控增量去库存规范管理方案Word格式.docx

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地质和气候的影响，都会延误工期，工程的成本也因此大幅增加。

3、施工组织不合理。

由于投标与施工现场实际的差异，一些项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。

另外，由于资金困难或其他原因，项目部出现停工现象，在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交的资源管理费。

如果停工时间较长，也会形成项目部的亏损。

4、计划目标不明确。

绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，甚至没有节点工期计划，有的虽然有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

如购买材料无计划，其结果必然造成材料的积压、浪费。

“有原则不乱，预算不穷，有技术不怕，有计划不忙”。

如果项目部确定了成本控制目标并认真执行，就不会出现如此大的误差。

由于分项目工程成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

5、分包措施不完善。

项目部对分包队伍缺欠相应的配套措施，对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料的超支和浪费，设备性能下降，致使多拨付工程款，最后形成亏损。

有的项目部虽然分包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

总之，合同管理混乱，致使企业遭受重大经济损失。

6、出现质量安全问题。

一些项目存在比较严重的工程质量问题，从而导致返工、修复等重复施工的现象发生，这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备和资金的投入。

安全事故的发生也大大增加了费用的之出。

人员的轻微伤不仅影响工效，还增加了医药费等间接费用的支出。

重大伤亡事故动辄几十万的巨额赔付费用，既影响员工情绪，又降低生产效率，同时还投入相关人员大量精力。

7、设备利用率不高。

一些项目部对所承担的工程定位不准，为保证施工不间断，盲目购置或从他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了现金，使施工生产所需的人、财、物不能及时到位或增大间接费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。

8、其他方面控制不力。

在非政策性亏损的项目部中，几乎都存在以下这样的情况：

一是办公费、差旅费和业务招待费失控；

二是项目经理、材料员等要害岗位利用职务之便侵吞公款占为己有；

三是工程计价不认真，向业主计量时有漏项，造成工程计价收入的流失；

四是内部管理不善，综合治理状况令人堪忧，造成钢材、油料、设备配件等被盗或丢失；

五是缺乏资金的控制，不该提前支付的资金提前支付，不该超预付的资金出现超预付等现象，导致了现金流失无法循环。

二、遏制亏损的方案

1、慎重承揽招标价格于成本的工程。

尽管《招标投标法》和《反不正当竞争法》均提出了“不得低于成本价格销售产品（投标）”这一规定，但在工程实践中低于成本中标的现象仍层出不穷。

如果公司承揽了这样的工程后，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。

因此，应慎重承揽标价低于成本的工程，即使这是为了而进入某一市场，也必须要有足够的抵御风险的能力。

以避免低价地质、合同欺诈等问题，造成不必要的经济损失。

2、优化施工组织设计和资源配置。

公司必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，使施工组织设计更加科学、合理，完成符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。

优化施工方案可以加快施工工期，减少投入，降低成本。

要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置人员、材料、设备和资金等资源，最大限度的发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。

同时也要采用先进的施工技术，以提高施工效率，加快工程进度。

3、完善个项管理制度，建立成本控制机制。

项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

同时要加强对各业务执行制度的检查，保证成本控制的质量。

推行责任成本管理。

按照可控原因，项目部对施工作业队和员工要分清个项成本责任单价，要严格执行行内部验工计价制度，及时向施工作业队和员工兑现奖罚。

4、加强合同管理。

项目部，特别是分包工程为主的项目部，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用水电热、借贷款、租赁、融资租赁、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签证正式的和同，不得已口头形式约定。

项目部签订合同要由项目主要领导及班子成员组织相关业务口共同参与，杜绝个人行为。

在合同的履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，对分包单位要认真按合同结算，各业务部门严格把关，及时收取各项应收的工程管理费、材料管理费、机械租凭费等费用，防止收益的流失。

5、强化安全、质量管理。

项目部要积极预防和可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故责任人原惩罚制度，是全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头消除安全、质量事故隐患。

做到干一项工程，占一方市场，交一方朋友，创一方信誉，立一座丰碑。

6、严格按照规定结算工程款。

项目部必须按合同规定和工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程价款量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得对分包的单位预付备料款和工程款。

在结算工程款时，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。

要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有分包单位业务有关的各业务口是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门意见。

要严格禁止分包单位以项目部或公司的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明等。

〖“两金”占用及其压降〗

一、“两金”含义

根据国资委《关于中央企业开展两金占用专项清理工作有关事项的通知》的有关要求，纳入专项清理范围的“两金”占用主要包括存货和各类应收款项，其中应收款项包括应收账款、长期应收款和其他应收款。

根据国资委的有关规定，施工企业的“两金”包括债权和存货，债权包括应收账款、长期应收款、其他应收款、应收票据及预付账款等，存货主要包括库存材料及已完工未计价工程等。

二、“两金”成因

公司面对的建筑施工市场类型复杂，涉及的产业链较长，工程项目的经营具有点多、面广、周期长的特点，工程计价支付流程复杂。

而“两金”的形成往往与公司所处的环境有较大的关系。

以下结合公司实际，对公司“两金”的形态和形成的原因进行简要分析。

（一）存货。

存货项目包括建材、周转材料等生产经营材料，以及已完工未结算项目，导致上述项目增加的主要原因包括：

1.正常生产形成存货。

生产经营购置的生产材料，主要包括库存材料、周转材料、低值易耗品等，属储备型暂时性库存。

对于这部分库存，只要实行计划或全面预算管理，或与供应商协商，采取即生产即供货机制的“零库存”方式，会有效降低这部分存货的增加。

2.业主计价滞后形成的已完工未计价存货。

主要包括按合同规定，没有达到计价要求形成的已完工未计价存货，或是业主受制于资金等原因，主观采取延后计价形成的存货。

后一部分是导致存货规模快速增长的重要因素，也是本文关注的重点。

3.企业管理行为增加的存货。

主要包括企业由于业绩考核等方面的需求，所实施的人为调节当期的经营结果，粉饰财务报表，对于当期重大亏损不反映或不完全反映，将部分亏损以存货的形式（形式上的已完工未计价）列示；

同时，由于部分工程项目业主变更索赔审批流程复杂，往往到项目完工后才启动概算清理工作，而这部分成本实际已经发生，为保持收入与成本的配比，往往在账面预留一部分成本。

另外，施工过程材料涨价形成料差的调差工作滞后，这部分也会使存货增加。

（二）债权。

对于公司来说，“两金”中存货与应收各类款项相联系，特别是存货与应收账款或应收票据直接相关，其主要成因有：

一是经营活动影响的应收账款或预付账款。

合同约定的计价支付比例及合同约定质保金的预留比例，会对应收账款或应收票据造成直接影响，若合同约定支付比例高，则形成的应收账款余额大；

同时，与分包方的合同约定条款也直接影响着预付款的金额。

二是管理活动影响的其他应收款项。

其他应收款指除应收账款、应收票据及预付账款外的应收、暂付款项。

由于施工项目点多面广，加上项目多处于交通不发达或偏远地区，项目管理中前期资金使用量大，物资采购等暂时性付款频繁，这些管理活动没有充分利用或无法充分利用现有便捷的银行信用支付方式，容易形成债权，占用公司的资金。

三是内部控制不严，没有及时清理个人借支，也会增大其他应收款金额。

三、降低“两金”的管理思路

“两金”总体上大致可分为正常经营形成及管理原因形成，而管理原因导致非正常形成的“两金”是目标压降的重点。

据此建议，要将“两金”压降工作放在公司内部大的治理环境中进行，实行不同的管理思路，并让“项目治亏”及双清工作相结合，从根本上使“两金”占总资产比率不断下降。

（一）切实提高“两金”压降重要性的认识。

各级管理人员要充分认识到“两金”占用过高对经济运行造成的重大不利影响，将“两金”压降作为转变经营管理方式、努力提质增效的重要措施，针对“两金”压降对象，制定并分解近、中、远期“两金”压降目标，细化分解目标，同时，要明确“两金”压降工作的牵头部门和责任部门，形成经营、采购、生产、财务、考核的内部协同机制，确保“两金”压降工作与业务及财务深度融合。

（二）“两金”压降与双清工作相协调。

全面清查目前“两金”存量，分析科目、账期（库龄）、客户类别等结构情况，对于正常经营需求规模的“两金”（如未到期的应收款、合同内的已完未验款、备品备料），要持续优化管理，尽力减少资金占用；

对于超出正常经营需求规模的“两金”，如形成拖欠的各类应收款、不能正常结算的已完未验工业产成品、低效无效的物资材料等，要清理压降，努力减少损失。

确定“双清”工作重点，主要做好推进“已完工未计量”工程款的确权工作、清收各类应收款项、清理各类风险资产等三项工作。

要设定阶段性控制目标，认真编制相应期间的各季度双清工作方案，确定适度从严的清收率和清欠率，将年度控制目标分解到季度、月度，分解到项目部、经营单位，确保季度双清目标科学、合理，确保全面完成全年“两金”压降任务。

（三）将“项目治亏”与“两金”压降有机结合。

“项目治亏”和“两金”压降密切相关，相互交织，项目亏损会使存货增加，由于需要垫付资金完成项目施工，导致公司资金紧张，严重时可能会导致资金链断裂，因此，公司要将“项目治亏”和“两金”压降结合，从治标与治本两个方面，形成体系治理，才能更好地从根本上实现“两金”的压降工作。

（四）完善“两金”压降责任体系。

制定“两金”压降管理工作责任矩阵，分清主责和辅责部门，形成主责部门主抓、辅责部门配合的机制管理。

通过由基层项目部层层编报的双清工作方案，按照“谁放账，谁清收”的管控原则明确指定各单项存货、债权项目的压降责任领导和责任人员，自下而上建成全系统、全级次、全覆盖的责任体系。

（五）强化跟踪分析和督导检查。

要强化“两金”压降工作的动态管理，确保“两金”压降工作“过程受控”。

一方面，要建立“两金”压降工作报告制度。

另一方面，要结合经营单位、项目部双清工作进展，对“两金”压降效果不明显、双清工作不得力的单位实施督导并加以通报。

同时，要制定非年薪管理的双清人员奖罚办法，补充完善项目绩效考核指标，在经过分析的基础上，设立年度“两金”压降目标，将“两金”年末余额纳入考核指标，并与绩效考核和薪酬兑现紧密挂钩。

通过上述措施，建立健全“两金”压降工作的目标考核机制，加大“两金”压降的考核权重，充分发挥预算、考核、薪酬协同效应，变压力为动力，激发双清工作人员的主动性和积极性。

总体来说，为实现压降“两金”的目标，公司需要采取严格的监控、报告及考核体系，并结合实际，坚持全面清理与重点清理相结合、存量清理与增量控制相结合、短期目标与长远发展相结合的原则，对正常经营需求规模内的“两金”占用进行持续优化管理，对超出正常经营需求规模的“两金”占用坚决进行清理压降，遏制“两金”占用过快上升势头，逐步提高应收款项和存货周转水平，实现企业资产运营效率的提升，经营状况的持续改善。

四、“两金”压降的具体方案

（一）压降存货规模方面

1.针对已完未验存货。

一是要自上而下强化组织管理，确定目标，明确职责，责任到人，制定措施，落实责任，奖罚分明；

二是对因计量滞后形成的，要加强基础管理工作，补充完善各项基础资料，完备计量手续，加快推进业主批复签认和结算；

三是对因业主资金紧张、变更索赔等原因延迟结算的，加强与业主、设计单位和监理的沟通协调，进一步细化、量化每项变更索赔事项的内容和价值，明确责任人和完成时间，确保变更索赔价值的批复确认，尽早取得收入。

2.针对工业类存货。

一是通过实施精细化管理，加强生产计划管理，使其更具合理性。

对原材料、在产品、产成品进行指标分解，落实主责部门，加大对存货周转的考核力度，用经济手段促进降低占用的积极性；

二是通过开展存量资产清查工作，及时发现闲置低效无效资产，并进行盘活处置。

对没有使用价值的存货，提出处置方案，确定代用、改制、报废等处理方式，降低资金占用。

3.针对物资类存货。

重点围绕物资采购计划管理、推进集中采购供应、优化采购方式、提高周转材料利用效率、清理闲置库存、处置废旧物资等开展工作。

一是强化物资采购供应计划管理，开发、应用有关系统，做好采购供应衔接，防范物资积压；

二是推进主要物资集中采购、统一储备，降低物资采购供应库存需求；

三是开展代理销售或供应商寄售，实现施工生产常用物资“经济零库存”供应；

四是实施周转材料集中管理、内部租赁，并建立公司周转材料调配工作平台，提高周转材料使用效率，降低资产配置需求；

五是清理处置闲置低效物资和周转材料，降低库存水平。

（二）压降各类债权方面。

充分利用便捷金融服务体系，千方百计开展催收清欠，降低应收款项。

要针对不同的应收款项，采取不同的管理措施。

1.合同经营业务形成的应收账款或预付账款。

公司财务部主责清欠，并牵头组织“两金”压降工作。

一是加大“两金”压降宣贯力度。

组建工作机构，加强与清收责任部门、项目部及经营单位的组织协调，确保清收清欠工作同步推进、同等力度；

二是明确压降目标。

全面筛查合同履约状况，重新识别和评估应收款项风险，特别是应收余额较大、账龄较长款项及逾期款项等。

要逐一排查客户资信状况，重新确定授信额度及信用账期，清存量、限增量，防范外部风险波及企业，为内部各管理层级的经济运行确定路线图和责任到人的管理机制；

三是创新清欠工作思路。

在采取各种合法合规手段开展清欠工作基础上，规范实施应收账款保理等业务，寻求增大财务费用与资金时间价值之间的平衡，规范会计核算和报表列示，杜绝“两金”占用虚增。

2.对其他应收类款项。

充分利用现有的大信息、大数据及发达的银行金融体系，便利的支付方式，利用银行授信支付期，减少各类借支；

通过集团公司的规模效应，加强集团公司与银行之间的银企合作，办理具有优惠性质的银行支付卡，解决各业务人员的大额借支问题，从而有效降低备用金的发生额；

财务人员及时动态清理其他应收款项，项目经理全力支持采取前款不清后款不借的方式，加强公司资金借支的管理，从而有效降低其他应收款。

综合以上阐述，结合当下：

公司亏损的项目账目不断出现、宏观经济增速放缓，全面清理地方政府融资平台，PPP等吸收社会资金进行基础设施建设的模式还未完善的情况，短期内资金紧张的状况不会得到根本改善，公司面临的增量和“两金”增长压力也会越来越大。

公司应当重视控制增量和“两金”的压降工作，切实防范和规避附属风险，采取多种管理措施方案，多管齐下，从源头抓起，建立并完善清收清欠及“控增量，去存货”长效机制，逐步实现公司财务状况的根本好转。