的服务运营”可以复制，将在下一章给出具体的操作办法。

商场营业员管理技巧

     如何管理商场营业员呢？

有哪些管理技巧使其工作潜力发挥到最好，有以下几点经验可供参考：

     1、控制流失率 

     任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。

作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。

     2、因人定岗 

     商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。

     3、恩威并治，实行人性化管理 

     商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。

     有个这样的例子：

商场中，有个较知名的品牌，厂家本身对品牌的管理很规范，在商场中业绩、形象、管理都是一种典型，专柜营业员也有了一点优越感，频繁的受到肯定就不容易接受批评了，其中有一个店员，工作态度和销售业绩一直做得很好，也非常配合店长工作，就是有一点倔强，有一次因为一个小错误被主管处罚，她就有点愤愤不平了，虽然也配合了管理但表现了极度的不情愿，有些抵触情绪，恰巧没过几天生病住院，她的家人都在外地，主管买了营养品亲自去看她，令她没有想到也很感动，以后的工作中从思想上有了很大转变。

     4、适当地运用激励 

     营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。

比如早会上，批评时可以只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。

     举个例子：

     一个新开业的商场，很多供应商对营业员很挑剔，频繁的换人，销售受到影响；有个文胸专柜，厂家经理欣然接受了商场分配的一个没有销售经验的新员工，同时从别的店里调过来一名经验丰富的店长，开业前一周，这名新营业员被送到总店实习、培训，开业正式上岗，厂家经理在巡店过程中，对这名新员工的每点进步都提出赞赏。

此后，这名营业员进步得非常快，经理还找到商场管理人员说“谢谢你给我们分了这么好的营业员，真是太满意了。

”第二天早会，这名营业员被点名表扬。

最终，她越做越出色，她的敬业精神、合作意识、销售业绩成了文胸区的典型。

     有别的供应商很羡慕，怎么人家就摊上了这么好的，自己就碰不到呢？

事后厂家经理道出了实情：

文胸的技术含量比服装类等其它品类更高，最初当然想要一名有经验的，但当时商场人员紧缺，又面临开业，当时想到的是一方面配合商场，另一方面也不能不给新手机会。

在对这名新员工的管理和培养中，她主要采取激励的方式，最初让经验丰富的店长带她学习专业知识，同时参加公司的定期培训，对她的进步加以肯定，使其有信心，在业务能力上迅速成长；在人际关系处理上，店长因工作多年，不会因她受到表扬而嫉妒，反而，会在不经意间将经理表扬她的话传达给她，使两人的合作非常愉快。

店长作为一个店面的负责人，更注重做出销售业绩，店员的进步对她的能力也是一种很好的肯定。

     厂家经理还表示，对营业员细化的日常管理最终还要依靠商场管理者，毕竟厂家人员无法长期在卖场逗留，所以这名经理与商场做了很好的沟通和衔接，她对商场管理人员表示了对营业员的满意，比当面表扬的效果更好，使营业员能够做到经理在与不在一个样，自觉的把店的事当成自己的事，达到了营业员与厂家、与商场之间的相互忠诚。

这是厂家对营业员管理的一种有效方法，商场方作为现场管理者，激励的方法同样适用。

     5、店长负责制 

     在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。

他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。

因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。

定期召开店长会，可探讨管理销售方面的问题，也可进行专题培训。

一个好的店长对店面的了解是最深入的，也最有发言权，商场管理者可以及时收集到信息，也让店长感觉到自己受重视。

虽然店长只负责一个店面几个人，但由于位置特殊，安置店长不只是一个岗位的设置，更重要的是将其作用发挥到最佳。

     6、划区管理、充分授权 

     大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。

     作为一个楼层的卖场管理人员来讲，要管的营业员有几十人或上百人，划区管理会提高工作效率，做法是可按一个楼层不同的品类进行划区：

男装的可化出正装区、休闲区、裤区、衬衫领带区；女装可划出女装区、文胸区、饰品区等。

一个区选出一个义务区长，由该区域的优秀店长担任，她主要负责早会之外的一些临时事务的传达、报表的收集、活动的组织工作，义务区长的担任是在本人及厂家自愿的情况下选出的，还要不对她的本职工作造成影响，要具备一定的领导能力。

这样有些工作是楼层管理人员授权区长、区长带领店长、店长管理店员，形成了一种细化管理，同时也为商场储备可提拔的管理人员。

     7、发