终端运营学习资料Word格式文档下载.docx

终端运营学习资料Word格式文档下载.docx

《终端运营学习资料Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《终端运营学习资料Word格式文档下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

全面赢得橄榄油市场领导者地位，竞争追击的主战场自然地随之转向终端，转向运营。

如果说品牌制胜代表的是品牌力，那么终端制胜和运营制胜代表的则是销售力。

“做终端，终得天下”，（张总）。

金欧利第二个三年的工作重心将全面转向终端。

这一重心调整，除了外部竞争因素，还有一个内部动因，就是“公司的成长模式发生了根本性的变化，销量从前期主要依靠开发经销商支撑，转向了主要依靠终端的销量拉动”。

回顾过去三年金欧利的终端运营，从09年的“进店、上架”，到10年的“位置、排面”，再到11年的“订单、库存”，我们一路走来对终端已不再陌生，我们一次次破解对终端的困惑，由于这一终端运营的变化升级过程契合了终端市场推进的逻辑，因而使得我们在终端站稳了脚跟。

现在我们倡导要回归终端，从竞争角度讲我们应进一步建立“掌控终端”的理念。

掌控终端既是未来我们努力实现的目标，同时也是我们终端运营的结果，更是一个过程，这一过程就是终端运营成果不断积累的过程。

什么是运营？

什么是终端运营？

如何界定终端运营成果？

终端运营成果的积累呈何种阶次结构？

掌控终端深层次的内涵是什么？

我们需要对这些关键问题建立起清晰理智的认知。

为此，本文围绕终端运营成果这一核心概念，尝试着对其相关要素进行系统性“解构”，以期对终端运营成果的分析建立起一个系统的理论知识框架。

“解构”可帮助办事处经理和业务主管评估重点终端尤其是核心终端的运营成果所处的阶段，检测终端突破成效，制定终端运营绩效计划。

全文分为四个部分：

1.运营与终端运营；

2终端运营成果解构；

3.终端运营成果与终端压仓；

4.终端运营成果与掌控终端。

文稿初成于2011年11月底，2012年1月到2月进行了修订。

李志平

2012年03月于青岛

1.运营与终端运营：

1.1运营

运营是被纳入管理的所有工作活动的总称。

这些工作活动具有三个基本特性：

一是系统性，即运营的工作活动之间相互关联、相互制约且组合为一个有机整体；

二是规范性，即运营的工作活动均须按照既定的工作标准进行；

三是持续性，即运营的工作活动应不间断地持续运作。

从某种角度讲，运营的本质是“从容不迫的推进方式”“运营让对手看不出我们是如何战胜他的”（陆总）。

业务主管的运营活动包含三大模块：

一是办事处运营活动组合，其工作活动主要包括参加月会、周会、晨会，制定月工作计划、周工作计划和日工作计划等；

二是经销商运营活动组合，其工作活动主要包括按照所制定的工作计划拜访经销商关键人进行客情建设、落实终端订单、查验库存、下单备货及其它专项工作等；

三是终端运营活动组合，其工作活动主要包括按照所制定的工作计划拜访终端关键人进行客情建设、调陈列、查库存、下订单、拿数据及其它专案运作等。

图-1显示业务主管运营工作活动结构。

1.2终端运营

终端运营是针对终端所展开的一系列持续性工作活动的总称。

这些工作活动包括两个层面：

其一是门店运营活动，如持续不断地拜访门店关键人、调整维护陈列、维护价格、维护品项、查验维护库存、组织下单补货、收集相关数据、维护促销员（专职和兼职）、展开促销谈判等一系列动脑、动口和动手的活动。

这些工作活动即构成了有效拜访的主要工作内涵；

其二是系统运营活动，如定期拜访终端系统总部中高层关键人、分享国际国内橄榄油整体市场变化动态信息、共同回顾与系统的合作及整体发展趋势、就与终端系统的全面长期合作进行沟通等相对复杂的活动。

本文所指的终端运营主要以门店运营为主。

按照目前的运营分工，门店运营主要以业务主管为主经理为辅，而未来系统运营工作则应主要以经理和总监为主业务主管为辅。

门店运营和系统运营相辅相成，之前终端运营重点关注门店运营，主要是客观使然，我们尚需要积累与系统高层对话的“资格”。

随着橄榄油品类的迅速成长和贝蒂斯的快速发展，系统运营将逐步介入，届时终端运营的深度和边际成效有望得以较大幅度的提升。

图-2显示终端运营结构。

2.终端运营成果解构

终端运营工作成果按过程的因果关联可划分为三类成果区：

（1）客情建设成果：

包含体现与终端关键人关系的关联状态（四个阶次），终端关键人对我品所持的态度（三个阶次），终端关键人对我方终端运营主张公开支持程度的信心状态（三个阶次）。

（2）终端资源占用成果：

包含占用终端陈列资源的成果（四个阶次），占用终端库存资源的成果（四个阶次），占用终端订单资源的成果（四个阶次），占用终端数据资源的成果（三个阶次），占用终端关联网络资源的成果（三个阶次），有关促销员工作的成果（三个阶次）等。

（3）终端运营最终成果：

包含销量、销售额、销售占比、品牌影响力等的成果（四个阶次）。

图-3显示终端运营工作成果区。

2.1终端运营成果区—客情

“客情”在金欧利是使用率极高的一个专业术语，但对客情建设的工作成果如何界定一直是一个尚未解决的课题。

分析客情建设工作的有效性，我们需要建立一个较为系统、完整的理论分析框架。

销售行为学者绳鹏在《销售行为学》中对销售状态的关联、态度和信心的分析给我们很大启示，我们可借用其观点以与终端关键人的关联状态、态度状态、信心状态三个维度搭建一个检测终端客情建设工作成果的理论分析框架。

三个维度不同的状态既可体现客情建设所处的不同阶段，同时也能体现客情建设推进的工作成果。

2.1.1客情成果—关联状态

关联状态用作衡量与终端关键人的关系。

图-4显示有关关联的工作成果。

需要界定的是这里的“话”是指什么？

按绳鹏的观点，所谓“话”应指从终端关键人那里获知的信息。

无话可说，是指关键人不向业务主管透露任何有助于提升终端运营成效的信息，此时关系状态处于完全不信任。

只说官话，是指只能从关键人那里获知可以从其他场合或渠道轻易获得的“公共”或“官样”信息，此时关系状态处于基本不信任。

有效谈话，是指业务主管可以从关键人那里获知部分在其他场合或渠道不易得知的信息，此时关系状态处于基本信任。

无话不谈，是指业务主管可以从关键人那里获知大量有助于提升终端运营成效的关键性信息，此时关系状态处于充分信任。

此外，体现业务主管与关键人关联状态工作成果的还有一个十分重要的要素—关联网络，它是指业务主管能获得与终端运营有关信息的所有人的集合（甚至可包含竞品的促销员）。

拥有强大的关联网络，意味着不仅这个集合中人数众多，而且也意味着业务主管在这群人中有着良好的个人声誉。

强大的关联网络会极大地帮助业务主管提升终端运营成效。

（详见后述）

2.1.2客情成果—态度状态。

态度，是指终端关键人对业务主管给予其的“买点”（绩效利益或物质利益等）以及主管所提出的终端运营主张的认同程度。

图-5显示有关态度的工作成果。

基本不认同，是指主管提供给终端关键人的“买点”以及主管所提出的终端运营主张，对终端关键人的心理和行为的倾向性只产生极小的影响。

基本认同，是指主管提供给终端关键人的“买点”以及主管所提出的终端运营主张，对终端关键人的心理和行为的倾向性产生了一定的影响，但尚未形成重要影响。

非常认同，是指主管提供给终端关键人的“买点”以及主管所提出的终端运营主张，对终端关键人的心理和行为的倾向性产生了重要影响。

这里业务主管的一个阶段性工作成果为：

要设法探知关键人突出重视的一些具体事宜或特点以及相关认知框架（即支持其偏重性或选择性的理由和逻辑）。

2012年公司提出数据营销，未来数据将成为提供给终端关键人的关键“买点”，围绕数据展开的营销活动在与采购等层面的关键人进行沟通时显得尤为重要。

数据营销的关键是要将我们建构的数据逻辑与终端关键人的认知框架相契合。

如有关终端备货，我们须首先要研究清楚行业数据、系统数据、其他系统数据、销售预测等与终端备货之间的数据逻辑，而后向终端关键人“营销”时必须契合他（她）们的认知框架。

2.1.3客情成果—信心状态

信心状态体现终端关键人对我方终端运营主张的公开支持程度。

图-６显示有关信心的工作成果。

“一对一”场合未明确表示支持，此时意味着终端关键人尚未建立起信心，其信心状态还处于很低层次。

“一对一”或小场合明确表示支持，此时意味着终端关键人已基本建立起了信心，其信心状态处于中层次。

大或重要场合明确表示支持，此时意味着终端关键人已完全建立起了信心，其信心状态已处于高层次。

对于终端不同的关键人，基于其不同的影响力，在影响力高的关键人身上赢得良好的信心，能凸显客情建设的工作成效，除此而外，还应考虑要在不同影响力的关键人那里，取得较高的总体信心，这样方能较为全面地展现客情建设的总体成效。

关联状态，态度状态和信心状态三个客情建设工作成果之间有着密切的联系。

通常情况下，只有获得良好的关联状态，才有可能准确地把握关键人的态度；

而准确把握关键人的态度会有助于提升关联状态。

良好的关联状态和态度状态是提升信心状态的基础。

一般情况下，只有获得了良好的关联状态和态度状态，才有可能在信心状态上获得突破。

此外，终端关键人的信心还直接受终端运营最终成果影响。

2.2终端运营成果区—终端资源占用

终端竞争从某种角度讲就是围绕终端资源所展开的争夺。

凡是与终端运营即期经济成果（如销量和销售额等）和永续运营相关的终端要素可统称为终端资源，如终端陈列、库存、订单、数据、关联网络、促销员等。

严格意义上讲，客情也是一种终端资源，而且从某种意义上讲它可能是一种最重要的终端资源。

将这些终端要素假设为终端运营的资源，会有助于强化我们在终端运营中的竞争意识，规避短视性。

这也符合终端运营的持续改进和永续运营的属性。

既然是资源，它就具有天然的稀缺属性，作为业务主管终端运营工作有效性的体现，占用这些稀缺资源越好、越多则体现其工作的有效性也就越高。

2.2.1终端资源占用成果—陈列

陈列是产品在终端卖场的空间和时间展示。

作为一种关键性终端资源，我们可用陈列地点（如粮油区、进口区等）、货架位置、陈列集中度、排面数量及纵深度、陈列时间以及品类的陈列容量占比等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-7显示有关陈列的工作成果。

陈列资源占用率倒数第一，意味着我们的产品只能单区陈列、货架位置最差、未实现集中陈列、排面数量及纵深度最小、特陈（促销陈列）在最佳的位置和最佳时间未能获得任何陈列机会、其陈列总量在品类陈列总容量中占比最少。

陈列资源占用率达到平均水平，意味着我们的产品实现了双区陈列、货架的位置达到中等水平、已实现了集中陈列、排面数量及纵深度达到平均数、特陈（促销陈列）在最佳的位置和最佳时间能获得不次于大部竞品的陈列机会且能延续合理的时间长度、其陈列总量在品类陈列总容量中占比达到平均量。

陈列资源占用率相对第一，意味着我们的产品实现了双区陈列、货架位置相对较好、已实现了集中垂直陈列、排面数量及纵深度已大于主要竞品、特陈（促销陈列）在最佳的位置和最佳时间能获得优于主要竞品的陈列机会且能延续合理的时间长度、其陈列总量在品类陈列总容量中占比相对最大。

陈列资源占用率绝对第一，意味着我们的产品被陈列在最佳的地点、最佳的货架位置、已实现了集中垂直陈列、排面数量及纵深度已全面超越所有竞品、特陈（促销陈列）在最佳的位置和最佳时间能获得优于所有竞品的陈列机会且能延续理想的时间长度、其陈列总量在品类陈列总容量中占比超过50%。

2.2.2终端资源占用成果—库存

库存是产品在终端卖场陈列区、库区以及外库所有待售商品的总称。

作为一种关键性终端资源，我们可用陈列区和库区可售商品量、库存金额占用量、安全库存标准、断码、断货和退货量等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-8显示有关库存的工作成果。

库存资源占用率倒数第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的陈列区和库区的可售商品总量最少、库存金额占用量最少、安全库存标准最低、断码、断货和退货现象最严重。

库存资源占用率达到平均水平，意味着我们的产品在橄榄油品类的陈列区和库区可售商品总量、库存金额占用量、安全库存标准、断码、断货和退货等与大部份竞品相近。

库存资源占用率相对第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的陈列区和库区可售商品总量、库存金额占用量、安全库存标准、断码、断货和退货现象等全面优于主要竞品。

库存资源占用率绝对第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的陈列区和库区可售商品总量最多、库存金额的占用率达50%以上，安全库存标准最高，断码、断货和退货现象基本根除。

2.2.3终端资源占用成果—订单

订单是终端向供货商提交的订购货物合同或订货单据。

作为一种关键性终端资源，我们可用订单数、下订单的频度、订货金额、订单系数等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-9显示有关订单的工作成果。

订单资源占用率倒数第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的订单数最少、下订单的频度最低、订货金额总量最小、订单系数最低；

订单资源占用率达到平均水平，意味着我们的产品在橄榄油品类的订单数、下订单的频度、订货金额总量、订单系数等与大部份竞品相近；

订单资源占用率相对第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的订单数、下订单的频度、订货金额总量、订单系数等全面优于主要竞品；

订单资源占用率绝对第一，意味着我们的产品在橄榄油品类的订单数最多、下订单的频度最高、订单系数最高、订货金额总量占比达50%以上。

2.2.4终端资源占用成果—数据

数据是体现终端运营状况的各种统计数据及其他相关信息。

作为一种关键性终端资源，我们可用所能获得的数据种类如橄榄油品类总容量、贝蒂斯的销量和销售额、竞品的销售量和销售额、库存量、订单金额、订单系数等关键性数据，以及数据覆盖的时段如某月度、连续数月、全年等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-10显示有关数据的工作成果。

数据收集初级阶段，意味着我们只能收集到单一时段部分关键性数据，如某月度橄榄油总容量，某月度贝蒂斯销售量（额），某月度某竞品销售量（额）等。

数据收集中级阶段，意味着我们能收集到单一时段的全部关键性数据，如某月度的橄榄油总容量、贝蒂斯销售量（额）、所有竞品销售量（额）等；

连续时段的部分终端关键性数据，如某运营年度7-9月的总容量，或某运营年度7-9月贝蒂斯销售量（额）等。

数据收集高级阶段，意味着我们能收集到完整运营年度的全部关键性数据，如某运营年度1-12月的橄榄油总容量、贝蒂斯销售量（额）、所有竞品销售量（额）等。

此外，就数据的深度而言，初级阶段主要以最终运营成果数据为主，涉猎部分终端关键性资源数据如库存量等；

中级阶段可能会涉猎大部终端关键性资源数据；

高级阶段将会涉猎终端内部有关品类、品牌运营政策方面的数据、信息等，将涉猎终端后台的“数据分析”即“采购”赖以做决定的“量化指标”的认知逻辑框架。

就数据的使用而言，初级和中级阶段基本处于一种自发状态，为什么要拿数据，拿回来如何处理、如何运用，一般没有太多的深究；

高级阶段将逐步自觉地、有目地、成体系地获取、加工整理、运用数据。

中级阶段和高级阶段的数据收集将逐步对“数据营销”形成系统性配称。

2.2.5终端资源占用成果—关联网络

关联网络是业务主管在终端运营活动中所建立起的关系网络。

构成网络的主要要素有两个，一是现在或未来对终端运营可能提供帮助的人，也就是业务主管在终端的关联资源；

二是与其联络的各种通讯形式、媒体、场合，也包括业务主管能够有效沟通的心理、认识和交流的共鸣桥梁。

作为一种关键性终端资源，我们可用关联网络所涵盖的人数、这些人在终端所处的地位、与业务主管的关联状态等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-11为关联网络虚拟图。

图-12显示有关家乐福门店关联网络结构。

关联网络占用处于劣势，意味着关联网络所涵盖的人数明显少于主要竞品、网络中的人在终端所处的地位较低、这些人与业务主管的关联状态大部处于只说官话状态；

关联网络占用处于相对优势，意味着关联网络所涵盖的人数明显多于主要竞品、网络中的人在终端所处的地位覆盖中高层面、这些人与业务主管的关联状态大部已处于有效谈话阶段；

关联网络占用处于绝对优势，意味着关联网络所涵盖的人数明显多于主要竞品、网络中的人在终端所处的地位覆盖中高层面、这些人与业务主管的关联状态大部已处于无话不谈阶段。

伴随着终端运营由单一的门店运营上升到门店运营和系统运营相结合的阶段，我们在终端的关联网络结构将发生质的变化。

我们在终端关联网络的绝对优势将凭借我们的运营机制在门店和系统两个层面得以持续性的维持，届时双方将形成战略性合作。

2.2.6终端资源占用成果—促销员

促销员是品牌商派往终端直面消费者的销售人员。

三年的终端运营实践经验证明，促销员对终端销售所起的作用日益重要，与终端业绩（尤其是动销率）的关联性越来越大。

鉴于此，从某角度讲，在当前乃至未来相当一段时期内，促销员在终端将作为一种至关重要的竞争资源存在。

此外，从本质属性讲促销员又是我们人力资源队伍的有机组成部分之一。

促销员作为一种关键性终端资源，我们可用促销员配置、稳定性、专业性等要素来显示其占用的工作成果（效）。

图-13显示有关促销员管理的工作成果。

不良状态，意味着重点终端尤其是核心终端我们未能配置促销员（或兼职促销员）或虽有促销员但其稳定性极差（不到一年），促销员在终端基本无法有效地展开工作；

中等状态，意味着核心终端能够配置促销员（或兼职促销员）且已相对稳定（如能稳定一年以上），促销员的专业性已超越主要竞品的促销员，基本能有效地展开工作；

最佳状态，意味着核心终端能够配置促销员（或兼职促销员）且已非常稳定（如能稳定三年以上），促销员的专业性已全面超越主要竞品促销员，基本能高效地展开工作。

作为人力资源的一份子，促销员拥有强烈成就感和组织归属感。

2.3终端运营成果区—终端运营最终成果

终端最终运营成果体现终端运营最终所获得的经济成果，它全面显示贝蒂斯在终端橄榄油品类中的市场地位。

通常可用单位时间内的销售量、单位时间内的销售额、终端销售占比、品牌影响力等来体现这一成果。

图-14显示有关终端运营最终成果。

品类市场地位最差，意味着我们的产品在终端橄榄油品类的所有品牌中，销量最少、销售额最低、占有率最低或未达26%、品牌影响力最弱。

按照蓝切斯特法则销售占比未达到26%（原为26.12％）意味着生存问题远未解决。

品类市场地位达到中等水平，意味着我们的产品在终端橄榄油品类的所有品牌中，销量占比和销售额占比达到26%以上且接近或略超过平均水平、品牌在终端具有一定的影响力。

按照蓝切斯特法则销售占比达到26%仅仅意味着达到了生存线，但此时即使公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。

品类市场地位达到相对第一，意味着我们的产品在终端橄榄油品类的所有品牌中，销量或销售额超过主要竞品，销售占比达到42%以上且占有率第一，品牌在终端的影响力全面超越主要竞品。

按照蓝切斯特法则当市场占有率达到42％（原为41.7％）时，企业才进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。

品类市场地位达到绝对第一，意味着我们的产品在终端橄榄油品类的所有品牌中，销量占比和销售额占比达到或接近74%、品牌在终端成为最具影响力的品牌。

按照蓝切斯特法则当市场占有率达到74％（原为73.88％）时，不论对手的个数和实力，除非自身主观的原因，对手已基本无法组织进攻，因而构成对市场的独占。

2.4终端运营各项成果间的互动

三类成果之间相互支持，螺旋上升。

从长远角度讲，客情是持续提升终端资源占用和最终成果的必要基础。

客情好可直接扩大对终端资源的占用；

公司的客情在产品进店后主要靠运营和最终成果积累来巩固。

最大限度地占用终端资源可赢得尽可能多的销售机会，进而提升最终成果。

张总曾说过：

“把陈列做到第一，坚持住，你就离销售第一不远了”。

公司大致有三种获取终端资源的途径：

借助终端客情获得；

靠终端投入获得；

靠高销售绩效赢得。

最终成果又是影响客情的最关键因素，同时最终成果的大幅提升，又会促进用最低成本占用更多的终端资源。

公司大致有三种最终成果增长状态：

部分终端的高资源占用率迅速产生理想的最终成果；

部分终端客情推动团购迅速产生较为理想的最终成果；

大部分终端客情和终端资源占用尚需一定时间积累才能产生明显的高最终成果。

3.终端运营成果与终端压仓

3.1终端压仓策略

终端压仓是通过终端运营的规模订单所实现的向终端的规模性放货。

作为2011年中秋战役的一种核心策略，终端压仓是一种集约性地提升终端运营成果的运营活动。

终端压仓在各大区、办事处组织和实施中秋战役中不同程度地凸显成效，这一策略引发两个改变效应：

其一，改变了业务主管、终端关键人和经销商的许多认知，将许多的“不可能”变成了现实。

其二，改变了与竞品在终端的竞争格局，强化了贝蒂斯在终端橄榄油品类中的市场地位。

中秋战役的实践证明，终端压仓已成为基于现实推进终端掌控的一种有效战术。

中秋战役之后，公司已认识到了这一策略实际上已具有战略意义和价值，所以春节战役将其上升到战略层面，在全公司正式、全面、系统地部署实施。

3.2终端压仓与终端运营成果

终端压仓实际上是以规模性地占用终端的订单资源、陈列资源和库存资源为核心，带动终端客情建设升级和整体终端资源的占用率的提升，最大限度地赢得终端的销售机会。

伴随压仓的推进，业务主管所提的以压仓为主的运营主张或全部或部分赢得了终端关键人的认可和支持，客情因此而强化。

从战役的结果来看，大部分终端超出预期地在销量、销售额、销售占比、终端品牌影响力等终端运营最终成果上意外获得突破，中秋期间、春节期间部分终端赢得第一的市场地位，终端压仓起到了十分重要的作用，从而有力地推动了掌控终端的进程。

另一方面，我们也要客观地看到部分终端压仓后动销率不尽理想，有些还形成了不同规模的退货。

我们要积极地看待这些现象，这是终端压仓的一种正常反应之一，它并未超出我们系统的整体承控范围，同时还从正面引发我们对终端进销平衡进行深入思考，探测终端备货和动销的均衡点，进而逐步过渡到科学营销。

图-15显示终端压仓与终端运营成果间的关系。

3.3终端压仓与科学营销

张总在2012年年会上指出终端压仓最好改称终端备货，这样容易为各方接受，这一具有中性涵义的概念修正彰显了我们终端运营的理性。

终端压仓作为一种战术还能用多久？

是否要一直“压”下去？

陆总在《科学营销》一文中指出“终端压仓作为一个核心战术是在市场发展到一定阶段产生的”。

橄榄油是个新品类，目前正处于高速成长期，到底有多大销量、销售机会多大、销量产生在什么时间、哪些人群是主流等等，还有许多不确定性，此时以尽量大的订货、库存是“应对”这些“不确定性”的重要方式，通过终端压仓（终端备货）我们可以使现阶段终端的销售机会最大化，同时我们也可以通过终端压仓（终端备货），逐步测找到终端动销率与终端压仓（终端备货）量间的总体平衡点以及时间分布节奏的规律。

随着市场进程推进，当“压仓”的边际效益达到极点时，我们就需要调整思路，依据所获取的终端动销率与终端备货量间的总体平衡点以及时间分布节奏的规律等信息，与终端关键人一起根据不同淡旺季的“库存周转天数”核定的安全库存，力求订货“自动化”。

因此，从市场发展的长远角度讲，终端压仓（终端备货）是符合一定市场发展阶段的富有成效的策略，随着市场的发展终端压仓（终端备货）将会逐渐升级为科学营销框架下的合理订单和安