工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业2.docx

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工业工程物流与供应链管理案例及其课后作业2

物流与供应链管理案例分析

班级：

学号：

姓名：

案例1：

宝钢供应链管理

一、宝钢是如何实现供应链管理的？

1、掌控上游资源：

与上游原料供应商形成战略供应链以及长期合作关系。

拥有多家供应商，且分布在不同地区，于此同时，与多家世界知名船东有长期运输协议，保障了原材料的稳定供应和运输稳定，原材料成本波动限制在了一个可控的范围内；

2、下游市场：

1　积极发展海外市场，为多个汽车公司提供钢板，有稳定，广阔的客户群；

2　与中国巨头三大汽车公司的战略结盟：

加工中心，配送中心，仓库配备齐全，及时响应客户需求，从原来的产业链上下游的销售关系，扩张成相互支持的战略合作伙伴关系，使宝钢供应链末端得到大大延伸。

3　与多国矿业，钢铁，汽车巨头形成战略联盟

3、企业工作工作流系统：

用intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部分间的业务互动和行政事务的在线处理；

4、客户关系管理系统：

客户信息的收集、整理、分析、对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求；

5、供应商关系管理系统：

供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。

二、宝钢的供应链系统有什么特点？

1、侧重于从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，是整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成，敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效，快速响应的供应链系统”。

2、五大系统：

企业决策支持系统，应用模型技术，专家系统，客户关系管理系统，供应商关系管理系统，电子商务平台。

3、信息交流，实时与上游供应商，下游客户实现互动，供货时间短，响应客户快。

三、结合案例，谈谈供应链管理对企业发展的作用

1、供应链的优劣，决定了在综合竞争的优劣，宝钢凭借先进的供应链管理系统，高科技装备的使用，加强了与上游供应商的稳定合作，拓宽了下游客户群体。

2、实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现在不同生产品种中“优化拼接”，并到产品入库。

内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此在“敏捷制作”方面有很大改进，当用户提出某个需求时，系统能在最快时间内答复。

3、有利于信息交流，实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，；减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。

从受用用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了信息管理闭环。

4加强了企业内部与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通。

案例2：

丰田击败美国汽车军团的内功

一、供应链管理的核心领域是什么?

供应链管理的三大核心领域是成本、质量和时效，三者相互关联且相互制约。

成本和质量通常是对大多数传统公司决策时的第一考虑因素，单在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注事件的重要性。

为了在供应链管理的三大核心领域实现突破，企业可以选择自己做，即尽可能把供应链纳入公司内部管理，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。

两周孰优孰劣，并没有必然论断，须根据特定的环境背景具体分析。

2、丰田公司供应链管理的措施有哪些？

与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为支持及时制，丰田公司必须确保供应商按照成本，质量和及时性这三大标准供货，因此选择供应商的标注极为严格，和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内容所有相关企业的利益和目标一致。

精准的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

3、结合案例，谈谈供应链管理实施的步骤？

1、根据案例可知，其具体步骤如下：

（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

（2）同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。

   （3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

   （4）根据优先级安排上述ii-jiIJ，并且承诺相应的资源。

2、推广到所有企业则应做到以下步骤：

第一：

建立核心企业与供应商双赢;的战略伙伴关系

美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：

21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。

随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。

公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：

引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。

就很难保证供货质量和及时性。

作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢;的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。

随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。

这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。

供应商对核心企业的目标理解得越透彻。

就越能满足核心企业的需求。

通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。

第二：

完善核心企业与供应商的知识共事机制

丰田公司的经验表明，建立供应链各成员企业的知识共享机制能有效促进知识的相互学习，提高新知识的存活率，进而增强供应链的整体竞争力。

目前我国企业在对供应链管理的认识、理解、研究与实践等方面都存在着许多问题，从而导致供应链管理水平较低。

缩小与世界领先供应链管理水平的差距，是我国企业管理的当务之急，而完善核心企业与供应商的知识共享机制正是解决这一问题的关键。

我国企业可借鉴丰田的某些成功做法，如成立供应商协会、组建咨询／解决问题的团体以及组织自愿学习团队等，逐步推进核心企业与供应商的知识共享。

提高企业动态的学习能力、持续的技术创新能力以及对市场的迅速响应能力。

第三：

建立供应链企业间有效的知识市场

供应链企业间其实也存在一个无形的知识市场;，通过市场机制的作用可以使知识在不同节点企业间流动。

供应链知识市场中存在知识卖方和知识买方，两者都相信他们会在知识交易中得到某种形式的利益。

基于理性经济人的假设，知识卖方将自己拥有的知识与其他企业分享，籍以获得某种方式的回报（如获得更多的下游企业订单、得到一定经济奖励、提高企业在供应链中的声誉等）。

同样，知识买方付出一定代价学习和吸收所需要的知识，并且也要求获得回报（如扩大生产量、提高敏捷性、增强竞争力等）。

丰田公司作为核心企业，通过建立各种机制促进知识的交流，同时又着眼于长远利益，不要求供应商给予即时的降价。

为知识市场的建立营造了较为宽松的氛围，并且提高了自己在供应链中的声誉和影响力。

对我国企业而言，供应链中的核心企业也应从中得到启发，将眼光放得更为长远，努力营造供应链企业间有效的知识市场，实现知识共享，增强供应链的整体竞争优势。

第四：

塑造供应链知识共享的文化

良好的供应链知识共享文化往往能通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及员工的思想。

丰田公司成功的一个重要经验在于塑造了良好的供应链知识共享文化，发展了共存共荣哲学，将选定的供应商整合为一个企业家族;，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，并使各相关企业员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的认同感;。

我国企业也应塑造供应链知识共享文化，促使核心企业与供应商形成统一的供应目标、供应观念和供应行为规范，最大限度地从行为和思想上保持其正相关性，使员工自觉为实现企业的目标而努力工作。

这也有利于提高整条供应链的稳定性，促进知识共享活动的进行，并进一步提高核心企业与供应商的竞争力。

案例3：

供应链管理基本案例：

日本7-11连锁便利店，见课程网站

一、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种不同的方法是什么？

每种方法的风险有哪些？

对于要求对顾客的需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因有很多种，目前主要问题在于：

信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成的，只有建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效的降低缺货率，因此有以下保持快速响应的方法：

1、建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。

如利用互联网技术与EDI更快的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货情况下能够很快的得到供应商的反应及快速补货。

贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品交流和信息交流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能发挥作用。

快速响应实施的六个步骤：

条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。

2、对门店、配送中心之间的配送方式做详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”和“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费水平。

“最大”库存是保障需求的很有效的方式。

3、在配送方面，通过采用合适的自身配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反映。

模式：

1、自建配送中心，以该中心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。

2、采用第三方物流。

风险：

1、伙伴关系风险及信息风险。

v与供应商之间信息交流互导致商业机密的外泄风险。

v信息传递风险。

供应链上发生信息错误的机会也会随之增加。

v信息传递延迟，导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需求。

2、库存风险以及需求风险

v较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。

v季节性的变换和需求变化都要求库存应该合理化，而较大的库存造成需求风险。

3、配送风险，配送的目的在于让商品流通，尽可能快速响应顾客的同时符合生产进度。

肉发生运输故障及缺货率严重，但无法迅速回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。

二、7-11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？

1.没有足够的时间和充分的资料来分析每种产品并做出各种决定，最简单的方法是预测产品的需求从而更有效地补货。

当需求迅速增长或者降低时，如果没有更新预测，系统也没有做出快速调整，会给零售商带来损失。

2.增加了更多的库存成本，在其他方面的流动资金会减少。

如果企业遇到危机就没有保障。

3.还要考虑货品的运输成本，还有运输公司的运输速度。

如果运输速度赶不上销售的产品速度，也会造成机会成本的损失。

4、供应链协同风险，快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方面准确无误的生产加工、流通、配送等，但其中许多不可控因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以风险较大。

5、与供应商的关系的风险。

快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺的商品货物，这要求供应商增大器库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的