民营医院初中级医务人员流失问题探析Word下载.docx

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据中国医院管理协会的粗略统计，全国民营医院共有两千多家。

民营医院目前面临着严峻的生存挑战，其存在和发展面临种种问题，人才流失就是其中之一。

2我国民营医院的发展历史背景和人才现状

2.1民营医院发展的历史背景

改革开放以来，我国经济社会快速发展,民营经济作为社会主义市场经济的重要组成部分,其改革发展历程受到社会广泛关注。

长期以来,我国的卫生管理体制改革都是随着经济体制改革而被动进行,难以形成符合自身特点和卫生事业发展规律的卫生管理体制。

随着我国社会主义市场经济体制的建立与逐步完善,卫生事业也取得了明显的进步,但是,卫生服务供给体系的单一所有制结构与缺乏竞争力的管理机制制约了卫生事业的发展,卫生改革与发展相对滞后于经济社会的发展,难以满足人们不断增长和多样化的医疗服务需求。

在医疗卫生服务领域长期积累和存在的问题被越来越充分的暴露出来,出现了“看病难”和“看病贵”等社会问题。

随着改革开放的进程，民营医院自上个世纪80年代出现以来，随着我国卫生工作方针政策的调整，社会资金不断涌进医疗卫生行业，并逐步成长、成熟起来。

随着民营经济的崛起,社会资本逐渐进入到医疗服务领域。

[]1984年杭州出现了第一家民营医院后,民营医院得以迅速发展。

2000年，医疗机构实施分类管理，从此确定了民营医院的合法地位。

近几年，民营医院如雨后春笋一般涌现，尤其在发达地区。

但是与公立医院相比，无论从资金、技术还是人才上都难以望其项背，特别是人才。

民营医院想要快速发展起来，靠自己培养人才，短期内是不现实的，因此高薪挖人是民营医院通常的选择。

民营医院凭借薪酬管理、医院文化、个人发展等吸引众多医务人员跳槽，而医疗机构是一个高科技、技术密集型服务行业，技术水平的高低和医务人员业务能力的强弱将直接关系到患者诊治的最终结果，同时也是医院发展和创新的原动力及保证。

民营医院能否做到留住人才？

已经成为至关重要的问题。

2.2民营医院的人才现状

近几年快速崛起的民营医院对医疗专业技术人才的需求增加了，很多投资者为追求资本利益最大化，奉行利用即价值的观念，采取的都是“拿来主义”，不愿向人才培养投资。

如聘请公立医院离退休的高职称人员做专家队伍，把刚毕业的学生作为基础人员，从而形成民营医院医护人员队伍“两头大，中间小”的现象,使得中间层卫技人员缺乏的现象突出，人才培养出现盲区，为以后医院技术的发展留下隐患。

多数民营医院都重视使用人才，但却对人才队伍的培训缺乏积极性[]。

有些民营医院开办以来就没有送出一个人进行学习，没有一项科研课题成果，没有一笔外出学习交流经费，导致技术老化，知识不能更新，业务徘徊，直接影响着民营医院发展和壮大。

根据公布的新医改方案要求，3年内我国将加快形成多元办医格局，国家将把部分公立医院转制为民营医疗机构。

在这种情况下，医院的竞争意识增加了。

不管是公立国家医院还是民营私立医院，营利性医院还是非营利性医院，综合性医院还是专科性医院，三级医院还是二级医院，都意识到了医院在激烈的市场竞争中的生存、发展危机。

在此种形式下，就需要大量的医疗人才作为医院强大的后备力量军，但医疗人才流失的问题却相当严峻，医疗市场的人才竞争也愈发激烈，很多民营医院人才流失存在不同程度的失控状态，人才成本快速增加。

3我国民营医院初中级医务人员的构成特征和成因

3.1初中级医务人员在民营医院中的构成比例

根据调查,民营医院的人力资源构成主要由专业技术人才、行政、市场营销及客服、后勤人员组成，其中专业技术人才占总人数的70%（执业医师约占专技人员的48.7%），行政管理占13%、市场营销及客服15%、后勤人员占2%，有60%的民营医院将保洁、保安等后勤工种实行了外包。

在专业技术人才中，副高以上职称约占专技人员总数的10%，中级职称约占25%，初级职称约占55%，无职称的约占10%，有相当一部分副高以上职称人才为公立医院的退休返聘人员。

从学历构成上来看，硕士以上人才约占总人数的10%左右，本科约占25%,专科约占40%，中专约占25%，有95%的中高层管理者拥有大专以上学历，不过医学专业毕业的仅占其中的41.3%。

另有数据显示，截至2005年6月30日,上海市民营医疗机构医务人员总数为3535人,其中来自外省市的医务人员为2287人,占65%,来自本市的有1278人,占35%；

离退休后到民营医院工作的占30%,下岗的人员占35%,退职的占26%,在职人员仅占9%。

营利性民营医院医务人员学历分布为：

博士0.4%,硕士1.3%,本科22.8%,专科28.7%,中专46.7%。

3.2民营医院初中级医务人员分布的特点

以上数据表明,初中级医务人员在民营医院中占绝大多数比例，营利性民营医院的医务人员中专学历比例偏高（45%-52%）,其中,离退休和下岗人员占医务人员总数的65%。

从职称、学历、年龄、各种因素分布来看，资历均较轻者占重要比例，其中非医学专业也占较小一部分比例，作为哑铃一端的他们相比另一端有其特殊性。

3.3初中级医务人员组构模式的成因

3.3.1历史政策发展的产物

我国医疗行业历经六十余年积累发展，设备先进齐全,医务人员也人才济济。

一个医院的设置，有两个必需要素,即人才、资金。

而作为起步晚的民营医院，无论从资金，还是人力配备，都无法与六十余年积累相比。

众所周知,医学人才的培养是一个漫长的过程,一个普通人才自医学院校毕业，少则五年多则十年方能成才。

民营医院等的起吗?

而成熟的人才却被死死的控制在国营医院里,甚至退休人员也被禁止到民营医院为人民服务，故民营医院想在短期内靠自己培养高质量人才去发展医院是不现实的。

由于体制原因,与公立医院相比,民营医院在医疗人才方面一直处于弱势,储备人才、引进人才比较尴尬,呈现两极化,即聘请的不是退休老专家,就是资历很浅的年轻医生,中坚中年骨干精英极度缺乏,技术力量配置不合理。

3.3.2医疗技术人员个体内部因素

作为刚毕业或毕业不久的年轻医学毕业生，不可能一毕业就走上领导岗位，必须在基层岗位锻炼，而且初中级岗位又是需要大批人手来完成的，来辅助退休老专家完成整个医疗活动的进行，资历较浅的年轻人才，在“失业狂潮”的风暴中，进入民营医院，作为一个学习的过程，而作为强有力后盾的中壮年医疗人才，多作为家庭顶梁柱，均有一定执业基础，从各种客观因素出发，如工作稳定性，薪资福利待遇，学术深造机遇等等，一般不会做不确定的冒险。

因此，从人才本身的主观立场出发，也是民营医院组成此种人才架构的原因。

4初中级医务人员流失的成因

4.1初中级医务人员对职业生涯的规划和个人价值追求的需要

曾有机构对深圳市10所民营医院员工的其忠诚度做了调查和统计，结果分析民医院员工忠诚度总体情况是：

在问及是愿意继续留在民营医院，还是去公立医院时，回答留在民营医院的仅占21.3%，更愿意去公立医院的占56.5%，两者皆可的占22.4%。

可见民营医院员工的总体忠诚度并不高，多数员工更愿意选择公立医院。

[]有专家曾对两家大型民营医院在开业的一年内人员流失率做过统计，A院开业一年的流失人数是10人，占总人数的22.22%。

B院开业半年的流失人数是7人，占25.93%。

此数据相对于公立医院的人才流失率，相对较高。

当年轻一代渐渐年长，渐渐作为中坚力量的中青年医务工作者，知识的更新和学术的深造对他们尤为重要，他们需要不断学习新知识，新技术以适应医学技术的需要，民营医院往往忽视对这一环节的培养，不重视中青年员工的继续教育，聘来的人只要能赚钱就行，发现医院无法提供其继续学习的平台，导致员工对医院期望值降低以至逐渐三心二意。

4.2民营医院内部岗位职责不明确和绩效考核制度的不合理

民营医院的薪酬管理随意性非常强，对于医院想挖的人才，医院往往把待遇提的非常高。

一口价，年薪多少万；

而对于老职工和普通技术人员，工资待遇却压的很低。

不仅如此，民营医院因其经济模式的影响，把初中级医务人员当成廉价劳动力来使用，岗位职责不明确，一人干多岗，任务分配不合理，并且不予任何物质上的回报体现，这就导致初中级医务人员心理上的失衡，使人员对医院产生不满，以致产生离意。

在一些民营医院中，员工一般长期应聘于某个工作岗位，很少有调整和变化，也很少考虑个人发展机会和晋升问题。

薪酬市场的竞争力及内部公平性影响了员工的积极性，一些能力和潜能俱佳的技术人员没有工作激情，通过民营医院的薪酬管理也折射出人才使用和成长的环境。

4.3过度繁重的工作量和过大的工作压力

民营医院，因其必须营利的性质，各种先天因素的不足且过于追求经济利益最大化，而过分强调服务的重要性，使初中级医务人员感到在病人面前地位卑微，小心翼翼，唯恐得罪病员而受医院处分甚至辞退，而他们又不同于高级医学专家受医院仰重，因此身份、地位已不能与公立医院工作人员同日而语。

监管的严格和工作环境的不稳定性等决定着他们承受着特殊的压力.长期过度紧张和高强度的压力使他们对工作产生疲惫感甚至出现身心耗竭综合征[]。

因此大大影响了员工对医院的归属感，感到资本家的剥削的残酷性，必然导致较高的人员流失率。

4.4群体的整体的薪资水平低，不被医院重视

因政府政策等等原因，民营医院因赋税，财政，医保政策等等关卡的设置，民营医院不可能像公立医院那样提供丰厚的福利待遇，而较大多数民营医院工作人员均为技术素质平平的人员，必定无法得到相对较满意的薪水回报，而这一人群渐已成家立业，薪水仍若不见起色，如何养家糊口，肩负的家庭和社会责任逐渐加大，与在公立医院的医疗卫生人员已渐渐脱节，必然产生心理波动。

4.5民营医院不规范的人力资源管理

民营医院在员工聘用，辞退等方面随意性相对较大，在民营医院中多数医院经营者还是把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈；

有的民营医院经营者认为医院是自己打拼出来的，员工是雇佣关系，员工没有归宿感和缺乏安全感，没有知情权，只有实施的责任。

管住人才就是留住人才的观念在民营医院人力资源管理中不在少数，人才引进后，首先想到的是采取何种办法控制人才，使其服从管理，听从指挥，人才到医院报到的第一件事就是签订各种约束合同，而且为管住人才在合同上费尽心思，从而让员工从第一天起就产生对立和不信任感。

5民营医院初中级人才流失的对策思考

5.1民营医院人才较高流失率下的背景环境

因医疗市场竞争环境的不公平性，且民营医院以盈利为主要目标，给老百姓以“赚你钱”,国营医院“非营利”不“赚钱”的错觉,减少了病人看病选择民营医院的几率。

医疗保险和保险公司定点也以异样的目光审视你民营医院,认为你“营利”,你赚我钱。

[]不会或者不轻易把民营医院定点,又减少了民营医院的病员，这就势必使民营医院想着如何减少成本并获得最大的利润回报，拼命压低基层医技人员的薪金，而用丰厚的薪资水平吸引高级医学人才和有较高声望的退休老专家，而这批基层医务工作者又占民营医院的大部分比例，在前面所提的影响员工忠诚度的诸多因素中得不到满足，就会逐渐产生离意，而且民营医院本身也并不重视这一层面人员的流动，因为在当今失业率居高不下的情势下，作为劳动主力的年轻一代每年均有大量毕业生，因此作为医院的立场，他们不愁找不到人来做事情，这就导致在院职工愈加产生失落感，双方的互相不重视和不信任必然使人员进出的随意性加大。

5.2内部环境应采取的相关对策

5.2.1勿纯粹将医务人员作为“生财”的机器，注重为初中级医务人员技能知识的深造提供平台

一切竞争的核心就是人才的竞争，尤其在医疗领域，人才是构建医院核心竞争力的重点。

谁拥有一流的人才，谁就能抢占医学制高点，获得最大的市场份额。

现在卫生部门都在采取各种方式把退休医生吸引到社区卫生服务中心等基层医疗机构中，这也在很大程度上阻断了民营医院“拿来主义”的人才来源，要求民营医院必须从长计议重视人才战略，要舍得为人才投资，积极为人才规划，所以，应该注重对高素质年轻专业人员的培养，建立完善的人才培养激励机制，做好专业人才的梯队建设，以确保医疗业务人才梯队的稳定和素质的提高。

逐渐建立学术化经营模式和定位，在人才消费上，目前不少民营医院的基本用人思路是消耗人才已有技能，而不是帮助医生充分进行职业生涯的应有积累。

但这点从长远来看，不利于民营医院自身发展，需要在一定程度上杜绝短视行为，改变渗透到民营医院管理和运营的各个环节的短期行为，在经营作风上多些长线动作，如营造学术氛围，使得中青年医学专家有个人学术发展的空间，鼓励专家参加国内外的学术会议并承担专家参加学术会议的差旅费用。

由于许多专家再次离开民营医院的主要原因是医院投资者过分强调经济利益，因此在建院初期应鼓励专家以创立学科品牌为主，有意淡化经济意识，抛弃暂时的经济利益对医院的长远发展有百益而无一害。

5.2.2在高薪聘请高级医学人才吸金的同时，不忽视对初中基层员工的绩效考核公平机制的管理

高薪聘请人才是一种必要的手段和过程，但最终还是应把重点放在留住人才上，人才是医院得以生存和发展的第一重要因素。

如果没有一支稳定的专业化人才队伍，就谈不上高水平的医疗服务和医疗质量，对病人就没有吸引力，那种完全仰仗“走穴”专家短期获利的经营策略注定不能持久，反而容易损害民营医院的声誉和品牌。

同时还要引入灵活的人员聘用制度，通过沟通、激励等形式，克服家长式的经验管理，启动“人才的市场价值观”,实行多劳多得的收入分配机制，充分调动员工的积极性，提高员工对医院的工作满意度，切实加强“以人为本”的用人理念。

建立健全人才激励机制，明确员工岗位职责，合理分配任务，按劳分配。

而现在很多民营医院是用最少的人力资源获取最大化的产出,无形中大大加重了员工的工作量，却没能在薪酬上有所体现，这就让许多资历浅的员工选择了离开，因为这一类人群无法从任何一方面得到慰籍，而他们又是民营医院构成比例最多的一部分人。

医院应制定长远的发展规划，以事设岗，以岗择人，并结合员工的特长、兴趣，为其制定培养和发展计划，给予公平的晋升机会，将员工、医院、社会三者利益有机结合起来。

5.2.3加强医院的精神文化建设，关注员工的身心健康，并解决员工的“后顾之忧”

营造健康和谐的环境　医院是员工工作生活的地方,除了工作中的交流之外,日常的接触不可避免。

因此,只有为人才创造一个和谐舒畅的工作环境,形成尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围,才能使人才专心工作于研究,使人才对医院有依赖感。

重视医院文化建设,营造健康的医院环境,目的正是强化医院的凝聚力和向心力。

[]民营医院市场化较明显,其精神文化的建设就要有更高的境界,形成自己的特色,才能在医院内部形成凝聚力和向心力,最大限度地减少医院人才的流失。

对于高学历知识分子聚集的地方,浓厚的组织文化对于营造凝聚力、向心力显得尤为重要。

为员工提供社保、医保等社会保障项目。

在职称评定、晋升时，享受与公立医院同样的待遇。

建立婚假、产假及病假制度。

解决引进人才的户口和孩子入学问题。

5.3外部环境应采取的相关对策

5.3.1国家政府能够尽量在政策上做到公平，公正，提高民营医院社会地位

同样为社会公益性事业，公立医院的社会地位却远高于民营医院，民营医院医护人员甚至要“卑躬屈膝”,“跪式服务”,而以初中级医务人员尤为明显，在工作过程中得不到应有的尊重，而根源是民营医院本身的社会地位不高，且必须要靠服务来吸引病患，而如果各级政府、卫生行政部门重视它并在政策上给予支持;

新闻媒体积极的舆论导向,加强对民营医院的正面宣传,提高社会对民营医院的理解和认可[]。

民营医院的社会地位高了，身为其中工作人员自然有自豪感，并感觉自身社会地位得到了提高，会加深对医院的认同性，从而无形中加强对医院的归属感。

5.3.2减少民营医院“负担”，利于其提高民营医院中初级医务人员的薪酬待遇

政府给民营医院三年免税的优惠,其实不然。

民营医院因价格竞争不可能有高额利润,更无盈利之说,也无财政补贴,但运行成本与国营相同,远高于国营医院。

水、暖、电及各种费用高出国营医院收费标准一倍。

且不说税种有多少,仅营业税5%,如此经营,营业税不管利润高低,有额必征,根本就无力纳税。

而国营医院不但不纳税,还要补贴,在这里需要强调两者服务对象没变。

5.3.3合理分配医疗市场市场资源和社会角色

政府应从政策导向开始，消除医疗工作者对民营医院的不稳定感，并使国营医院的服务对象是贫穷人群，因为公立医院讲全额拨款，不存在生计问题，且不会出现屡禁不止的国营非营利医院吸引资金搞盈利的问题,以及高额贷款搞设备竞赛的问题，民营医院可按照市场规律定价收费，正常有利润的价格竞争，投入有回报，再投入可进入良性循环，不应使事业单位与企业的退休保障待遇差异，民营医院的品牌效用与内部激励机制不完善以及由此而形成的社会歧视现象，类似等成为制约卫生技术人员流动的因素，税收有税源,民营医院经营有利润，可交得起的税。

宏观上把能看得起病的人征来的税,贴补给看不起病的人，这样才会从根本上解决因病致贫，因病返贫，看病难等问题，才能满足各阶层人群的医疗需求。

各种保险定点会通过竞争选择有实力的民营医院，他们的客户不可能是看不起病的人群,定点医院不可能不选民营，规范政府监督部门行为，创新经济环境，真正创新一个利于多种经济性质并存的经济发展的环境。