绩效管理文献阅读Word下载.docx

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一、BSC管理思想及逻辑（与波特的战略管理思想对比）

先谈谈我对BSC管理思想产生的背景的理解。

新的经营的环境下，跨职能要有一个更加具有一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能，同时客户细分带来的个性化需求这与平衡计分卡中的客户层面相符。

知识型员工的诞生要求更多地发挥员工的主观能动性，这与平衡计分卡中的学习与成长层面相吻合。

这个时候，在信息时代的竞争下。

企业要求培养长期的竞争力，另一方面传统的会计模式雷打不动。

平衡计分卡这样的新综合体就诞生了。

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评价企业的业绩。

其中财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标，即非财务指标是取得这种结果的动因。

相关非财务指标是对财务指标的补充，它全面考虑了所有的利益相关者。

平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标。

从以往的把精力集中在短期的财务目标这种狭隘的管理思想转变到充分利用这四个角度之间的因果关系，把注意力集中到战略远景上来。

平衡计分卡强调财务和非财务指标必须是信息系统的一部分。

整个组织的上下，一线员工必须了解其决策和行动所造成的财务结果，同时高层管理者必须了解长期财务成功的驱动因素。

所有的财务与非财务指标不是简单地组合，它们是在经营单位的使命和战略愿景驱动下，通过一个自上而下的流程形成的。

那究竟平衡计分卡中的指标平衡了什么。

我认为“平衡计分卡”中“平衡”二字的理解有以下这样几层。

第一，关于股东和客户关系的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标。

第二，平衡了反应工作结果指标（财务指标）和驱动未来业绩的指标（非财务指标）。

第三，平衡了对客观的、易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动指标。

平衡计分卡到底是一个怎样的系统，也是值得思考的问题。

平衡计分卡不仅仅是一个战术性或经营性的衡量系统，更应该是一个战略管理系统，是一个整合的源于战略指标的新框架。

平衡计分卡的流程首先为阐明并诠释愿景与战略，接着沟通与联系，沟通的内容主要为与战略相关联的目标与指标。

接着根据计划和制定的目标值协调战略行动方案，在这个流程中高层管理者制定3-5年的目标值，在一个个目标值的驱动下实现组织的一步步的变革。

最后一个环节是加强战略反馈与学习，这个环节使得原本的只有三个层面的平衡计分卡从单循环反馈流程变成了加入了员工学习与成长层面的双循环流程系统。

单循环系统帮助了解战略实施是否如计划进行，而双循环系统是检验实施的可行性。

因果关系是整个平衡计分卡中最重要的逻辑关系。

平衡计分卡的几个层面环环相扣。

财务目标是平衡计分卡所有其他层面的目标和指标的核心。

其他各个处于这个平衡系统之中的层面应该是因果关系链中的一环。

这几个层面按因果的逻辑顺序进行，从短期到长期，从低层员工到高层管理者，将个人和部门目标与战略结合，共同对组织的愿景和战略达成共识。

通过自我成长与学习不断反馈循环形成一个利于长期发展的战略衡量和管理系统。

联想到波特的战略管理思想。

该战略指出战略竞争中存在的五种力量。

参与竞争的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他四种竞争力量：

新进入者的威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁。

在我看来，同样这五个因素作为一个整体，一个系统全面地综合地反应了行业结构中的竞争。

“作为战略竞争层面的有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约”通过这五个层面的综合考虑，五个层面之前的关系不像平衡计分卡那么讲究严格的因果关系。

波特的五力模型中，波特的二维究竟是什么。

时间维和空间维——新进入者、业内竞争者、替代品道出了竞争者的时间存在：

现在、过去、未来。

供应商、业内竞争者、购买者道出了从原材料到产品、商品的在空间的转移。

波特的二维思考角度变成了“时间”和“空间”从五力竞争力量到二维思考角度。

将这五个战略指标归类，更加便于竞争者的分析，战略的落实。

二、BSC的具体理论界定和具体操作界定

平衡计分卡不同于其他工具的理论及操作核心，我认为最核心的在于对战略二字的把控。

这也是这本书的精髓所在，即如何化战略为行动。

那么如何把平衡计分卡指标与战略连结是我比较感兴趣的话题。

首先把战略融入衡量系统的企业中，这就为更好的化战略为行动做了很好的铺垫。

为了更好地把平衡计分卡指标与战略连结有以下几个原则：

第一：

因果关系。

第二：

业绩驱动因素。

第三：

与财务指标挂钩。

在开始讨论这个问题之前，首先明确这样几个指标：

概括性指标通常是核心的成果指标，即反映许多战略的共同目的。

往往这些指标是滞后性指标。

与此同时，业绩驱动指标是领先指标，是针对特定业务单位的独特指标。

一个优秀的平衡计分卡，应该是成果指标和业绩驱动指标的混合。

针对第一个原则，这里的因果关系的理解就是对于成果指标与业绩驱动指标之间的因果关系的假设，整个平衡计分卡应该清楚地阐述。

第三个原则，同时如果仅仅把目光放在一些能改善业务单位的业绩的指标上，而忽略了最重要的财务指标，那么平衡计分卡就没有达到最终化战略为目的的效果。

结果指标和业绩驱动指标缺一不可，对于整个平衡计分卡都很重要。

只有结果指标而没有业绩驱动因素，但是难以反映企业业绩是如何实现的；

而如果业绩驱动指标不与结果指标相连结，就可能只鼓励局部改进方案，却不能为业务单位带来任何短期或者长期的价值。

这样优秀的平衡计分卡既对过程有一个监控和反馈，同时又能够在过程控制中对结果有一个很好的计划性。

最终实现战略的有效实施。

其他管理模式的对比思考:

1.MBO：

目标管理法

目标管理法：

目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理学家彼得·

德鲁克，他提出了"

目标管理和自我控制的主张"

，认为"

企业的目的和任务必须转化为目标。

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

"

概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行"

自我控制"

，并努力完成工作目标的一种管理制度。

在下级参与度来看，与平衡计分卡相比目标管理法更强调员工参与目标的制定与承诺。

而平衡计分卡则没有过分强调这一点，整个目标的制定由管理高层管理者根据企业的愿景制定。

是由上而下的推行，员工要充分理解个人目标与组织目标之间的关系，按照流程，沟通战略并且反馈学习。

从组织结构来说，目标管理要求更全面掌握组织结构。

对于目标的制定要求更加严苛，要求目标要清楚，目标要可评估，目标要有相容性，要有挑战性，要有优先顺序。

2.海尔模式

有人说海尔的成功是没有秘密的。

靠的是管理制度与企业文化紧密结合构成的管理体系。

基础的管理模式是从无序到有序，再从有序到体系，从体系到高度，从高度到延伸。

最广为人知的该是“斜坡球体”理论，其中OEC日清控制法是我想谈到的。

它强调目标的全方位，每个人参与以及控制。

将目标进行横向和纵向的分解，从目标单位和时间两个维度将目标层层细化由年到月到日，由负责人到职能部门到事业单位。

总体来说是这样的一个工作流程：

由明确要求到运营控制到日清执行再检查反馈，接着员工要求提交三账三表，从纸质的报告中上交相关文件再审核，最终一个个的个人行为促使组织整改制度与措施。

相较平衡计分卡，OEC管理模式涉及到的层面和主体都没有那么多，OEC的核心还在于每个人每个员工先是由上而下的传达目标，这一点与BSC的管理理念一致，继而至下而上地确认目标，落实到每一个人。

之后的反馈OEC强制性，必须执行性要求更高，要提交三账三表。

不像BSC着重在于各种各样指标的选择、衡量与执行。

3.标杆超越

标杆超越，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

如果说BSC管理方法中最重要的是“平衡”，那么标杆超越法中最重要的就是“标杆”。

相较BSC，多了一个外部的更优秀的组织在不断地指引、激励者该组织去超越自己，简单说借助外力，模仿学习，作为一个参照物，不断地进行自身与其地衡量对比。

衡量在这里是核心。

而平衡计分卡中衡量很重要，但更多是转衡量系统为管理系统。

3、BSC管理实例——以WHSP公司为例

WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。

WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。

中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。

由上面的图表分析，该企业针对本企业面临的SWTO分析，对对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础。

其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条路径。

财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。

虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。

因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。

WHSP将公司财务目标表示为：

完成生产任务、保持稳定的利润增长。

“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；

“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。

具体如表1所示

客户角度WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。

顾客所关心的事情有4类：

质量、性能、供货及时性和成本。

为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货。

平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。

WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。

公司为这3个内部业务规定了评估指标。

在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。

在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。

因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。

4、问题及思考

平衡计分卡的财务和几个非财务指标中，对于学习与成长层面来说，可衡量的具体具体指标有员工满意度、员工保持度、员工生产率等、战略工作胜任率。

与其他层面相比书中作者也说找不到关于学习与成长层面的特定指标。

员工的技能和成长本身可以衡量的指标就难量化，未来是不是会有更多具有意义的可衡量的指标，是我在思考的问题。

平衡计分卡的几个层面是不是只需要这四个呢，企业文化是不是也应该像海尔的“斜坡理论”一样，作为整个战略中的拉力，共同为企业战略的制定，目标的实现发挥作品。

平衡计分卡平衡各项指标的过程之中，具体怎样平衡怎样真正地化战略为行动，值得深思。

参考文献：

1.《迈克尔•波特:

塑造战略的五种力量（上）》——XX文库

2.《战略管理大师迈克尔波特的“二维思维法则”》——范徵-上海外国语大学国际工商管理学院院长

3.目标管理的概念——XX百科

4.《目标管理绩效考核》——道客巴巴

5.标杆超越的概念——XX百科

6.《绩效管理标杆超越法在薪酬与考核中的应用》——世界经理人

７.《平衡计分卡：

一个应用实例》——黄刚，王蓓－《企业管理》2004年09期