赴海尔宝钢集团考察.docx

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赴海尔宝钢集团考察

赴海尔、宝钢集团考察

先进培训管理经验

调研报告

安全培训部

常云涛

2007年4月

为学习借鉴国内知名公司企业培训管理的成功经验，进一步深入探讨煤炭企业集团外部开发企业的培训管理途径，推进兖矿集团人力资源开发，2007年4月23日至29日，兖矿集团职工教育考察查团分别对海尔集团、宝钢集团进行了考察调研。

本人作为成员之一全程参与了考察过程，收获很大。

现就考察情况总结如下：

一、海尔集团

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，2006年海尔集团实现全球营业额1180亿元，已发展成为大规模的跨国企业集团。

（一）海尔培训的主要做法

1.进行职业生涯管理，制定个性化培训计划

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才“、“赛马不相马“。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，分别对应着管理人员、专业人员、工人。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁“，“届满要轮流“，实战方式，是海尔培训的特色。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

2.培训方法丰富，注重实践培训

技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔集团除重视“即时“培训外，更重视对员工的“脱产“培训。

在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

3.培训软环境（培训网络）完善

海尔在内部，建立了内部培训教师师资网络。

首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。

目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，达到了资源共享。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。

二、宝钢集团

宝钢集团有限公司是1998年重组的特大型钢铁联合企业，年产钢能力2000万吨左右，是中国最具竞争力的钢铁企业，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

（一）宝钢培训的主要做法

1.采取各种激励、保障措施，鼓励员工参加培训

在坚持德才兼备原则的前提下，宝钢把能力和业绩作为衡量人才的重要标准，鼓励广大员工爱岗敬业，建立人才培养的“双通道”理念，引导人才向经营管理和专业技术两个方向发展。

宝钢坚持以能力建设和职业发展为导向的培养机制，重点培养员工的学习能力、实践能力、创新能力。

其培训基本分为：

补差型培训，即结合岗位要求，缺啥补啥；发展型培训，按公司事业发展对人才的要求，进行前瞻性的培训，如：

6西格玛培训等；个性化培训，员工根据个人需求，与公司协商培训内容和方向，实施个性化培训。

在此基础上，宝钢逐步推出“员工受教育年限机制”和“循环培训机制”，积极鼓励员工参加紧密结合岗位实际的技能提高培训。

宝钢的职工素质工程建设是以一线员工技能提高、创新能力增强、综合素质全面发展为总目标的，因此，宝钢深入开展“争创学习型组织，争做知能型员工”活动；加大了大工种培训和区域工培训力度，重点培养复合技能型人才；重点推进了新技能人才培训和鉴定工作；完善了多层次的技能培训体系，开展技能竞赛、练兵比武和技术创新小组活动，构建了培训、竞赛、鉴定、升级“四位一体”的员工技能提升机制。

宝钢开展了“青年职业生涯导航活动”，探索以优秀年轻人才和潜在人才为主的职业生涯管理体系，为人才成长提供辅导、支持和渠道。

宝钢同时开展了应用人才测评技术，用以提高人才职业认知和自我认知的能力，引导人才树立正确的职业发展观并进行职业生涯自我规划。

建立了职业谈话制度，为人才提供辅导、支持、资源和共建。

有针对性地为优秀人才，设计并提供个性化的职业发展路径，广泛开展了“一帮一”、“多帮一”的师徒结对活动。

2.积极探索海外培训模式

宝钢以树精品、立品牌、服务用户为目标提出了“对标世界一流”的口号，管理层面培训对标GE，技术技能层面培训对标蒂森·克虏伯，积极寻找与世界一流水准培训的差距，努力赶超世界同行业先进水平。

宝钢不断优化领导人才、中高级经营管理人才、中高级冶金专业人才、高级IT人才、高级贸易营销人才的海外培训项目，每年都有计划地选送部分青年拔尖人才去国外大学进修、深造，如斯坦福、伯克利、卡内基梅隆、西弗吉尼亚和马斯特理科特、特温特等著名院校，把人才放在国际环境中去培养、锻炼；选送部分顶尖人才，去著名的科研机构和公司做访问学者或从事科研合作，让他们早出、多出高水平的科研成果；选送贸易、营销人才，定期去三菱、三井物产等世界著名商社进行实务学习，提高他们的业务水平；宝钢将海外的十几家子公司作为国际贸易的重要培养基地，每年有计划地选送优秀人才到海外子公司实地挂职锻炼，使他们在同跨国公司的交往中熟悉并掌握国际贸易规则，不断开阔国际化视野，加速提高跨国经营管理水平。

为提高人才的国际化素质，宝钢推行外语等级培训与考试制度。

通过优先选用外语好的人才、优先选送外语水平高的青年人才到国外深造、优先推荐外语达到要求的人员到国外参加国际学术会议等措施，进一步激发了优秀人才学习外语的热情。

3.逐步完善软硬件建设，不断改进培训实施的条件

宝钢建立和完善了“首席培训师”、“学科带头人”和项目负责人制度，大力倡导培训项目创新和学科建设创新，开展教育培训的产学研一体化、项目管理、知识管理、培训服务、师资队伍建设等研究。

通过大力推进教师队伍建设，宝钢目前已经形成了一支来自教培中心、公司内部和社会的专兼职教师队伍，专兼职教师也从传统的授课型向集授课、培训策划、课程开发为一体的企业培训师转变，打造出一支与宝钢企业文化高度融合、稳定而又素质优良的专、兼职师资队伍。

从培训师资的选择、培训教材的编写、培训方案的确认、培训效果的评估等方面入手，宝钢全方位、全过程的开展了培训质量跟踪控制。

宝钢教培中心为宝钢所有外地子公司建立了数字化、网络化的虚拟教育培训系统，鼓励员工的自我人才开发，已建成了企业网宝钢教育网站，因特网宝钢教育网站，开通了远程教育支持系统，VOD视频点播系统、基于ISDN的实时双向视频远程教学系统，形成了以宝钢案例、课程、课件为特色的共享资源库，为广大员工创造了远程教育和在线培训的平台。

二、本次考察调研的几点收获和建议

（一）进行职业生涯规划，建立既分工又合作的人才培养体系

职业生涯规划是企业结合员工的素质能力以及性格特征，根据企业发展需要为员工制订的中长期发展规划。

职业生涯规划与晋升规划主要包含两部分的规划，一个是能力发展的规划，一个是职位发展的规划。

能力发展的规划主要是结合员工特质，规划员工未来需要提升哪些能力更加能产生价值，是向复合型人才转化还是向精专型人才转化，是向与人打交道的岗位转化还是向与设备技术类打交道的岗位转化等等，职位发展规划主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与业绩和能力的条件，以利于员工职位按部就班的晋升。

集团公司应进行员工个人的职业生涯设计，为每个人制定个性化的培训计划，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会。

要按照教育对象的不同，进行分类、分层培训，建立一套既有分工又有合作的人才培养系统，人才培养工作由集团公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担，培训机构既可自主培训，又可共同合作，这样既能提高培训管理效率，降低管理成本，又能提高培训的针对性，及时适应环境发展变化要求。

（二）树立培训责任，建章立制，为培训工作提供有力保障

要提高培训效果，集团公司应建立广泛的培训责任体系。

公司培训机构要起主导作用。

要开发各类课程与教材；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。

员工个人对培训有最基本的责任，需要投入时间、精力与金钱，认真参与培训。

　　培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中，包括：

确认培训需求、创造有利于学习的环境、过程监控、结果评估。

对于各级管理者要建立起责任来，清楚的将其写进各级管理者的岗位说明书，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

　　上层领导是培训成效的主宰者，要将培训融入核心策略，给予足够的培训资金，要求培训机构和各级管理者履行培训职责等。

员工培训工作是立足于现状，着眼于未来的前瞻性工作，因此，要充分认识教育培训工作的重要性，切实加强组织领导，落实责任，不断完善各项培训规章制度，为培训工作提供强有力的保障，认真扎实地搞好培训工作。

（三）改进培训方式，创新培训方法

把集中培训和分散培训、个人反思与小组研讨、专门业务培训和学历教育有机的结合起来，改进你讲我听，你教我学的教学方法，根据成人学员对知识和经验具备自我整合能力的特点，摒弃“满堂灌”、“填鸭式”的教学方法，积极推广模拟教学、情景模拟、案例教学、系列讲座、专题研讨、师徒带教、读书心得、网络指导和实践反思等方式方法，开展拓展训练，增加实践科目，提高实践动手能力，加强实物模拟培训，增强能力培养；针对不同对象因人施教，采取“请进来、走出去”的方法，利用参观学习、案例分析、讲座交流、社会调研以及依托社会、与国内外高校和科研院所合作办学等形式，学习先进的管理经验和新兴技术，提升员工的整体素质和业务能力。

（四）实施网上培训管理，开发E-learning网络培训平台

随着集团公司对外开发步伐的加快，E-learning培训是解决集团公司各分公司、涉外开发企业工学矛盾紧张的有效途径，特别适合学员人数多、地域分布广、集中培训难度大的培训项目。

借助E-learning网络培训平台，使远程实时培训成为可能，远方的学员可以同步接受本部的课堂学习，并且与授课教师实时互动。

计算机网络业已成为人们获取信息、传递信息的重要途径，因此，培养受训员工获取信息、进行信息加工处理的能力是非常必要的，加强网络应用的教学，可以使受训员工掌握网络的基础知识和应用，继而为开展网络培训提供基础；可以营造协作学习的氛围，培养受训员工协同学习、协