二级建造师考试施工管理高频考点手册.docx
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二级建造师考试施工管理高频考点手册
2021年二级建造师考试施工管理高频考点手册
第一章
P1项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的时间范畴是实施期。
P2项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
P3建设工程项目的全寿命周期：
决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P3决策阶段的工作为：
编制项目建议书、编制可行性研究报告；设计准备阶段的工作为编制设计任务书；设计阶段的工作为初步设计、技术设计、施工图设计。
（图2Z101011）
P2-5项目管理的类型
项目管理类型
目标
任务
范围
主要阶段
业主方
投资、进度、质量
三控三管一协调
（总承包方加上风险管理和资源管理）
实施阶段
实施阶段
施工方
施工成本、进度、质量
施工阶段
设计方
设计成本、进度、质量、项目投资
设计阶段
供货方
供货方成本、进度、质量
施工阶段
总承包方
总承包方成本、进度、质量、项目总投资
实施阶段
P2业主方项目管理的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
P7建设项目工程总承包的基本出发点是：
组织集成化。
主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
P5-6P224-227施工总承包与施工总承包管理
施工总承包
施工总承包管理
工作开展程序
施工图设计完成之后进行施工总承包招投标，再进行施工
不依赖完整的施工图，完成一部分施工图就可对其进行招标，在很大程度上缩短建设周期。
合同关系
由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
1.业主与分包单位直接签订合同（一般情况下）；
2.施工总承包管理单位与分包签订合同。
分包单位的选择和认可
分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
1.业主选择，总承包管理认可；
2.总承包管理选择，业主认可。
对分包单位的付款
由施工总承包单位负责支付
1.由业主直接支付；
2.通过施工总包单位支付。
对分包单位的管理和服务
既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。
（二者相同）
P7-8组织论主要研究组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
①组织结构模式反映指令关系；②组织分工分为工作任务分工和管理职能分工；③组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可以反映各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
P13组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系。
（四图两表）
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的方式
项目结构图
树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作内容
单向箭线
管理任务分工表
管理职能分工表
反映项目经理与主管部门和主管人员的管理任务或管理职能分工关系
项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
P13-17基本的组织结构模式
组织结构模式
指令源
特征
适用工程
职能组织
多个
可能有多个矛盾的指令源
多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，不适合大型组织系统
线性组织
一个
唯一的指令源；在特大型组织中指令路径过长
因指令不会发生矛盾，国际上较常用
矩阵组织
两个
横向和纵向下达指令；指令矛盾时由最高指挥协调或决策
较新型，适用于大的组织系统
（比如地铁建设）
P18项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
在项目管理任务分解的基础上明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
P19管理是由多个环节组成的过程：
提出问题→筹划→决策→执行→检查。
P20管理职能分工表使用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。
项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
P22工作流程组织包括：
①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图矩形框表示工作，箭线表示工作间逻辑关系，菱形框表判别条件。
P24基本内容：
五项（进平概方+技术经济指标）。
施工部署及施工方案——施工顺序，平面图——文明施工。
P24-26分类及其内容：
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同分类。
名称
编制对象
内容
施工组织总设计
整个项目
分无方案分无指标总无措施
单位工程施工组织设计
单位工程
分部分项施工组织设计
特别重要、技术复杂，或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程，如：
深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。
P26施工组织总设计的编制程序（9条）
（1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工
条件的调查研究。
（2）计算主要工种工程的工程量。
（3）确定施工的总体部署。
（4）拟订施工方案。
（5）编制施工总进度计划。
（6）编制资源需求量计划。
（7）编制施工准备工作计划。
（8）施工总平面图设计。
（9）计算主要技术经济指标
口诀：
一查二算三部署，方案定了再计划，图纸技术一把抓。
（或查计部方度，需备图标）不可逆转：
①拟订施工方案后才可编制施工总进度计划；②编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；可以交叉：
确定施工的总体部署和拟定施工方案。
P27动态控制程序：
①项目目标动态控制的准备工作（分解目标，确定计划值）；②项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制（收集项目目标的实际值；定期进行项目目标计划值与实际值比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，采取纠偏措施进行纠偏）③如有必要则进行项目目标的调整。
P28项目目标动态控制的纠偏措施：
组织措施：
调整项目组织机构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
（人、组织论）
管理措施：
调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
经济措施：
落实加快工程施工进度所需的资金等。
技术措施：
调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
P28项目目标的事前控制（主动控制）：
①分析可能的影响因素；②采取预防措施
P32动态控制原理控制施工成本（一般项目控制周期为一个月）——定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
（计划值实际值对比：
投标价——工程合同价——施工成本规划——实际施工成本——工程款支付。
两者比较，在前面的是计划值，在后面的是实际值。
）
P30大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
P31合同示范文本中项目经理相关条款：
①承包人需向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及为项目经理缴纳社保的证明（证明项目经理是本单位）；
②承包人更换项目经理，需提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意；（承包人换）
③发包人通知承包人更换项目经理的，承包人接到通知后14天内提出改进报告，发包人仍要求更换的，
承包人应在第二次接收通知28天内更换项目经理；（发包人换）
⑤项目经理找人代为履行职责时，提前7天书面通知监理。
（项目经理自己换）
P32项目经理的能力三角形，其三条边分别为项目管理技术、领导力和战略与商业分析能力。
这要求项目经理不仅具备项目管理知识和技术的硬实力，还具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略和商业
分析能力。
P33目标责任书在项目实施前，由项目经理与企业法定代表人或其授权人协商制定。
P34项目经理的职责：
1.项目管理目标责任书中规定的职责；
2.工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；
3.组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；
4.主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；
5.各类资源进行质量管控和动态管理；
6.进场的机械、设备、工器具的安全、质量使用进行监控；
7.建立各类专业管理制度并组织实施；
8.制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；
9.组织或参与评价项目管理绩效；
10.进行授权范围内的任务分解和利益分配；11．按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；
12.接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；
13.协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；
14.配合组织完善缺陷责任期的相关工作。
P35项目经理的权限：
1参与项目招标、投标和合同签订；
2.参与组建项目管理机构；
3.参与组织对项目各阶段的重大决策；
4.主持项目管理机构工作；
5.决定授权范围内的项目资源使用；
6.在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；
7.参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；
8.参与选择大宗资源的供应单位；
9.在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；
10.法定代表人和组织授予的其他权利。
P38风险区域图：
横轴——损失量，纵轴——概率。
注意ABCD所在区域
P38风险等级评估表
风险等级
损失等级
1
2
3
4
概率等级
1
Ⅰ级
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅱ级
2
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅱ级
Ⅲ级
3
Ⅱ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅲ级
4
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅲ级
Ⅳ级
P38-39施工风险的类型
①组织风险：
承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；施工机械操作人员的知识、经验和能力；损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力；
②经济与管理风险：
从管理和钱的角度出发都属于经济管理风险；
③工程环境风险：
自然灾害、地质条件，水文条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素；
④技术风险：
工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等。
P39-40施工风险管理的工作任务及工作流程
（1）风险识别：
收集信息、确定因素、编制识别报告。
（2）风险评估：
分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险的风险量和风险等级。
（3）风险应对：
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。
（4）风险监控：
在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
P40建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。
在国际上把这类服务归为工程咨询服务。
我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管
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